淺論零售企業(yè)的組織管理

1、 1充分認(rèn)識(shí)零售企業(yè)組織的發(fā)展變化和組織管充分認(rèn)識(shí)零售企業(yè)組織的發(fā)展變化和組織管理的重要性；理的重要性；了解零售企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則、組織設(shè)計(jì)的了解零售企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則、組織設(shè)計(jì)的程序；程序；基本掌握零售企業(yè)組織部門的類別、企業(yè)組基本掌握零售企業(yè)組織部門的類別、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方織結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方法，能對(duì)零售企業(yè)機(jī)構(gòu)的職能和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)法，能對(duì)零售企業(yè)機(jī)構(gòu)的職能和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。行分析。 2 一、零售企業(yè)組織的概念一、零售企業(yè)組織的概念組織是為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及組織是為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的

2、人群集合。不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人群集合。它包含四層含義：它包含四層含義：（一）組織必須具有目標(biāo)（一）組織必須具有目標(biāo)（二）每一個(gè)組織都是由人組成的（二）每一個(gè)組織都是由人組成的（三）分工與協(xié)作（三）分工與協(xié)作（四）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度（四）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度零售企業(yè)組織：是指零售企業(yè)內(nèi)部按照一定的分工零售企業(yè)組織：是指零售企業(yè)內(nèi)部按照一定的分工方式，由若干個(gè)職能不同的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和層次方式，由若干個(gè)職能不同的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和層次構(gòu)成的有機(jī)組織體。它是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理職能、構(gòu)成的有機(jī)組織體。它是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理職能、達(dá)成管理目標(biāo)的重要工具和手段。達(dá)成管理目標(biāo)

3、的重要工具和手段。3人力匯集作用；人力匯集作用；人力放大作用人力放大作用:1+12 （一）是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理職能的制度保障（一）是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理職能的制度保障（二）有效配置人力資源和充分挖掘人的潛（二）有效配置人力資源和充分挖掘人的潛能能（三）效率化地達(dá)成企業(yè)既定目標(biāo)（三）效率化地達(dá)成企業(yè)既定目標(biāo)4（一）目標(biāo)原則（一）目標(biāo)原則（二）精簡(jiǎn)原則（二）精簡(jiǎn)原則組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否精簡(jiǎn)，有三條標(biāo)準(zhǔn)：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否精簡(jiǎn)，有三條標(biāo)準(zhǔn)：1沒有多余的管理環(huán)節(jié)，每個(gè)管理層次都應(yīng)當(dāng)是必沒有多余的管理環(huán)節(jié)，每個(gè)管理層次都應(yīng)當(dāng)是必要的，而不是可有可無(wú)。要的，而不是可有可無(wú)。2部門劃分粗細(xì)適當(dāng)，有足夠的職責(zé)和工作量。部門劃分粗

4、細(xì)適當(dāng)，有足夠的職責(zé)和工作量。3每個(gè)部門的規(guī)模（人員配備）與任務(wù)相適應(yīng)，既每個(gè)部門的規(guī)模（人員配備）與任務(wù)相適應(yīng)，既沒有人浮于事的現(xiàn)象，又能夠完成各項(xiàng)任務(wù)。沒有人浮于事的現(xiàn)象，又能夠完成各項(xiàng)任務(wù)。5（三）統(tǒng)一指揮與分級(jí)管理原則（三）統(tǒng)一指揮與分級(jí)管理原則統(tǒng)一指揮與分級(jí)管理能協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，應(yīng)做：統(tǒng)一指揮與分級(jí)管理能協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，應(yīng)做：1 1目標(biāo)統(tǒng)一；目標(biāo)統(tǒng)一； 2 2重要的規(guī)章制度要統(tǒng)一；重要的規(guī)章制度要統(tǒng)一； 3 3分工與流程要統(tǒng)一；分工與流程要統(tǒng)一； 4 4信息要統(tǒng)一；信息要統(tǒng)一； 5 5指揮命令要統(tǒng)一。指揮命令要統(tǒng)一。（四）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則（四）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則職務(wù)要實(shí)在，責(zé)任要明確，權(quán)力要恰當(dāng)，

