制度復(fù)合文化的海爾典范

1、制度復(fù)合文化的海爾典范(2008-11-23 08:33:54)許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號(hào)我們都提過，很 多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效 呢？”很多人甚至認(rèn)為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多 管理的秘密是不公開的”。其實(shí)，這是天大的誤解。海爾成功的秘密 就是沒有秘密。它不是靠一兩個(gè)管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度 與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；在 理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī) 制”。正是最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對(duì)“

2、理念與價(jià)值觀”廣泛 接受并認(rèn)同。筆者把這一運(yùn)行模式稱為“海爾管理三步曲”。這一規(guī)律， 在海爾管理的每一個(gè)方面幾乎都有體現(xiàn)， 對(duì)海爾的成功起到了至關(guān)重 要的作用。其中所包含的深層次規(guī)律，更值得從理論上進(jìn)行總結(jié)。一、海爾管理三步曲“三步曲”現(xiàn)象在海爾管理的每一個(gè)方面都有所體現(xiàn)。本文 擬選擇質(zhì)量管理、市場創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新幾個(gè)方面進(jìn)行分析。1、質(zhì)量管理三步曲第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時(shí)，面臨的市場形式是嚴(yán)峻的：自己在規(guī) 模、品牌都是絕對(duì)劣勢的情況下， 靠什么在市場上掙得一席之地？只 能靠質(zhì)量。于是， 張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就 是廢品”、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)

3、行“零缺陷，精細(xì)化”管理，努力做到用戶使用 的“零抱怨、零起訴”理念的提出是容易的，但是，讓員工接受、認(rèn)同，最后變成自己的理 念，則是一個(gè)過程。一開始，許多職工并不能真正理解，更難自覺接 受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。 1986 年，有一次投產(chǎn) 的 1000 臺(tái)電冰箱，就檢查出 76 臺(tái)不合格。面對(duì)這些不合格品，許 多人提出，便宜一點(diǎn)，賣給職工 張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到，企業(yè)提出的 質(zhì)量理念，大部分員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有樹立起來，而理念問題解決不了， 只靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了第二步：推出“砸冰箱”事件許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對(duì)“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之

4、甚少。 當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷 的 76 臺(tái)電冰箱砸碎之后， 內(nèi)心受到的震動(dòng)是可想而知的， 人們對(duì)“有 缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗” 之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒 有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分 利用這一事件， 將管理理念滲透到每一位員工的心里， 再將理念外化 為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來的一個(gè)多月里， 張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議， 討論 的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量 造成什么影響？我的工作會(huì)影響誰？誰的工作會(huì)影響我？從我做起， 從現(xiàn)

5、在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互 提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理 念得到了廣泛的認(rèn)同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零 缺陷”得到機(jī)制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”。流水 線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是 在產(chǎn)品經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)， 工人檢查出來的上工序留下的缺陷。 這位特 殊工人的任務(wù)， 就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。 他把維修每一個(gè)缺陷所 用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就 是索賠所得。 同時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品

6、合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)， 他還有一份獎(jiǎng)金， 合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人 的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。目前，這一機(jī)制有了更 加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機(jī)制的“ SST”， 即：索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi) 部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。2、市場創(chuàng)新管理三步區(qū)第一步：提出市場創(chuàng)新理念：自己做個(gè)蛋糕自己吃面對(duì)中國家電市場的激烈競爭， 張瑞敏沒有選擇死拼硬殺， 而是另劈 溪徑，謀求智贏。他提出了市場創(chuàng)新理念：“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi)”、 “自己做個(gè)蛋糕自己吃”、“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”、“只有 淡季思

7、想，沒有淡季市場”、“顧客的難題就是開發(fā)的課題”但是抽象的理念并非每一個(gè)人都理解， 通過教育可以直接接受理念的 員工畢竟是少數(shù)，將抽象的理念形象化、故事化，員工更容易接受。 基于這種認(rèn)識(shí)，海爾及時(shí)抓住每一個(gè)能代表或詮釋理念的行為與事 件，并進(jìn)行宣傳，收到極好的效果。其中較為典型的就是“大地瓜洗 衣機(jī)”的開發(fā)。第二步：大地瓜洗衣機(jī)事件一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機(jī)既然能洗衣服，為什么不 能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機(jī)洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干 凈了，但是洗衣機(jī)卻不轉(zhuǎn)圈了。 海爾的一位維修人員把洗衣機(jī)修好后，回到辦事處把事情當(dāng)成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什 么不能開發(fā)既能洗衣服，

