第二章戰(zhàn)略導向的流程管理在人力資源管理中的應用之二

1、第二節(jié)核心流程定義、識別、描述上節(jié)我們介紹了流程的定義和分類，那么是否對所有的流程進行管理控制呢？矛盾論告訴我們，我們常常僅需要控制主要矛盾，對于次要矛盾進行關注就行了，只有當次要矛盾轉(zhuǎn)變成主要矛盾時我們才會把它納入控制范圍之中。同樣在流程管理中，由于公司的資源限制，往往沒有足夠的人力和物力對所有的流程進行控制，企業(yè)其實并不需要對所有流程都要進行管理，我們只要管理核心流程就可以了，企圖控制所有的流程往往是不現(xiàn)實。如同飛機的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時飛行時只要管理主要的幾個提供重要指標的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機更安全運行。2.1定

2、義核心流程何謂核心流程？近幾年來，核心競爭力、核心業(yè)務、核心技術等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價值創(chuàng)造有著關鍵作用的流程顯然，核心流程為顧客傳遞價值，離開了顧客，任何流程都難以被認為是核心流程。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。核心流程的定義是相對的，在一定程度上帶有主觀性。因為，首先，各個組織從事的行業(yè)和運作方式不同，在一個組織被定義為核心流程可能在另一個組織則被定義為輔助性流程；其次，對核心流程的解釋沒有統(tǒng)一的術語和

3、普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱下可能代表著不同的含義；最后，在組織中的位置不同可能導致對核心流程識別的準則有差異。定義核心流程沒有普遍通用的方法，但有些思路是值得參考的，比如觀察組織現(xiàn)在正在干什么的內(nèi)部定義法和從外部觀點明確組織為了滿足顧客需求應當做什么的外部定義法這些方法基于的理論基礎仍然是以能否為顧客創(chuàng)造價值作為核心流程的識別標準。內(nèi)部定義法的步驟是：對組織的活動進行分析，將活動合并為流程，對流程進行分析并選定那些為顧客能夠創(chuàng)造價值或符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的流程為核心流程；外部定義法的步驟是：識別和理解顧客需求，尋找企業(yè)滿足顧客需求的活動和流程，對這些流程進行分析從而確定那些是核心流程。顯然，兩個

4、方法協(xié)調(diào)使用將會使我們的核心流程定義更為清晰，因為從內(nèi)部和外部的不同起點出發(fā)，二者的交點就是最有說服力的結果。當內(nèi)部定義法和外部定義法出現(xiàn)矛盾時，恰恰就是我們需要反思的：如果我們正在做的或者所擅長的東西不能為顧客創(chuàng)造價值時，我們的戰(zhàn)略或者實施肯定出現(xiàn)了問題。例如，一個組織最得意的是制造飲水機，但是，通過外部定義法定義核心流程時發(fā)現(xiàn)，他們選定的主要市場卻鮮有顧客，因為這里的整體經(jīng)濟水平非常低，人們的收入需要精打細算才能滿足基本的生活需求，不可能大范圍使用飲水機這樣相對昂貴的東西，這個組織在沿海發(fā)達地區(qū)的成功經(jīng)驗在這里行不通，因為無法在這里為顧客創(chuàng)造價值。2.2識別核心流程 從概念和重要程度上看，

5、識別核心流程（如圖2-2-1所示）不是一件輕而易舉的事，但只要把握住核心流程的“核心”為顧客創(chuàng)造價值，對核心流程的認識是可以得到準確和合理的識別，即核心流程這一概念本身已經(jīng)給出了可操作性。識別核心流程，對核心流程簡化、優(yōu)化，建立流程導向的組織結構，對流程進行管理，圍繞價值創(chuàng)造持續(xù)改進流程，這就是我們的企業(yè)新的議程。核心流程的數(shù)量因企業(yè)不同而不同，但并非企業(yè)規(guī)模越大核心流程就一定越多，因為所有企業(yè)在一些核心問題上都是一樣的，都是通過產(chǎn)品或服務創(chuàng)新、顧客滿意來實現(xiàn)企業(yè)的目標。弄清了我們通過哪些流程向顧客提供價值并界定了其范圍后，一個核心流程事實上已經(jīng)出現(xiàn)了雛形。這里的識別標準就是價值，不能我們認為