5、利益職務(wù)要實(shí)在，責(zé)任要明確，權(quán)力要恰當(dāng)，利益要合理。要合理。 6（五）彈性原則（五）彈性原則彈性：是指企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)工彈性：是指企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)工作人員都能自主履行職責(zé)，能夠根據(jù)環(huán)境作人員都能自主履行職責(zé)，能夠根據(jù)環(huán)境變化而自動(dòng)調(diào)整履行職責(zé)的方式方法，自變化而自動(dòng)調(diào)整履行職責(zé)的方式方法，自覺完成所承擔(dān)的任務(wù)。覺完成所承擔(dān)的任務(wù)。 如按任務(wù)和目標(biāo)設(shè)立崗位和職位而非按人設(shè)如按任務(wù)和目標(biāo)設(shè)立崗位和職位而非按人設(shè)崗，干部定期更換，報(bào)酬與貢獻(xiàn)相聯(lián)系等。崗，干部定期更換，報(bào)酬與貢獻(xiàn)相聯(lián)系等。（六）執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則（六）執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則（七）效率與效果原則（七）效率與效果原則7

6、定義：體現(xiàn)為縱向的不同管理層次間的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)定義：體現(xiàn)為縱向的不同管理層次間的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和橫向的不同職能部門間的相互協(xié)作關(guān)系關(guān)系和橫向的不同職能部門間的相互協(xié)作關(guān)系。 一、直線制經(jīng)理營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部柜組柜組柜組81企業(yè)自上而下由最高管理層到最低管理層建立起來(lái)的垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理，各級(jí)管理層次直接行使對(duì)下屬層次的統(tǒng)一指揮和管理職能。2各層部門是綜合性的，不實(shí)行專業(yè)化分工。3由經(jīng)理實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的直接集中管理。4適應(yīng)中小企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：決策迅速，指揮靈活，效率高。缺點(diǎn)：缺少專業(yè)分工，權(quán)力過(guò)于集中，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)較重。這種組織形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一，人員較少的組織。9總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)

7、部采購(gòu)部采購(gòu)部管理部管理部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)部營(yíng)業(yè)分部營(yíng)業(yè)分部N部部營(yíng)業(yè)分部營(yíng)業(yè)分部1部部101、專業(yè)分工，分級(jí)管理。、專業(yè)分工，分級(jí)管理。2、設(shè)置業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門，按管理職能分工設(shè)置不同的、設(shè)置業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門，按管理職能分工設(shè)置不同的職能管理部門；職能管理部門；3、經(jīng)理把相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)和權(quán)力交給職能部門；、經(jīng)理把相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)和權(quán)力交給職能部門；4、部門經(jīng)理在職責(zé)范圍內(nèi)，向下發(fā)布命令和指示、部門經(jīng)理在職責(zé)范圍內(nèi)，向下發(fā)布命令和指示優(yōu)點(diǎn)：提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)化程度，使之與優(yōu)點(diǎn)：提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)化程度，使之與日益大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化的零售管理相適應(yīng)。日益大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化的零售管理相

8、適應(yīng)。缺陷：下級(jí)營(yíng)業(yè)部門受多頭領(lǐng)導(dǎo)，之間的指令易發(fā)缺陷：下級(jí)營(yíng)業(yè)部門受多頭領(lǐng)導(dǎo)，之間的指令易發(fā)生矛盾和沖突，下屬部門無(wú)所適從。生矛盾和沖突，下屬部門無(wú)所適從。 11總經(jīng)理總經(jīng)理人事部門人事部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門樓面綜合管樓面綜合管理部理部柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門中層管理層中層管理層基層管理層基層管理層業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)12是直線制與職能制的綜合。管理機(jī)構(gòu)和人員分是直線制與職能制的綜合。管理機(jī)構(gòu)和人員分2類：類：1、直線管理人員：擁有對(duì)下級(jí)指揮、監(jiān)督、調(diào)節(jié)等、直線管理人員：擁有對(duì)下級(jí)指揮、監(jiān)督、調(diào)節(jié)等權(quán)力，對(duì)主管的工作負(fù)全面責(zé)任；權(quán)力，對(duì)主管的工作負(fù)全面責(zé)