8、又能洗地瓜的洗衣機(jī)？”他把這一市場信號(hào) 和自己的想法盡快向本部匯報(bào)。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi) 設(shè)計(jì)出圖紙，半個(gè)月之內(nèi)投放市場?！卑朐潞?，“海爾大地瓜洗衣機(jī)” 閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。從此，“大地瓜洗衣機(jī)”的故事流傳 開來，成為“自己做個(gè)蛋糕自己吃”、“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”等理念的 最好注腳。 江澤民總書記在一次全國經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上， 在談到關(guān)于市 場問題時(shí)，專門講到海爾的“大地瓜洗衣機(jī)”的案例，更使這一故事具 有了傳奇色彩。第三步：建立產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)一體化的保證體系1998 年，江澤民總書記在視察海爾時(shí)，聽說海爾“平均每天 三個(gè)專利，一個(gè)新產(chǎn)品問世，而且大部分成活”的匯報(bào)，問了

9、張瑞敏 一個(gè)問題： 電子工業(yè)部下屬的很多企業(yè)， 技術(shù)水平和科研手段都比海 爾高出許多， 為什么在產(chǎn)品開發(fā)上卻不如海爾呢？張瑞敏回答： 因?yàn)?他們的技術(shù)太先進(jìn)，先進(jìn)到市場不需要的程度了。在產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)上， 許多企業(yè)存在著極不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象： 產(chǎn)品開 發(fā)人員熱衷于“閉門造車”搞開發(fā)，銷售人員對(duì)新產(chǎn)品的銷售卻不感興 趣。兩個(gè)部門好象互不相關(guān)的兩架馬車。原因很簡單：產(chǎn)品開發(fā)人員 按照“我能開發(fā)什么就開發(fā)什么”的思路去開發(fā)，開發(fā)出來的產(chǎn)品市場 不需要；銷路不好，銷售人員付出雙倍努力卻拿不到相應(yīng)報(bào)酬，當(dāng)然 沒有積極性。海爾則是另一番景象：產(chǎn)品開發(fā)人員走出設(shè)計(jì)室，主動(dòng)到市場調(diào)查， 主動(dòng)與營銷人員溝通， 了

10、解客戶難題， 根據(jù)客戶難題申請(qǐng)產(chǎn)品開發(fā)課 題，進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)研制；因?yàn)樾庐a(chǎn)品能解決客戶難題，深受客戶 歡迎，銷售人員積極性高漲，市場得以迅速擴(kuò)張這不僅僅是靠理 念的引導(dǎo)，也有利益的吸引：因?yàn)?，在先進(jìn)理念指導(dǎo)下，海爾推出了 一整套制度：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理制、成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅獎(jiǎng)勵(lì) 制按照這種制度， 開發(fā)人員根據(jù)有關(guān)信息， 做新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)申 請(qǐng)，一經(jīng)立項(xiàng)， 可以預(yù)借開發(fā)經(jīng)費(fèi)，開發(fā)人員則以技術(shù)入股方式在所 開發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權(quán)。 正是這樣一種利益的吸引， 這樣一種機(jī)制， 保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機(jī)”、“小小神童洗衣機(jī)”、 “彩色冰箱”、適應(yīng)西部開發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”，適應(yīng)惡劣環(huán)

11、境需要的“耐熱”：'耐冷”空調(diào)器在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時(shí)，“創(chuàng) 造需求，引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。3、營銷創(chuàng)新管理三步曲第一步：提出營銷理念許多企業(yè)都有“顧客是上帝”的提法。但是，在遇到企業(yè)利益 與顧客利益發(fā)生矛盾時(shí)， 還是毫不遲疑地舍棄“上帝”，做出令顧客“心 寒”的行為。海爾絕對(duì)不允許這種現(xiàn)象發(fā)生，它要在每一位市場營銷 人員的心里，構(gòu)筑起一道道堤壩，杜絕損害顧客利益的行為。于是， 海爾提出了營銷理念： “顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品”、“真 誠到永遠(yuǎn)” 但是，對(duì)“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽(yù)，后賣 產(chǎn)品”？為了

12、將這些理念形象化，張瑞敏又利用實(shí)際涌現(xiàn)出來的 事件，進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)一一第二步：冰箱說明書事件海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島利渤海爾”，上市后，不斷 接到客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結(jié)果，絕大部分都是客戶 不會(huì)用，并非質(zhì)量有問題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶笨”。張瑞 敏了解后，親自帶領(lǐng)大家進(jìn)行調(diào)查，終于發(fā)現(xiàn)問題出在說明書上。電 冰箱的生產(chǎn)技術(shù)是從德國引進(jìn)的，隨機(jī)銷售的產(chǎn)品使用說明書也是直 接翻譯德國的。因?yàn)榈聡嘶静淮嬖诓粫?huì)使用冰箱的問題，所以， 說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。 而中國 的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應(yīng)該如何 使用。是抱怨客

13、戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設(shè)計(jì)說明書？張 瑞敏發(fā)動(dòng)技術(shù)人員、銷售人員、售后服務(wù)人員進(jìn)行深入討論，大家對(duì)“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。挑選最 優(yōu)秀的技術(shù)人員，在最短的時(shí)間內(nèi)，編寫出初中文化程度就能看懂的 產(chǎn)品說明書，投放市場后，客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。第三步：構(gòu)造“服務(wù)追蹤體系”海爾家電的客戶都有這樣的經(jīng)歷：在享受到海爾的上門安裝 服務(wù)和上門維修服務(wù)后，總會(huì)收到一個(gè)電話，詢問工作人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等情況。這就是海爾的“服務(wù)追蹤體系”。他們嚴(yán)格規(guī)定了各 種工作規(guī)范與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 并建立了嚴(yán)格的考核與反饋體系。 已經(jīng)接受 企業(yè)理念的人會(huì)自覺提供高質(zhì)量的服務(wù)， 對(duì)企業(yè)

