國有企業(yè)人才流失原因及對策

1、國有企業(yè)人才流失原因及對策這是金延平老師的，國有企業(yè)人才流失原因及對策?？紪|北財(cái)經(jīng)管理系關(guān)注金延平  進(jìn)入新世紀(jì)，以高科技為龍頭的新經(jīng)濟(jì)日新月異，知識經(jīng)濟(jì)的到來和世界經(jīng)濟(jì)一體化的日趨開展，使企業(yè)最短缺、最重要的資源不再是資金，而是高水平的人才。鑒于此，各個國家、各個企業(yè)間最關(guān)鍵、又最常見，最公開、又最隱秘的競爭就是對人才的爭奪。而這場人才爭奪戰(zhàn)的硝煙早已燃及我國。近幾年間，全球幾乎所有知名的世界級大企業(yè)，如微軟、英特爾、IBM、惠普、寶潔、摩托羅拉、諾基亞競相在北京開設(shè)了爭奪中國外鄉(xiāng)人才的研究院所。在廣州，近百家跨國公司占據(jù)了羊城的一角；在北京，曾經(jīng)宣稱“要吸引100名頂尖中國科學(xué)家

2、的微軟中國研究院已經(jīng)提升為亞洲研究院；而摩托羅拉更是增加100億投資廣攬人才。隨著中國“入世，跨國企業(yè)將隨之大量涌入，預(yù)示著我國企業(yè)面對的將是史無前例的劇烈的人才競爭戰(zhàn)。  相比之下，在劇烈的市場競爭中我國的國有企業(yè)勞動用工制度仍處在由政府控制的完全不自由的方案經(jīng)濟(jì)體制向自由的以市場調(diào)節(jié)的市場經(jīng)濟(jì)體制過渡階段。在兩種用工制度的影響下，國有企業(yè)員工的勞動行為還處于一種進(jìn)退維谷徘徊觀望的態(tài)勢。許多員工流出意愿強(qiáng)，但實(shí)際未流出。一些員工一腳踏在國有企業(yè)另一只腳卻邁向市場部門，呈現(xiàn)在職失業(yè)和從事第二職業(yè)的特殊的勞動力隱性流出態(tài)勢。國有企業(yè)出現(xiàn)“該進(jìn)的進(jìn)不來、“該留的留不住、“該分流

3、的流不出等特殊現(xiàn)象，從而使國有企業(yè)出現(xiàn)顯性流出和隱性流出兩種人才流失狀態(tài)。據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所調(diào)查顯示，在過去的五年里，被調(diào)查的企業(yè)共引入各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達(dá)5521人，流出引入比為71。其中，北京、上海、廣州三市由于外企、合資企業(yè)及有實(shí)力的集體、私營企業(yè)較多，國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重，流出引入比到達(dá)89。整個調(diào)查，流出引入比超過100的企業(yè)占18.7，超過50缺乏100的企業(yè)占42.5。而單對2001年北京工業(yè)系統(tǒng)150家大中型國有企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，1982年以后引進(jìn)的大學(xué)以上學(xué)歷人員流失率就高達(dá)64?？梢?，從整體上看國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象普遍而且嚴(yán)重。而從個案分

4、析中我們更能看出人才流失的堅(jiān)決性。2001年武鋼先后六位博士辭職，另有一名被送到美國學(xué)習(xí)的技術(shù)人員，歸來后為離開武鋼不惜賠償27萬元培養(yǎng)費(fèi)；東方通信股份流出人員占到總?cè)藬?shù)的10；山海關(guān)船廠兩年內(nèi)已有20多人辭職，其中包括5名營銷骨干，市場嚴(yán)重受損。孫昌基也深深感覺到中國銀行人才流失的威脅，他透露說：“中國銀行近3年來辭職的職工多達(dá)4403人，其中62.4的優(yōu)秀人才被外資銀行和其他金融機(jī)構(gòu)挖走。而中國人民銀行的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)那么說明，從1999年到2000年，四大國有商業(yè)銀行有4.13萬人辭職，其中絕大局部流向外資銀行和其他金融機(jī)構(gòu)?？梢钥吹剑侥壳盀橹箛衅髽I(yè)是這場人才爭奪戰(zhàn)中最大的失敗者。

