踏實(shí)的執(zhí)行力戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)的不二法門(工商時(shí)報(bào))

1、.踏實(shí)的執(zhí)行力 戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)的不二法門(工商時(shí)報(bào))2007/05/02 06:40:35 類別: 企業(yè)管理 作者: CGS 本文選自 全球華文行銷知識(shí)庫(kù)2005年惠普迅雷不及掩耳地解僱前執(zhí)行長(zhǎng)菲奧莉娜之後，接任的馬克賀德在2年內(nèi)，竟讓惠普創(chuàng)下40年來首次營(yíng)收超越IBM的紀(jì)錄。從他的各種改革的魄力與做法可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要有夢(mèng)，得靠執(zhí)行力才可能成真。2006年結(jié)束，惠普(HP)電腦公司交出漂亮的成績(jī)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)9 21億美元，超越了IBM公司，成為科技界的龍頭，這是40年來惠普第一次超越了IBM，幕後的功臣無疑是上任才2年的執(zhí)行長(zhǎng)馬克賀德( Mark Hurd)。自從2005年2月9日惠普前執(zhí)行長(zhǎng)菲奧莉

2、娜(Fiorina)意外被解雇以後，當(dāng)年的4月1日馬克賀德便走馬上任，展開了所謂非卡莉( UnCarly)時(shí)代的來臨(卡莉是菲奧莉娜的暱稱)。馬克的作風(fēng)和卡莉是完全相反的，卡莉一向是媒體的寵兒，具有熱情和遠(yuǎn)見，但也引發(fā)許多爭(zhēng)議。她對(duì)於市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)一向具有先見之明，譬如她很早就指出網(wǎng)路的未來發(fā)展和電腦產(chǎn)品的商品化，對(duì)科技產(chǎn)業(yè)將帶來很大的衝擊，而她一手主導(dǎo)的惠普和康柏(Compaq)的併購(gòu)案，不但引起惠普創(chuàng)辦家族的反對(duì)，也得不到投資人的青睞，因此在她任內(nèi)5年半，惠普的股價(jià)跌了56，最後被迫離職。相反的，馬克是一個(gè)作風(fēng)低調(diào)、行事務(wù)實(shí)，注重執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)紀(jì)律的人。譬如他上任以後只有很簡(jiǎn)單的記者會(huì)，不喜

3、歡接受記者採(cǎi)訪，即使接受媒體採(cǎi)訪，也不喜歡個(gè)人獨(dú)照，而要求整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)一起合照，辦公大樓的門廊也不掛個(gè)人照片，同時(shí)也不出席大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)袖每年都會(huì)參加的全球經(jīng)濟(jì)論壇，反而寧願(yuàn)花一天的時(shí)間在惠普公司附近的Best Buy電器行傾聽顧客對(duì)該公司產(chǎn)品的意見。綜合富比士(Forbes)雜誌最近的深入報(bào)導(dǎo)，馬克讓惠普重振雄風(fēng)的原因可以歸納為以下5點(diǎn)：1.組織重整在菲奧莉娜任內(nèi)，她把惠普的3個(gè)主力商品(印表機(jī)、電腦和伺服器)部門和業(yè)務(wù)部門分開，商品部門只負(fù)責(zé)商品設(shè)計(jì)和開發(fā)，另外成立一個(gè)顧客服務(wù)部門(Customer Solution Group)，負(fù)責(zé)行銷和銷售。但是馬克發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)行銷和商品開發(fā)拆開，彼此溝