6、某個流程重要就界定為核心流程，如遵守國家法律當然會被認為是重要的，但它并不能給顧客創(chuàng)造價值，所以沒有理由將其作為核心流程。組織的戰(zhàn)略方向都是貫穿于為顧客創(chuàng)造價值這一中心的，所以也可以認為不是和組織的戰(zhàn)略方向有關的流程就不是核心流程。從成功進行了核心流程改進和管理工作的企業(yè)的案例來看，一個組織位于第一層次的核心流程數(shù)量一般都在49個之間，6管理法也有類似的結論。這里的第一層次是相對于流程的級別而言的，因為我們可以對流程從大到小逐級分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結構也會復雜化，管理流程的績效效果可能也會作用降低。經(jīng)驗證明，將流程劃分為兩個層級核心流程和子流程是一個比較合適的選擇。尋找核心流

7、程時應注意：首先，要以能夠直接增加顧客價值的流程為中心；第二，要站在全面的視角分析問題，如果不是在一個較高的層次上，就會陷入細節(jié)從而失去界定核心流程的本來優(yōu)勢；第三，對核心流程的輸入、輸出不要過于煩瑣描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不變的，由于業(yè)務變化或者外部不確定性的變化都會影響組織的核心流程；第五，應盡可能尋求各方人員特別是在流程中有關鍵作用的各層管理者的意見，以能更加準確地識別企業(yè)的核心流程和核心業(yè)務。 識別我們需要梳理和優(yōu)化的核心流程也可用加權選擇法。通過對流程從四個方面的評估得出優(yōu)先梳理和優(yōu)化的流程。如某公司流程的優(yōu)先權評價舉例：分值為1表明這個流程很難有所作為或者影響

8、很??；分值為5表明流程很容易改進或者有很重大的影響。每個流程在四個方面的分值加起來，這個總數(shù)可以用來確定流程的先后次序。這樣，就可以決定哪些流程應該馬上立即處理，哪些可以安排到以后再分析。2.3描述核心流程 確定了核心流程后，我們需要對其進行描述，以正確識別流程的價值所在和可能的改進點。對核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程圖或者其他圖表。對核心流程的分解是描述手段之一，例如對訂單完成核心流程可以通過描述其二級流程表現(xiàn)訂單實現(xiàn)的本質(zhì)：預售定貨子流程、庫存子流程、交付給零售商子流程、日常問題決策子流程、送貨子流程和交易處理子流程。同樣，對于某個企業(yè)的價值鏈管理流程，可以分解為：顧客需求整合

9、子流程、供應商管理子流程、采購子流程、營運計劃實施子流程、分銷子流程等。在描述核心流程時，SIPOC流程圖常常被使用這是5個英文單詞的縮寫，其含義為：1) 供應商（Supplier）向核心流程提供關鍵信息、材料或其他資源的組織和單元。之所以強調(diào)“關鍵”，是因為一個企業(yè)的許多流程都可能會有為數(shù)眾多的供應商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關鍵東西的供應商。2) 輸入（Input）供應商提供的資源等。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標準，輸入的某種信息必須滿足的要素等。3) 流程（Process）使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組

10、活動，組織追求通過這個流程使輸入增加價值。4) 輸出（Output）流程的結果即產(chǎn)品。通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標準或服務標準。輸出也可能是多樣的，但分析核心流程時必須強調(diào)主要輸出甚至有時只選擇一種輸出，判斷依據(jù)就是哪種輸出可以為顧客創(chuàng)造價值。5) 顧客（Customer）接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內(nèi)部顧客，例如材料供應流程的內(nèi)部顧客就是生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的內(nèi)部顧客就是營銷部門。對于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。使用SIPOC圖有很多明顯的優(yōu)點，例如可以在一張簡單的圖中展示一個組織的不受部門約束的流程，從而表示出