5、0; 可以說，國有企業(yè)人才隱性流失是員工勞動行為的一種非正常形態(tài)，它的流出形式一般主要表現(xiàn)為主動在職失業(yè)和從事第二職業(yè)。但是人才的隱性流出卻是國有企業(yè)人才個人面對二元體制的博弈選擇。主動在職失業(yè)是指員工個人在保持在職的條件對事業(yè)的不太在意的一種情況。這局部主動在職失業(yè)人員在積極從事著第二職業(yè)，如果沒有制度壁壘而且勞動力市場健全或準(zhǔn)健全，他們就會主動流出。作為人才隱性流出無法統(tǒng)計(jì)具體數(shù)字，但是正式以這種方式一方面使他們保持了“在職，另一方面又在市場部門保持“就業(yè)，分散風(fēng)險，追求著自身收益的最大化。  一、國有企業(yè)人才流失的原因分析  一人才流失的

6、理論根底。從人才流失的理論模式討論人才流失綜合決定性原因?qū)⒂欣谥笇?dǎo)我們分析和診斷其所在組織的人才流失問題。本文較為贊同用擴(kuò)展的莫布雷模型將人才流出的多重變量結(jié)合起來，構(gòu)造出較為全面和完整的關(guān)于人才流失的理論根底。  企業(yè)人才打算辭職繼而從企業(yè)真正流出，主要由四個根本因素決定的：  1、工作滿意度。工作滿意是指人才在比擬了現(xiàn)有工作的綜合價值及對可能獲得的工作進(jìn)行綜合價值評價后，對現(xiàn)有工作的積極定位。當(dāng)人才認(rèn)為工作能提供自己所看重的價值時，員工對工作的滿意度就會增強(qiáng)；反之，滿意度就會下降。對于工作滿意度可以從下面幾方面理解：1個人價值觀。即個體對同一工作環(huán)

7、境及狀況所作的價值評價各不相同。這就要在認(rèn)同個人價值觀的差異根底上設(shè)置靈活有效的甄選、安置和報酬體系等。2認(rèn)知。人才通過感知，根據(jù)自身的價值趨向?qū)λ兄氖虑檫M(jìn)行思考，這樣的事件點(diǎn)的聚集構(gòu)成人才工作滿足的程度。因而注重了解和掌握人才的認(rèn)知情況和價值觀，并積極與員工溝通將有利于提高工作滿意度。3個人價值觀的多元性。工作滿足是有一系列在工作中能獲得的與自身認(rèn)為重要的多種價值趨向相吻合的良好心態(tài)所構(gòu)成的。只重視某一方面的價值觀趨向，結(jié)果是會令人失望的。另外也給我們啟示，當(dāng)對某一方面價值不能滿足時可以通過增加其他方面的收益來進(jìn)行補(bǔ)償。  2、對企業(yè)內(nèi)部其他職位收益的預(yù)期。人才對現(xiàn)有

8、的工作不滿意，仍可能不會出現(xiàn)流出的現(xiàn)象。他可能會考慮將來不會總做現(xiàn)在的工作，升遷到一個自己滿意的角色。對將來工作滿足與收益的預(yù)期主要考慮下面幾項(xiàng)因素：預(yù)期現(xiàn)在工作會發(fā)生變化；預(yù)期有內(nèi)部流動的可能性；預(yù)期會有提升的時機(jī)；預(yù)期企業(yè)管理制度、工作條件會發(fā)生變化；預(yù)期通過與其他員工交換工作崗位，或由于他人的流出而得到晉升的時機(jī)。接受管理訓(xùn)練的員工，接受入伍訓(xùn)練的新兵，年輕的有才華的低級職員等，由于他們對自身將來在企業(yè)中的角色具有良好的預(yù)期，即使對目前的工作狀況不滿意也不會辭職。因而，一方面，人才對現(xiàn)在工作不滿但有可能因?yàn)閷ξ磥碓谄髽I(yè)中事業(yè)的開展有良好的預(yù)期而不會辭職；另一方面，人才也可能現(xiàn)在工作很滿意

9、但對其在企業(yè)中的未來角色預(yù)期悲觀而作出辭職的決策。從而，在做人才流失分析時，既要考慮人才對現(xiàn)實(shí)的滿意度，也要考慮人才對將來工作角色的預(yù)期情況。  3、對企業(yè)外其他工作角色收益的預(yù)期。這一變量試圖撲捉這樣的信息，即對現(xiàn)在工作不滿意或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部流動的期望不高的員工，也許會由于對自身在外部尋找有吸引力工作的期望不高而不做辭職選擇；相反，對現(xiàn)有工作感到滿意或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部流動或變換職位持積極態(tài)度的員工，也許會由于在外部能找到更具有吸引力的工作而辭職。這一變量啟示我們，應(yīng)從人才流失的視角詳細(xì)比擬和分析本行業(yè)或同一勞動力市場上人才工資待遇和員工利益情況，還有人才工作的收獲、工作條件及人才在