9、任；2、參謀人員和職能機(jī)構(gòu)：直線管理人員的參謀和助、參謀人員和職能機(jī)構(gòu)：直線管理人員的參謀和助手，只能對(duì)下級(jí)指導(dǎo)，無(wú)權(quán)發(fā)布命令和指揮。手，只能對(duì)下級(jí)指導(dǎo)，無(wú)權(quán)發(fā)布命令和指揮。 優(yōu)點(diǎn)：保證統(tǒng)一指揮和管理，專業(yè)分工提高管理者優(yōu)點(diǎn)：保證統(tǒng)一指揮和管理，專業(yè)分工提高管理者的決策水平和管理水平。的決策水平和管理水平。缺點(diǎn)：各職能部門間協(xié)調(diào)性差，影響管理效率；缺點(diǎn)：各職能部門間協(xié)調(diào)性差，影響管理效率；存在一定程度上的權(quán)責(zé)分離現(xiàn)象，例如指揮人員有存在一定程度上的權(quán)責(zé)分離現(xiàn)象，例如指揮人員有權(quán)無(wú)責(zé)、專業(yè)管理人員有責(zé)無(wú)權(quán)。權(quán)無(wú)責(zé)、專業(yè)管理人員有責(zé)無(wú)權(quán)。 13總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職

10、能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門A店總經(jīng)理店總經(jīng)理B店總經(jīng)理店總經(jīng)理業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)14事業(yè)部制是從直線職能制演化而來(lái)的，它實(shí)行集中決策指導(dǎo)事業(yè)部制是從直線職能制演化而來(lái)的，它實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，企業(yè)按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)分別組成若干個(gè)下的分散經(jīng)營(yíng)，企業(yè)按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)分別組成若干個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）最高管理層可以擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)發(fā)展）最高管理層可以擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題；的戰(zhàn)

11、略性問(wèn)題；（2）專業(yè)化分工與協(xié)作結(jié)合；）專業(yè)化分工與協(xié)作結(jié)合；（3）各事業(yè)部之間相互比較和競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)整體效率提高；）各事業(yè)部之間相互比較和競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)整體效率提高；（3）各事業(yè)部責(zé)權(quán)明確，能適應(yīng)市場(chǎng)變化，靈活經(jīng)營(yíng)。）各事業(yè)部責(zé)權(quán)明確，能適應(yīng)市場(chǎng)變化，靈活經(jīng)營(yíng)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：（1）各事業(yè)部都職能機(jī)構(gòu)重疊，人員浪費(fèi)，管理費(fèi)用增加）各事業(yè)部都職能機(jī)構(gòu)重疊，人員浪費(fèi)，管理費(fèi)用增加（2）事業(yè)部之間各自為政，協(xié)調(diào)性差，本位主義。）事業(yè)部之間各自為政，協(xié)調(diào)性差，本位主義。15總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A副總經(jīng)理副總經(jīng)理 A區(qū)超事業(yè)部區(qū)超事業(yè)部C副總經(jīng)理副總經(jīng)理 C區(qū)超事業(yè)部區(qū)超事業(yè)部B副總經(jīng)理

12、副總經(jīng)理 B區(qū)超事業(yè)部區(qū)超事業(yè)部B1事業(yè)部事業(yè)部 （B1店）店）B2事業(yè)部事業(yè)部 （B2店）店）B3事業(yè)部事業(yè)部（B3店）店）16超事業(yè)部制也稱執(zhí)行部制，在總部與事業(yè)部之間超事業(yè)部制也稱執(zhí)行部制，在總部與事業(yè)部之間增設(shè)了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，這一機(jī)構(gòu)稱之為超事業(yè)部，增設(shè)了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，這一機(jī)構(gòu)稱之為超事業(yè)部，一個(gè)超事業(yè)部管理若干個(gè)事業(yè)部，而公司又直接一個(gè)超事業(yè)部管理若干個(gè)事業(yè)部，而公司又直接管理各個(gè)超事業(yè)部管理各個(gè)超事業(yè)部 。1、減輕公司總部的工作負(fù)荷；、減輕公司總部的工作負(fù)荷；2、通過(guò)超事業(yè)部強(qiáng)化了對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和、通過(guò)超事業(yè)部強(qiáng)化了對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。有效管理。3、增加了需要配備