11、核心業(yè)務的執(zhí)行方式的中心。將整個企業(yè)的SIPOC圖順序聯(lián)結，即使一個流程的輸出成為一個流程的輸入，這樣就可以以全面的視角分析企業(yè)核心流程的實質(zhì)。在SIPOC圖中，首先應明確供應商和輸入，這樣才能知道流程在哪里開始，涉及的第一個活動是什么。確定輸入時應盡可能簡單，不必列出無關緊要的輸入，否則會影響核心內(nèi)容的識別。為此，我們可以考慮輸入到流程中的關鍵原材料、信息或產(chǎn)品是什么？在這些輸入中，哪一種對流程是最重要的盡管影響流程的輸入很多，但最有價值的往往只有一種。我們都已經(jīng)承認，能為顧客創(chuàng)造價值是核心流程的識別的最主要標志，所以顧客需求的識別和理解成為界定核心流程的關鍵。我們的顧客真正需要什么？正確認

12、識這一點顯然有助于我們對核心流程的定義。例如，就產(chǎn)品需求而言，應明確我們的最終產(chǎn)品或相關服務有什么樣的特征或特性對于我們的顧客滿意來說是非常重要的？就服務需求而言，我們應建立什么樣的標準來對待顧客或與顧客交往？為了解決諸如此類的問題，我們應有一個收集、使用顧客信息和市場信息的體系，因為對于滿足今天的顧客需求、吸引新的顧客、預見明天的顧客需求和發(fā)現(xiàn)重要的機遇來講，外部信息的重要程度日益增加。不要忽視服務需求，即便是產(chǎn)品制造企業(yè)，同樣存在著顧客對服務的需求，所以我們應在同一高度上對待產(chǎn)品需求和服務需求。而今越來越多的企業(yè)愿意在顧客需求分析上下工夫，因為他們明白了企業(yè)的利益源于何處。第三節(jié) 

13、;流程分析技術和工具我們在前節(jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對流程進行分析。流程分析的工具為數(shù)甚多。從事質(zhì)量管理的讀者應該知道對于生產(chǎn)和質(zhì)量類流程可以應用魚骨圖從：人，機（機器設備），法（方法、程序制度），料（原料），環(huán)（環(huán)境）等幾個方面來評價，配合對策表就可以解決流程中的問題。但魚骨圖等主要應用于質(zhì)量和生產(chǎn)管理類的管理工作，有它的局限性很難應用于管理類流程。我們的流程管理是站在戰(zhàn)略的高度來審視公司的流程，更多關注在核心流程之上，核心流程的來源具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性。從實用化的角度講，流程分析不易選用太專業(yè)化的工具，如同許多分析軟件在企業(yè)現(xiàn)實中是難以實用化的，因為信息數(shù)

14、據(jù)的不充分性和現(xiàn)有流程的復雜性都影響著使用效果。所以，筆者更愿意介紹諸如流程基準比較、基于活動的成本管理、六個sigma等具有操作意義的方法。3.1 流程基準比較基準比較不失為流程績效分析的可行性方法之一。在這一方法中，首先選擇具備基準比較條件的流程，如合同管理、原材料處理、采購、資金管理、服務控制、創(chuàng)新等流程，而被分析的流程應當是影響到公司競爭力例如客戶需求和財務盈利能力有關的流程。 流程技術中，流程圖、箭頭圖、因果關系、供應鏈、矩陣等方法經(jīng)常會被使用考慮到相關工具書中有詳盡介紹，本書不對這些方法進行闡述，僅僅對一些問題簡單歸納。在流程圖中，符號的使用是有特定含義的，為了方便，可以設計流程符

15、號；箭頭圖比起流程圖來更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關系，實際上可以認為是一系列導向不同結果的決策樹；因果關系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來源于質(zhì)量管理；供應鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關系并評價合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對比性。 可以用某些標準衡量流程是否有效，此時使用必要的圖形方式是必要的，例如，用柱狀圖對比成本，用樹狀圖比較各相對獨立流程，用矩陣圖對比不同公司的幾種流程等。接下來，我們需要分析哪些流程可以改進了，而改進方式可以是流程本身的如TQM方法，也可以是對流程的重新設計。價值鏈分析是對供應鏈分析的發(fā)展，它是一種戰(zhàn)略分析工具，但在流程的意義上，借此