10、外部獲得工作的時機(jī)等。  4、個人非工作價值觀及非工作角色。人才能否將對現(xiàn)有工作的評判及對未來工作的估計(jì)轉(zhuǎn)化為流出打算或行動，取決于人才的這些預(yù)期與許多非工作收益或工作外角色因素是相互促進(jìn)，還是相互沖突的。對那些認(rèn)為自身主要的生活價值與工作聯(lián)系不大的個體來說，其工作選擇及流出選擇并不太依賴上述三種與工作密切相關(guān)的變量。而那些把工作作為人生的重要價值的個體，其工作或流出選擇就與上述三種變量密切相關(guān)。對于大多數(shù)個體，作出流出選擇時不僅要考慮與工作相關(guān)的因素，同時也要考慮與工作無關(guān)的因素。比方家庭、生活方式及地理偏好、宗教信仰、文化、利他主義等。輪班制，旅行的要求，配偶工作的解決

11、，固定或非固定工時制度，以及對缺勤的規(guī)定等，通常作為企業(yè)制度、工作條件等影響著個體非工作價值獲得或擔(dān)當(dāng)非工作角色要求。  二國有企業(yè)人才高流失率形成過程中的不可控因素  1、知識陳舊周期縮短。隨著社會和科技的開展，知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，這使他們不得不擔(dān)憂自己擁有的知識老化，而被社會淘汰。為適應(yīng)瞬息萬變的知識經(jīng)濟(jì)的要求，追求個人福利最大化的結(jié)果將是他們對知識和個人成長持續(xù)不斷的追求，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。  2、企業(yè)壽命在加速縮短。在過去，一個人在單位一呆就

12、是幾十年，因?yàn)閲衅髽I(yè)是個人終生的依賴，生病，住房，下一代接班都可以靠一個單位解決。而現(xiàn)在隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的開展，企業(yè)壽命越來越短，被市場更新時間越來越快。我們知道的全球500強(qiáng)企業(yè)平均壽命只有40年，北京中關(guān)村的企業(yè)一般壽命大約只有4年。從19世紀(jì)末道瓊斯指數(shù)掛牌到今天，也只有一個GE還在。企業(yè)壽命的縮短，使員工對職業(yè)的忠誠度開始超過對企業(yè)的忠誠度。他會想到以更好的方式來保全自己的職業(yè)生涯，而不是說你沒有錢給我發(fā)了，我還守在你這里。隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展，許多包括國有企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)的壽命的縮短，成為加劇人才流動的主要原因。  3、稅法對員工工資的雙重征稅。稅法中規(guī)定在未

13、實(shí)行工效掛鉤的國有企業(yè)中實(shí)施計(jì)稅工資?！坝?jì)稅工資是指財(cái)政部門對企業(yè)員工人均工資水平超過一定限額局部，視同應(yīng)納稅企業(yè)所得稅的納稅所得額，征收33的所得稅。據(jù)地方勞動部門和企業(yè)普遍反映，計(jì)稅工資已成為制約企業(yè)自主決定工資總額的主要障礙。以北京市為例，1999年北京市平均工資為13788元，按照計(jì)稅工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)扣稅1379元，這對企業(yè)是一個不小的負(fù)擔(dān)。尤其是目前，我國已經(jīng)對個人征收個人所得稅，再對企業(yè)實(shí)行計(jì)稅工資，實(shí)質(zhì)上就是對這類企業(yè)的職工收入進(jìn)行雙重征稅。在這種制度的制約下，可以推測企業(yè)有兩種可能的行為發(fā)生：一是員工薪酬缺乏。目前來講薪酬仍是員工選擇企業(yè)的最主要因素，薪酬過低必然導(dǎo)致員工另謀出路。二