13、的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用。、增加了需要配備的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用。僅適用于：跨地區(qū)的超大型企業(yè)、跨國(guó)公司和綜合僅適用于：跨地區(qū)的超大型企業(yè)、跨國(guó)公司和綜合商社。商社。 1718把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)和按商品劃分的營(yíng)業(yè)部（組）把按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)和按商品劃分的營(yíng)業(yè)部（組）結(jié)合起來(lái)，使同一部（組）的人員既與職能部門保結(jié)合起來(lái)，使同一部（組）的人員既與職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的垂直聯(lián)系，又與按商品劃分的部持組織和業(yè)務(wù)上的垂直聯(lián)系，又與按商品劃分的部（組）保持橫向聯(lián)系，每個(gè)成員既要接受垂直部門（組）保持橫向聯(lián)系，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)

14、任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理。管理。優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，便于溝通；利于集思廣優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，便于溝通；利于集思廣益；便于把局部工作與整體工作聯(lián)系起來(lái)。益；便于把局部工作與整體工作聯(lián)系起來(lái)。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，機(jī)構(gòu)繁雜，協(xié)調(diào)困難，影缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，機(jī)構(gòu)繁雜，協(xié)調(diào)困難，影響決策的速度。響決策的速度。1920一、零售企業(yè)部門的類別一、零售企業(yè)部門的類別（一）業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)（一）業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)從事商品購(gòu)、銷、存、運(yùn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。從事商品購(gòu)、銷、存、運(yùn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。如商品部、采購(gòu)部、儲(chǔ)運(yùn)部、營(yíng)業(yè)部等。如商品部、采購(gòu)部、儲(chǔ)運(yùn)部、營(yíng)業(yè)部等。 （二）職能機(jī)構(gòu)（二）職能機(jī)構(gòu)從事計(jì)劃、核

15、算、指導(dǎo)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等管理職能的從事計(jì)劃、核算、指導(dǎo)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等管理職能的機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)。如財(cái)會(huì)部、計(jì)統(tǒng)部、勞資部等職能管理部門。如財(cái)會(huì)部、計(jì)統(tǒng)部、勞資部等職能管理部門。 （三）行政事務(wù)機(jī)構(gòu)（三）行政事務(wù)機(jī)構(gòu)為經(jīng)營(yíng)管理提供服務(wù)的部門。為經(jīng)營(yíng)管理提供服務(wù)的部門。如辦公室、秘書科、保衛(wèi)科、設(shè)備科、電腦部、培如辦公室、秘書科、保衛(wèi)科、設(shè)備科、電腦部、培訓(xùn)部等訓(xùn)部等21設(shè)置總體業(yè)務(wù)流程設(shè)置總體業(yè)務(wù)流程劃分部門劃分部門 設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)計(jì)信息傳遞方式和路線設(shè)計(jì)信息傳遞方式和路線制定職能部門和崗位相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力制定職能部門和崗位相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力確定人員數(shù)量編制和素質(zhì)構(gòu)成確定人員數(shù)量編制和素質(zhì)構(gòu)成制定工作

16、規(guī)范、分配方式、評(píng)測(cè)辦法和標(biāo)準(zhǔn)制定工作規(guī)范、分配方式、評(píng)測(cè)辦法和標(biāo)準(zhǔn)綜合平衡、修正補(bǔ)充綜合平衡、修正補(bǔ)充方案比較、論證、最優(yōu)選擇方案比較、論證、最優(yōu)選擇22（一）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)（一）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)1分析業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程2分析商品流、信息流、資金流的各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)。分析商品流、信息流、資金流的各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)。3優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程（二）職能設(shè)計(jì)（二）職能設(shè)計(jì)1列出職能清單；列出職能清單； 2明確各種職能之間的關(guān)系；明確各種職能之間的關(guān)系； 3分清主要職能和輔助職能；分清主要職能和輔助職能； 4落實(shí)各種職能的職責(zé)；落實(shí)各種職能的職責(zé)； 5職能分解；職能分解； 6職能整理。職能整理。23企業(yè)管理活動(dòng)企業(yè)

