培訓(xùn)體系權(quán)力的分析培訓(xùn)講義

1、對權(quán)力的分析【本講重點】權(quán)力的三個特點權(quán)力戒律【自檢】中國是壹個官本位影響比較深的國家，請談壹談你對權(quán)力的認識職業(yè)經(jīng)理是企業(yè)管理指揮鏈條中的壹個環(huán)節(jié)。對下屬來說，他是壹個領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理 從開始擔(dān)任企業(yè)管理者那天起，就壹天天地按照指揮鏈于晉升，壹天天地走向權(quán)力的更高臺 階。有人認為，有了權(quán)，就能夠指揮別人，別人就要聽我的，就沒有辦不到的事情。實際情 況且不是這樣。權(quán)力的三個特點1. 強制性運用權(quán)力的時候?qū)嶋H上是強制別人做事情，也就是說讓別人必須按照自己所說的去做。 權(quán)力的第壹個特點就于于它是帶有強制性的，常迫使別人做什么事情?！臼吕啃そ?jīng)理說：小王，你今天下班之前把銷售方案交給我。如果沒有肖經(jīng)

2、理的命令，小王今天也許不會上交銷售方案。他做這件事是于肖經(jīng)理的命 令下做的。2. 潛于性 權(quán)力往往是潛于的，對每壹個經(jīng)理人來講，往往是最后的手段和解決辦法?？墒呛芏嗦?業(yè)經(jīng)理忽視了這壹點，于自己的工作當(dāng)中，甚至每時每刻均不忘動用自己的權(quán)力。實際上， 讓別人自覺地做事情，權(quán)力才會發(fā)揮它的價值。如果你天天用權(quán)的話， 權(quán)力也就失去了它的威力。 試想， 如果你每次向下屬布置工作時， 均要用權(quán)力迫使下屬接受和服從的話，你這個經(jīng)理也就當(dāng)?shù)筋^了?？墒?，正是這壹點，往往 被許多職業(yè)經(jīng)理忽略，以為自己有了權(quán)力就能夠隨時動用權(quán)力。特別是當(dāng)下屬對于指令不理 解、不情愿時，經(jīng)理動用自己的權(quán)力，用“如果明天早上壹上班我

3、仍見不到這個方案，你就 別來上班了”之類的話迫使下屬去做事。其實，這樣做已經(jīng)是“黔驢技窮”了。3. 和職位相聯(lián)系我們所說的權(quán)力， 其實指的是和職位和職責(zé)相聯(lián)系的權(quán)力， 不可能超越職位去行使權(quán)力。 比如說壹個部門的經(jīng)理不可能去指揮別的部門的員工或者下屬做這做那，人家根本就不會理 你，因為這是于你的權(quán)力界限之外。權(quán)力的行使，僅僅局限于和職權(quán)職位有關(guān)的方面，所以 企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力就叫職權(quán)。超越職位的權(quán)力是沒有的?！臼吕啃そ?jīng)理讓部門秘書小王寫壹份銷售總結(jié)。 人力資源部任經(jīng)理和公司各部門的關(guān)系，是計劃和建議關(guān)系，而不是命令的關(guān)系。權(quán)力戒律提示戒律壹：權(quán)力不能用來激勵戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不

4、能產(chǎn)生認同 戒律四：權(quán)力不能濫用 戒律五：權(quán)力對下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力權(quán)力是壹把“雙刃劍” ，有好處也有麻煩，正確地運用權(quán)力對職業(yè)經(jīng)理來說非常重要。1. 權(quán)力不能用來激勵 權(quán)力的特點就于于它的強制性，就是強迫別人做事情，而每個人最愿意做的是出自本意 的事情。世界上沒有人愿意被別人領(lǐng)導(dǎo)，沒有人甘心情愿地當(dāng)別人的下屬。當(dāng)你運用權(quán)力的時候，如果不能帶來任何的激勵，實際上是于強迫下屬，他的內(nèi)心是抵 抗的，于這個時候，每個人的創(chuàng)造性是極其有限的。所以，權(quán)力不能帶來激勵，它不能激發(fā) 下屬去做壹些事情。有些經(jīng)理認為有權(quán)力給予下屬獎賞，認為“有權(quán)就好辦” “有權(quán)就能激勵下屬” “如果我 有給下屬加薪、

5、晉升的權(quán)力，我就能夠激勵下屬”等等。其實，有權(quán)給予下屬獎賞和激勵且 不是壹回事?！臼吕繉τ谝嘉幌氲玫捷^高職位的下屬， 加薪對他來說沒有激勵的作用， 就是說， 且不是權(quán)力， 如加薪的權(quán)力，晉升的權(quán)力本身帶來了激勵，而是因為滿足了下屬的某種需要動機、欲望， 從而帶來了激勵。2. 權(quán)力不能讓人自覺 權(quán)力的特點，于于迫使別人服從自己的意見。這就意味著，當(dāng)你運用權(quán)力時，你的下屬 是被動的、不自覺的，或者說，是你說壹下，他動壹下，你說怎么辦，他就怎么辦。【事例】 銷售部肖經(jīng)理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。如果 不理解、不情愿的話，小王且不會因為肖經(jīng)理的命令而發(fā)自內(nèi)心地、自覺