14、是扭曲工資正常發(fā)放的渠道。為留住人才，調(diào)發(fā)動工積極性，企業(yè)那么會想方設(shè)法的增加員工福利以彌補(bǔ)工資缺乏。加上現(xiàn)有管理不標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)管理混亂，使工資收入持續(xù)快速增長，企業(yè)政策的不配套使企業(yè)“腐敗、人心不穩(wěn)、人才追求標(biāo)準(zhǔn)化薪酬而“逃離國有企業(yè)。  4、國有企業(yè)所有者缺位。國有企業(yè)董事長不能真正代表國家管理國有資產(chǎn)，上級主管部門或資產(chǎn)管理部門把他們派到企業(yè)，但同時又沒有建立一個制度鼓勵他們?yōu)槿肆Y本保值增值多做奉獻(xiàn)。所以，在實(shí)際管理中，他們不能“想保值增值所想，急保值增值所急。對人才這種企業(yè)重要的無形資產(chǎn)不加重視，使得不少人才另謀高就。  5、非國有企業(yè)對人才的強(qiáng)

15、大誘惑。外資、合資企業(yè)和私營企業(yè)的開展給予了人才更多的選擇時機(jī)，使人才有了更多的比擬，在比擬中尋找個人利益最優(yōu)決策。另外，一些人才形成“跳槽慣性，崇尚流動，看到非國有企業(yè)提供的比國有企業(yè)更優(yōu)厚的可見收入，形成對非國有企業(yè)的“光環(huán)效應(yīng)。  三落后的人力資源管理制度是造成人才高流失率的主要原因。盡管國內(nèi)企業(yè)界一直喊著諸如“知識經(jīng)濟(jì)已洶涌而來、“人力資源是第一資源等口號，但企業(yè)的人力資源部門的活動仍限于工作調(diào)動，而非開發(fā)員工的智力資源；僅限于事務(wù)性工作而缺乏戰(zhàn)略性管理；只注重人才的可用性，而無視人才的開展性。換句話說，國有企業(yè)不是稀缺人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛，缺乏以人為本的觀

16、念，許多國有企業(yè)的老總那么頻頻表示要加強(qiáng)企業(yè)文化，進(jìn)行凝聚力建設(shè)，但人力資源管理仍是一句流于形式的口號。  1、經(jīng)濟(jì)收入仍無“質(zhì)的改變。薪酬并非不重要，一份與自己的奉獻(xiàn)相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而由于國有企業(yè)分配主體地位尚未得以根本確立，使企業(yè)不能自主決定工資總額及其增長，國有企業(yè)工資水平嚴(yán)重背離市場水平。并且，企業(yè)內(nèi)局部配的平均主義問題嚴(yán)重，分配制度改革雖然操作了十多年，但是步子太慢，收入差距始終沒有拉開。例如：大多數(shù)國有企業(yè)的技術(shù)、管理人員的工資收入和本企業(yè)一般員工的工資收入差距很??；工資上下與受教育程度沒有直接關(guān)系

17、；不僅工資平均，而且股權(quán)、工資外收入也大都是平均分配。這就造成了人才和其他人一樣，人才的價值、使用價值在“價格上無法表達(dá)，這個尺度不解決，國有企業(yè)人才問題始終不會改觀。  2、人才懼怕人力資本縮水。人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比方工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在許多國有企業(yè)中，工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大和對自己職業(yè)開展的擔(dān)憂時，自然會有人才流出的意愿或行動。 

18、0;3、重用庸才，無視人才。前面提到，企業(yè)冗員數(shù)目與職工辭職意向是正相關(guān)的。由于企業(yè)制度不標(biāo)準(zhǔn)，所有者“虛位帶來的不以企業(yè)效益最大化為目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)充滿著許多效率低下的員工，甚至他們還被置于重要的崗位上。這使得高效率的人才感到十分不公。低效率員工的低效勞動導(dǎo)致人均效率減少，而這種低效率要由全體員工承當(dāng)，因而人才工作情緒受到嚴(yán)重影響。在這種情況下，人才為了追求利益的最大化，只好選擇離開企業(yè)。  4、人力資源職能的不完善，流程的不科學(xué)。人力資源管理者沒有掌握例如崗位分析、人員招聘、業(yè)績考評、人員培訓(xùn)等人力資源管理技巧。企業(yè)人才的招聘和選拔沒有完整的標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，還是停留在傳統(tǒng)的