17、管理活動(dòng)商品供應(yīng)商商品供應(yīng)商需求量需求量供應(yīng)狀況供應(yīng)狀況采采 購(gòu)購(gòu)庫(kù)庫(kù) 存存配配 送送銷銷 售售采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)量采購(gòu)量庫(kù)存控制庫(kù)存控制庫(kù)存設(shè)計(jì)庫(kù)存設(shè)計(jì)配送控制配送控制配送設(shè)計(jì)配送設(shè)計(jì)銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售統(tǒng)計(jì)銷售統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)用戶市場(chǎng)用戶營(yíng)銷策略營(yíng)銷策略市場(chǎng)情況市場(chǎng)情況物流物流控制信息控制信息反饋信息反饋信息24部門設(shè)計(jì)的任務(wù)有兩個(gè)， 1、確定組織應(yīng)該設(shè)置哪些部門， 2、規(guī)定部門之間的相互關(guān)系，形成機(jī)整體。常用的劃分部門的方法有： 1按管理職能劃分如經(jīng)理部、人勞部、財(cái)務(wù)部、電腦部、公關(guān)部、連鎖經(jīng)營(yíng)部、統(tǒng)配中心、質(zhì)檢部、物價(jià)部等部門。 2按經(jīng)營(yíng)過(guò)程劃分按流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、檢驗(yàn)、銷售等部門。2

18、5常用的劃分部門的方法有：常用的劃分部門的方法有： 3按經(jīng)營(yíng)商品劃分按經(jīng)營(yíng)商品劃分 如食品部、百貨部、五金部、服裝部等。如食品部、百貨部、五金部、服裝部等。 4按服務(wù)對(duì)象劃分按服務(wù)對(duì)象劃分 如婦女用品部、兒童用品部、中老年服裝部、如婦女用品部、兒童用品部、中老年服裝部、機(jī)關(guān)團(tuán)體服務(wù)部等。機(jī)關(guān)團(tuán)體服務(wù)部等。 5按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分6按任務(wù)劃分按任務(wù)劃分有些部門是為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)置的。如為推行有些部門是為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)置的。如為推行ISO9000服務(wù)質(zhì)量體系服務(wù)質(zhì)量體系 零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的多層次性，決定了一個(gè)企業(yè)選擇零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的多層次性，決定了一個(gè)企業(yè)選擇部門劃分標(biāo)準(zhǔn)的多重性。部門劃分標(biāo)

19、準(zhǔn)的多重性。 261管理幅度設(shè)計(jì)管理幅度設(shè)計(jì)管理幅度，又稱為管理幅度，又稱為“管理寬度管理寬度”或或“管理跨度管理跨度”，是指，是指一名管理者能夠直接有效監(jiān)督管理的下屬人員的一名管理者能夠直接有效監(jiān)督管理的下屬人員的數(shù)量界限。數(shù)量界限。在既定條件下，管理幅度與管理層次成反比例在既定條件下，管理幅度與管理層次成反比例 。影響企業(yè)管理幅度的因素：影響企業(yè)管理幅度的因素：（1）管理者在組織結(jié)構(gòu)中所處的層次；）管理者在組織結(jié)構(gòu)中所處的層次； （2）管理內(nèi)容的復(fù)雜程度；）管理內(nèi)容的復(fù)雜程度； （3）管理者和管理對(duì)象的素質(zhì)；）管理者和管理對(duì)象的素質(zhì)； （4）工作條件；）工作條件； （5）授權(quán)；）授權(quán)； （

20、6）企業(yè)制度建設(shè)狀況。）企業(yè)制度建設(shè)狀況。27討論： 管理層次是怎樣影響組織效率的呢？ 管理層次較多時(shí)1、領(lǐng)導(dǎo)崗位增多，晉升機(jī)會(huì)較多，形成一定激勵(lì)效果；2、部門規(guī)模較小（因增加層次），溝通方便，易達(dá)成共識(shí)。3、 投入管理工作的人員越多，協(xié)調(diào)成本會(huì)大量增加4、上下的意見溝通受阻；5、嚴(yán)密的管理，影響下級(jí)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 管理層次較少時(shí)1、信息流通快，管理費(fèi)用低，2、管理幅度較大，被管理者有較大的自主權(quán)。3、管理嚴(yán)密性降低和部門規(guī)模過(guò)大帶來(lái)無(wú)序狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)究竟以多少個(gè)管理層次為宜呢？ 28高效率的組織主要表現(xiàn)為： 1、下屬有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解集體的目標(biāo)； 2、能夠向下屬提