4、通不良，而且相互推諉責(zé)任，假設(shè)某個(gè)產(chǎn)品銷售不好，則業(yè)務(wù)部門會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，而設(shè)計(jì)部門則認(rèn)為業(yè)務(wù)推銷不力。因此他採(cǎi)取組織重整，將個(gè)人電腦和印表機(jī)2個(gè)事業(yè)部拆開，如此從商品開發(fā)、採(cǎi)購(gòu)到行銷一貫作業(yè)，事業(yè)部的主管可以掌握80的預(yù)算分配(除掉總公司控制的人事和財(cái)務(wù)費(fèi)用)，因此責(zé)任歸屬明確。2.降低成本在馬克任內(nèi)他大量裁員，裁去了1萬(wàn)5300人，但是絲毫不影響業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，因?yàn)樗贸返亩际侨耸?、?cái)務(wù)等內(nèi)部的幕僚人員，而非直線人員，如此不但效率提高而人事成本大幅降低。另外也致力於降低採(cǎi)購(gòu)成本，刪減各種不需要的開銷。因此2年內(nèi)，惠普的毛利率從1.6提高到8，獲利成長(zhǎng)158，達(dá)到60億美元。以人員的績(jī)效表現(xiàn)來

5、說，每個(gè)惠普員工創(chuàng)造的平均收入為61萬(wàn)1050美元，是IBM員工的2倍，而每個(gè)惠普員工創(chuàng)造的平均獲利是4萬(wàn)1320美元，也比IBM員工的2 萬(wàn)88 40美元高很多。3.簡(jiǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)制度馬克發(fā)現(xiàn)原來的公司獎(jiǎng)勵(lì)制度太過複雜，除了評(píng)估營(yíng)收和獲利之外，還要兼顧所謂的全部顧客經(jīng)驗(yàn)(total customer experience )，讓人員無所適從。因此他把獎(jiǎng)勵(lì)制度簡(jiǎn)化為直接和獲利及營(yíng)收成長(zhǎng)有關(guān)，如此可以產(chǎn)生立竿見影的效果，讓人員可以全力拚業(yè)績(jī)和盈利。4.整合資訊作業(yè)惠普公司每年在全球179個(gè)國(guó)家要銷售3500萬(wàn)臺(tái)個(gè)人電腦，5000萬(wàn)臺(tái)印表機(jī)和200萬(wàn)臺(tái)伺服器，亦即每天要銷售9.5萬(wàn)臺(tái)個(gè)人電腦、13. 7

6、萬(wàn)臺(tái)印表機(jī)和5500臺(tái)伺服器。為了要掌握全球各地產(chǎn)品的生產(chǎn)、採(cǎi)購(gòu)和銷售狀況，馬克致力於建立一套全球共用的資訊平臺(tái)來提供更好的決策。因此他從戴爾(Dell)公司挖角了藍(lán)道摩特(Randall Mott)來?yè)?dān)任資訊長(zhǎng)，藍(lán)道一手主導(dǎo)把戴爾公司所有電腦整合成單一平臺(tái)，因此馬克要求他替惠普公司達(dá)成同樣的目標(biāo)。在藍(lán)道來到惠普之前，惠普在全球有85個(gè)資訊中心，使用7000種應(yīng)用軟體和784種不同的資料庫(kù)。在藍(lán)道的努力下，他把85個(gè)資訊中心縮減為6個(gè)資訊中心，只使用1500種應(yīng)用軟體，他所建立的單一平臺(tái)可以追蹤15萬(wàn)員工、10萬(wàn)供應(yīng)商和合作夥伴任何特定時(shí)間的狀況，而且一次可以5萬(wàn)人同時(shí)作業(yè)。他不但大大提升了作業(yè)的效率，也大幅降低資訊作業(yè)的成本。5.開發(fā)業(yè)務(wù)為了要擴(kuò)大業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，馬克嚴(yán)格要求每個(gè)部門主管要提出業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的計(jì)畫，並且精確掌握數(shù)字。他利用建立的資訊平臺(tái)提供業(yè)務(wù)部門更深入了解客戶的狀況，提供更有利的銷售服務(wù)。同時(shí)，他針對(duì)全球 2000大公司進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，希望能爭(zhēng)取到每個(gè)公司500萬(wàn)的軟硬體和資訊顧問服務(wù)費(fèi)用，相當(dāng)於100億的銷售潛力。馬克賀德在惠普公司扮演的角色像是一個(gè)教練，不像卡莉一樣把自己扮演成一個(gè)出色的明星球員。他實(shí)事求是，不愛出風(fēng)頭，每天要發(fā)出