19、人事檔案管理水平上。利用人才和留住人才還只是停留在傳統(tǒng)的物質(zhì)鼓勵的方法上。對員工的流失也沒有建立人才流動檔案，對人才流失的原因進(jìn)行有效分析，這就使得企業(yè)缺乏留住人才的人力資源管理制度。  5、企業(yè)對人才流失態(tài)度冷漠。某企業(yè)的老板曾親自開車接另外一個企業(yè)員工喝茶，并誠摯地邀請他加盟其公司，但事實(shí)上他并不愿意離開自己奮斗了那么多年的企業(yè)。他說他對自己的企業(yè)是有感情的，但企業(yè)卻對他沒有什么感情，甚至他很傷心地說：“只要我們的老板親自對我說一句你留下吧，我應(yīng)該不會去得那么沉著。很多人在企業(yè)里干了幾年都沒有與自己的老板聊上半句話，謀得見一次面，當(dāng)交上辭職報告時老板連名字都不知道。很多

20、人離開企業(yè)并不覺得快活了，而是心涼了。因而企業(yè)把好最后一關(guān)留住人才也是非常重要的。  6、人際關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)耗十分嚴(yán)重。國有企業(yè)中存在著一套對立的人事系統(tǒng)，歷史的原因形成了組織中姻親、血親、同學(xué)、戰(zhàn)友、同鄉(xiāng)、老下屬、老同事、老領(lǐng)導(dǎo)、老鄰居等錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，使在正常工作之余還要拿出很大局部精力來平衡各方面的關(guān)系，而一些為了工作、原那么而疏于關(guān)系的人才不免會遇到一些冷遇和受排擠的情況，這種組織內(nèi)部的內(nèi)耗也使企業(yè)中游離出各種意見和價值觀發(fā)散的現(xiàn)狀，從而個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致，不能充分發(fā)揮出人才的能力，使人才產(chǎn)生離去的想法。  二、國有企業(yè)留住人才的對策分析

21、  一用制度留人。過去，日本的一些大企業(yè)長期實(shí)行“終身雇用制，以保住熟練工人不外流。“終身雇傭制具有消除員工就業(yè)風(fēng)險的長處，從而對保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，促進(jìn)員工技能的提高都能起到積極作用。但是，最近日本企業(yè)開始解雇工人，如日本電信 公司從1996年到2000年裁員5萬到20萬；新日鐵也宣布大量削減人員；三菱、本田、日產(chǎn)等汽車公司有過剩員工16萬，汽車行業(yè)將減員20。隨著市場的多變和對人才爭奪的日益劇烈，短期雇用制度不僅更顯靈活性，還可以節(jié)省一些津貼、退休金等勞動本錢，以致有人認(rèn)為工作的平安感已經(jīng)過時了。  然而，不解雇又成為一種新的趨勢。在美國“100家最

22、正確公司中有1/3的公司在悄悄地告訴員工：雇用是永久的。有許多企業(yè)正式采用可沒有解雇的政策。局部企業(yè)與正式職工簽訂了“3年內(nèi)不臨時解雇的用工合同，并將整個就業(yè)人數(shù)的10用合同工與方案工等非正式職工頂替，作為保證合同的“平安閥。  我國萬向集團(tuán)將長、短期用工制度兼用，既不搞全員固定工制，也不搞全員合同制，而是將員工分為試用合同工、合同工與固定工，并將每種員工的比例設(shè)置為40、35和25。試用合同工和合同工的合同期各為3年和5年。每級員工如果在合同期到達(dá)企業(yè)要求，就可以升級，反之那么要降級。這種三級用工制度使員工能上能下、能進(jìn)能出，既調(diào)動了員工上進(jìn)的動力，又穩(wěn)定了一批核心員工。

23、  二職業(yè)開展留人。一些興旺國家的大公司非常注重指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使人才充分感受到自己的價值所在，企業(yè)與員工共同努力，促進(jìn)其個人方案的實(shí)現(xiàn)。這將大大提高一些優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。他們感到這里個人職業(yè)開展前途可觀，有奔頭，就會安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大工作潛能。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業(yè)。企業(yè)的人力資源部制定有“職業(yè)階梯文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入企業(yè)開始，一級級向上開展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)開展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。日本日東電工株式會社那么實(shí)行一般職稱