21、供安全與地位，使每個(gè)人都有發(fā)展機(jī)會(huì)； 3、下屬能夠依靠集體的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，有效地完成工作。29（1）最高管理層即經(jīng)營(yíng)決策層或戰(zhàn)略規(guī)劃層。如董事會(huì)、經(jīng)理室、職工代表大會(huì)等。 （2）中間管理層即職能管理層或戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層。 主要由各職能管理部門構(gòu)成，如業(yè)務(wù)管理、勞動(dòng)工資、人事、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等部門，以及連鎖店的店長(zhǎng)。 （3）基層管理層又稱實(shí)際操作層或執(zhí)行管理層。主要由部長(zhǎng)、柜組長(zhǎng)組成。每一個(gè)組織實(shí)際管理層次的確定，必須顧及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其規(guī)模大小。30職權(quán)是企業(yè)各個(gè)部門、各種職務(wù)在職責(zé)范圍內(nèi)決定和影響其它職權(quán)是企業(yè)各個(gè)部門、各種職務(wù)在職責(zé)范圍內(nèi)決定和影響其它個(gè)人或集體行為的支配力。個(gè)人或集體行為的支配力。 1職

22、權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的不同管理層次擔(dān)負(fù)著不同的職能。組織的不同管理層次擔(dān)負(fù)著不同的職能?？v向結(jié)構(gòu)：高層的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、中層的專業(yè)管理權(quán)和基層的作縱向結(jié)構(gòu)：高層的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、中層的專業(yè)管理權(quán)和基層的作業(yè)管理權(quán)。業(yè)管理權(quán)。2職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同一管理層次各個(gè)部門的職權(quán)配置所形成的相互關(guān)系。同一管理層次各個(gè)部門的職權(quán)配置所形成的相互關(guān)系。一是按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)；一是按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)；二是同級(jí)部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決策二是同級(jí)部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決策權(quán)、建議權(quán)、協(xié)商權(quán)等；權(quán)、建議權(quán)、協(xié)商權(quán)

23、等；三是按照有關(guān)部門之間橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán)。三是按照有關(guān)部門之間橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán)。 31橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)解決組織專業(yè)化分工與協(xié)作之間的矛橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)解決組織專業(yè)化分工與協(xié)作之間的矛盾，加強(qiáng)協(xié)作，提高組織管理整體功能的目的。盾，加強(qiáng)協(xié)作，提高組織管理整體功能的目的。 1非結(jié)構(gòu)性方式非結(jié)構(gòu)性方式這種方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變和完善組這種方式不改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)，只是改變和完善組織運(yùn)行規(guī)則與形式。織運(yùn)行規(guī)則與形式。（1）制定管理工作規(guī)范。經(jīng)常重復(fù)的管理工作。）制定管理工作規(guī)范。經(jīng)常重復(fù)的管理工作。 （2）建立例會(huì)制度。重復(fù)發(fā)生，需要隨機(jī)處置的管）建立例會(huì)制度。重復(fù)發(fā)生，需要隨機(jī)處置

24、的管理問(wèn)題。理問(wèn)題。 （3）由主要部門組織會(huì)審會(huì)簽。）由主要部門組織會(huì)審會(huì)簽。 （4）跨部門直接協(xié)商。）跨部門直接協(xié)商。 （5）聯(lián)合辦公和現(xiàn)場(chǎng)辦公）聯(lián)合辦公和現(xiàn)場(chǎng)辦公 322結(jié)構(gòu)性方式結(jié)構(gòu)性方式即調(diào)整甚至變更原有組織結(jié)構(gòu)以達(dá)到橫向協(xié)即調(diào)整甚至變更原有組織結(jié)構(gòu)以達(dá)到橫向協(xié)調(diào)的目的。調(diào)的目的。（1）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 （2）建立任務(wù)小組或委員會(huì)）建立任務(wù)小組或委員會(huì) （3）設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門。）設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門。 3人際關(guān)系方式人際關(guān)系方式不牽涉到組織中責(zé)權(quán)關(guān)系的調(diào)整，其實(shí)際操不牽涉到組織中責(zé)權(quán)關(guān)系的調(diào)整，其實(shí)際操作有助于改善人際關(guān)系，如組建聯(lián)誼組織，作有助于改善人際關(guān)系，如組建聯(lián)誼組織，開展聯(lián)誼活動(dòng)，加強(qiáng)合作。開展聯(lián)誼活動(dòng)，加強(qiáng)合作。33管理規(guī)范，是組織管理中各種管理?xiàng)l例、章程、標(biāo)準(zhǔn)、辦法管理規(guī)范，是組織管理中各種管理?xiàng)l例、章程、標(biāo)準(zhǔn)、