16、可以更好地理解組織的競爭優(yōu)勢，識別整個價值流程中哪里可以增加顧客價值或降低成本，所以從根本上講這是一種流程分析工具，并且所涉及的是各種戰(zhàn)略活動。價值鏈分析分為三個步驟：首先，識別價值鏈活動，即劃分價值鏈的各環(huán)節(jié)，識別對應的活動和活動的產(chǎn)出。例如，制造業(yè)的價值鏈是圍繞產(chǎn)品流程的，可以分為設計、原材料獲取、生產(chǎn)、銷售、服務幾個環(huán)節(jié)，對應的活動分別為研究與開發(fā)活動、采購和檢驗活動、制造產(chǎn)品包括組裝活動、銷售包括存儲和運輸活動、處理投訴及退貨等活動，而活動的產(chǎn)出分別是完成的產(chǎn)品設計、獲得的材料、完工的成品、被運輸?shù)漠a(chǎn)品和銷售收入、需處理的投訴和產(chǎn)品。在服務業(yè)，我們關注的價值鏈重點則不同，例如不是材料和

17、產(chǎn)品，而是運作和營銷。實際過程中，我們必須在更細的層次上識別價值鏈活動。 第二，識別導致各項價值活動的成本變化的因素，目的是識別組織具有成本優(yōu)勢的活動，包括現(xiàn)實的或潛在的。一家汽車制造商可能會發(fā)現(xiàn)一項其重要的成本因素來自倉儲，這可能導致它尋找降低成本的方法，包括可能將倉儲外包；一家房地產(chǎn)公司可能發(fā)現(xiàn)其主要成本因素之一來自車輛，這可能導致該公司下決心將車輛個人化。第三，通過降低成本或增加價值獲取競爭優(yōu)勢。要求識別競爭優(yōu)勢，明確在整個行業(yè)價值鏈中的定位；識別增加價值的機會，例如利用IT技術縮短產(chǎn)品交付或服務周期、減少甚至杜絕差錯；識別降低成本的機會，這是通過價值鏈分析找出自己不具備競爭力的地方，以

18、從根本上扭轉(zhuǎn)或放棄。 價值鏈分析的核心在于通過對組織流程的研究發(fā)現(xiàn)增加顧客價值和降低成本的機會，依賴流程優(yōu)化或重組獲得競爭力。3.2 基于活動的成本分析基于活動的成本分析（activity-based costing，ABC）是顯示每一個流程活動在資源和時間意義上的成本。ABC的主要步驟也有三個，第一步是識別資源成本和活動，第二步是將資源成本分配給活動，第三步是將資源成本分配給成本對象。ABC主要被用于制造業(yè)，但其在服務業(yè)的應用也頗有成效，IT技術的普及給ABC應用提供了條件。 3.3六sigma現(xiàn)在的6已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。從6管理

19、法的實際操作來看，其實質(zhì)上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的應用價值，TQM過于專注于質(zhì)量管理，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，缺少和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效的整合，而6管理法關注所有業(yè)務流程，將流程管理、流程改進和流程評估結合起來，被認為是管理工作的一部分；TQM一般是在部門內(nèi)進行的，不能消除各部門間的隔閡，而6優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理；TQM在目標上盡管常常表示為“滿足或超出顧客的需求”，但并不清晰，并且無法跟蹤實現(xiàn)目標的全過程，而6管理法強調(diào)設立一個明確、遠大的目標，并建立動態(tài)系統(tǒng)跟蹤目標。6管理法在應用上和其他方法一樣被劃分為若干個步驟，其中被廣泛接受的劃分方法是：1) 識別核心流程和關鍵顧客識別企業(yè)業(yè)務的核心流程，界定這些核心流程的關鍵產(chǎn)品及其所服務的關鍵顧客，繪制核心流程圖。2)