24、系列、綜合職稱系列、職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度。新進(jìn)企業(yè)的員工多歸入一般職稱系列，實(shí)行年功制；當(dāng)升至一般職稱系列的最高級別之后，可轉(zhuǎn)入職稱晉升較快的綜合職稱系列，實(shí)行功績制；當(dāng)升至綜合職稱系列的最高級別之后，可轉(zhuǎn)入職稱體系。與此同時，還實(shí)行“三工管理制，將員工分為“一般員工、“責(zé)任員工、“上級員工三類，其待遇與上面三個系列相對應(yīng)。這使得不少員工感到個人的職業(yè)開展前景樂觀，而不輕易離開。  三內(nèi)部選才留人。立足于從企業(yè)內(nèi)部選拔培養(yǎng)企業(yè)骨干能夠穩(wěn)住優(yōu)秀的年輕人才。內(nèi)部選才能夠認(rèn)同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準(zhǔn)確性、可靠性，成為

25、絕大多數(shù)最受推崇的企業(yè)留住人才的法寶。  零售業(yè)巨子沃爾瑪集團(tuán)，10年來一直耕耘著國際市場，員工人數(shù)也增加到110萬。企業(yè)的用人原那么由原來“獲得、留住、成長，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得。這個變化不是簡單的位置調(diào)換，而是企業(yè)更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才的用人方針的變化。對年青的新員工，企業(yè)都專門指派老員工做“導(dǎo)師，并每30天給新員工的進(jìn)步打一次分，關(guān)心、鼓勵、幫助新員工盡快進(jìn)步。對表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工就會被送到總公司培訓(xùn)，這些未來的經(jīng)理會在沃爾瑪?shù)母鱾€分公司輪流工作，以讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，到達(dá)鍛煉成長的目的。  通用電氣公司向來以擁有一支高素

26、質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱?？偨?jīng)理杰克·韋爾齊強(qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學(xué)校、出生在哪個國家，通用電氣擁有的是知識界的精英，年青人在這里可以獲得很多項(xiàng)選擇拔任用的時機(jī)，根本不會論資排輩地等待。通過內(nèi)部選拔和特定培訓(xùn)，通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人活潑在世界各地。  四薪酬待遇留人。物質(zhì)利益是人們生存的根本條件和工作的根本動力，也是所有企業(yè)留住人才的必要手段。素質(zhì)越高、越稀缺的人才，應(yīng)獲得更多的工作選擇時機(jī)，也應(yīng)獲得更高的報酬，薪酬待遇在某種程度上表達(dá)著人才的市場價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動力。據(jù)資料顯示，全球排名前500名的企業(yè)中，至少有89

27、的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總們實(shí)行了股票期權(quán)制。美國硅谷的企業(yè)也普遍采取了這種制度。到1999年底，全美企業(yè)用作認(rèn)股權(quán)配額的總股值已由1985年的590億美元猛增到1萬億美元。  五工作環(huán)境留人。優(yōu)秀的人才所要求的不只是參加到公司，他們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的時機(jī)，要的是能全身心投入工作的環(huán)境。建設(shè)一個尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氣氛，形成一個有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境，已成為留住優(yōu)秀人才、特別是高級優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。微軟公司就是依靠獨(dú)有的工作環(huán)境吸引并留住人才的。首先，微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發(fā)表任何意見而不必?fù)?dān)憂遭到處分的環(huán)境。在微軟，扁平化的組

28、織架構(gòu)、開放民主的工作作風(fēng)使每一個有才華的人都會有時機(jī)實(shí)現(xiàn)把自己的成果融入產(chǎn)品去影響千千萬萬人的夙愿。其次，微軟的各級主管都爭做“開明的領(lǐng)導(dǎo)。主管只為下屬提供工作方向，而不是事必躬親，每一個主管都要“為企業(yè)尋找到比自己更優(yōu)秀的人。因此，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作是“引導(dǎo)，而不是“控制。最后，微軟倡導(dǎo)的是“鼓勵冒險的文化?？萍奸_發(fā)與創(chuàng)新必然要冒風(fēng)險，為了創(chuàng)新，微軟鼓勵冒險。在經(jīng)費(fèi)上，只要你向企業(yè)負(fù)責(zé)任地解釋清楚這筆支出的必要性，企業(yè)從不設(shè)投資的上限。對于失敗，只要勇于成認(rèn)，換一個方向繼續(xù)開發(fā)，不會遭到什么非議。正是這樣良好的工作環(huán)境，才使一大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長期工作下去。  六培訓(xùn)投入留人。企業(yè)看重人才的一個重要表現(xiàn)就是重現(xiàn)對人才的培訓(xùn)投入。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的開展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位