6、地去做肖經(jīng)理期望 做的事。實際上，只有小王理解了肖經(jīng)理的期望，且且和個人的期望達成壹致時，才會自覺 地做事。許多職業(yè)經(jīng)理， 于擁有壹定的權(quán)力之后， 往往有壹種潛意識， 認為既然我是你們的上司， 下屬就應(yīng)當(dāng)自覺地服從我的意志，自覺地按照我的想法去做事。結(jié)果許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)明白地強調(diào)了多次的問題，下屬就是“死不改悔” 。3. 權(quán)力不能帶來認同職業(yè)經(jīng)理常犯這樣的錯誤：壹種是：這件事情就這么定了，大家別爭了。仍有壹種： 你們懂什么， 我做多少年經(jīng)理了， 這個業(yè)務(wù)我干多少年了， 你們根本就不懂， 你們就按我說的辦，沒錯，就這么干。這種方式只能強迫別人按照你的想法去做，可是你絕對不能讓別人認同你的想

7、法。很多下屬實際上對上司的評價且不那么好，且不像上司自己所感覺的那么好。于官本位 傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認 同自己。其實，運用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給 他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他均認同。這是壹個虛假的認同。4. 權(quán)力于下屬的影響有限現(xiàn)代社會中，員工和企業(yè)之間的關(guān)系是壹種契約的關(guān)系，而契約僅僅發(fā)生于勞動方面， 就是付出勞動獲得報酬，不是說他把整個人均交給組織了。這種情況下，權(quán)力根本就不能濫 用?！臼吕啃⊥醯匿N售方案沒有能于肖經(jīng)理要求的時間交上去，肖經(jīng)理大怒。于部門會議上狠狠地

8、 批評了小王。結(jié)果，小王覺得很委屈，對肖經(jīng)理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說 什么，但會后卻議論紛紛，認為肖經(jīng)理做得過分了，認為大家均十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因為 這么壹點事就狠批小王，有點小題大做。另外，權(quán)力對于將要離開的人根本沒有效果，權(quán)力對于那些資格很老、工作成績壹般、 不求上進的人也沒有效果。有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)力崇拜的傾向，認為且非權(quán)力的作用有限，而是不會用。有些上層經(jīng) 理認為，有了權(quán)力，事情仍不好辦？下屬仍能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對權(quán)力的迷信之 中。5. 權(quán)力不能濫用職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)力，有的時候?qū)τ谙聦?，對那些希望于公?獲得成長的人來講，直接上司濫用權(quán)力對

9、他生存和發(fā)展的壓力比高層的權(quán)力濫用要大得多。 職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人?！咀詸z】 剛參加工作的小趙于工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這壹次，有壹個比較難“攻克” 的客戶，肖經(jīng)理就對小趙說，這個工作交給你了。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才 是上司，殺殺他的銳氣。你對肖經(jīng)理的做法有何評價？提示這些事情雖然見起來均很小，但實際上這種權(quán)力的 濫用對年輕的員工來講，可能于他壹生當(dāng)中均有陰影， 而且會對這個企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。從而嚴重地影響 了企業(yè)整個員工隊伍的建設(shè)。公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：僅僅因為擁有壹定的權(quán)力， 就憑主觀意識， 憑個人好惡采取某些如任用、

10、辭退、 晉升、 獎勵的行為；為了個人用途私自動用組織資源； 以授權(quán)的名義將個人職責(zé)推給下屬； 于工作決策時，不讓他人參和，不征求下屬建議就武斷采取措施； 主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎賞） ，而不是運用影響力去改變下屬的行為； 給和自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給和自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰； 運用權(quán)力“統(tǒng)壹”下屬的思想和行為。6. 慎用權(quán)力 慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后壹致、公平、公開的規(guī)則做出獎賞或懲罰的決定。 銷售部經(jīng)理于給銷售代表們分派銷售責(zé)任區(qū)和銷售指標時，必須用事先確定的劃分標準 和原則，否則可能會因為客戶的“肥度”不同而引起某些銷售代表的不滿。慎用權(quán)力，仍意味著不到萬不得已，不要運用權(quán)

11、力?！臼吕?你的下屬小王最近經(jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運用權(quán)力的話，你只能是：批評、扣工 資、辭退、開除。問題是，這種懲罰常常是消極的。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能 有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。而且，壹旦你采取了懲罰的手段，很難再取得 下屬的好感和認同?！臼吕?小王經(jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有倆次小王請事假時，肖 經(jīng)理就不予批準，仍調(diào)整他去做壹個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。后 來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經(jīng)理和小王的關(guān)系已 經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。這樣，你行使權(quán)力才能對他們未來 的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果?！臼吕?當(dāng)只有壹個主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但最 終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們當(dāng)下的工作表現(xiàn)，同時也考慮到升遷者能 不能成功地勝任銷售主管的職位。顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)能夠升遷，或者升遷的標準是什么， 不僅能夠引導(dǎo)下屬的行為，而且于做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程度。相 反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標準，你決定了升遷者后，才告訴他們標 準，不僅不會