14、理念還不完全理解的 人，則因?yàn)橛辛诉@樣的規(guī)范與考核追蹤體系而提高服務(wù)質(zhì)量， 在執(zhí)行 規(guī)范的過程中，企業(yè)理念被內(nèi)化、接受下來。4、更多的“三步曲”在人力資源管理與開發(fā)方面，提出“賽馬不相馬”、“人人都是人 才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量 案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”“末位淘汰” 等管理機(jī)制；在名牌戰(zhàn)略方面，提出“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根 本”、“先難后易創(chuàng)品牌”的理念，推出“冰箱高價(jià)進(jìn)德國”等案例，構(gòu)造 “名牌=質(zhì)量+策劃”的機(jī)制；在內(nèi)部日常管理方面， 提出“管理無小事”等理念，“不容易就是把公認(rèn)為容易的事做對(duì)1000

15、遍”，推出“管理看板”、S腳印”等，構(gòu)造OEC 管理、目標(biāo)控制體系仔細(xì)研究海爾模式，還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的“提出理念推出典型案例 形成制度”“三步曲”這。種模式從海爾發(fā)展初期到目前， 一直發(fā)揮著 重要的作用；在海爾兼并的企業(yè)中，海爾文化能夠迅速移植成活，這 種模式也起到了關(guān)鍵的作用。 值得探討的是， 這種模式有效性的基礎(chǔ)是什么？其中有什么深層次的規(guī)律？掌握這種規(guī)律對(duì)我們有什么意義？二、“管理三步曲”是“管理制度與企業(yè)文化相結(jié)合”的典范有人說，在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，用能人管理就可以；隨著規(guī)模 的擴(kuò)大，必須上升到制度化的管理；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模的時(shí)候， 則必須使管理上升到文化與哲學(xué)層次，用理念、價(jià)值觀來統(tǒng)帥

16、員工。 筆者非常同意這種觀點(diǎn)。海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理 制度相結(jié)合的典范。員工的行為是員工理念系統(tǒng)、價(jià)值系統(tǒng)與員工所處環(huán)境決定的（如 圖）。當(dāng)企業(yè)的環(huán)境與員工理念、價(jià)值系統(tǒng)相適應(yīng)時(shí)，員工就能做出 符合企業(yè)需要的行為。而員工價(jià)值系統(tǒng)不是一成不變的，它在一定程 度上又受所處環(huán)境的影響。因此，有目的地影響或者培養(yǎng)員工的價(jià)值 觀就成為管理的重要切入點(diǎn)。企業(yè)精神、理念 與價(jià)值觀員工理念與價(jià)值觀員工行為企 業(yè)制度典型人物與 事件“海爾管理三步曲”圖示第一步第二步第三步提出企業(yè)理念推岀典型人物制定制度機(jī)制企業(yè)為達(dá)到自己的根本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)根本宗旨，要有明確的核心價(jià)值觀和核心理念，這稱為經(jīng)營哲學(xué)。

17、但是，由于其過于抽象和 籠統(tǒng)，對(duì)職工的指導(dǎo)性往往不夠，因此，應(yīng)該在其指導(dǎo)下，提出每一 個(gè)分系統(tǒng)的理念或價(jià)值觀。這就是三步曲的第一步；當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價(jià)值觀時(shí)， 能夠直接認(rèn)同并接受下來的 人是少數(shù)，用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動(dòng)的人更是少數(shù)中的少數(shù)。 但是，恰恰這少數(shù)中的少數(shù)人就是企業(yè)的骨干， 把這部分骨干的行為 典型化，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化，從而使更多的人理 解并認(rèn)同理念。這就是海爾管理三步曲的第二步。但是，即便有了典型人物與事件，也還會(huì)有部分人不接受理 念與價(jià)值觀，這時(shí)，就需要制度的強(qiáng)制。以企業(yè)理念與價(jià)值觀為導(dǎo)向， 制定管理制度。在制度的強(qiáng)制下，使員工發(fā)生符合企業(yè)理念

18、與價(jià)值觀 的行為。在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價(jià)值觀不斷得到內(nèi)化。最 終變成員工自己的理念與價(jià)值觀。這就是海爾三步曲的第三步。通過“管理三步曲”的實(shí)施，企業(yè)就形成了“管理制度與企業(yè)文 化緊密結(jié)合”的管理環(huán)境。這種管理環(huán)境有兩大作用：對(duì)個(gè)人價(jià)值觀 與企業(yè)價(jià)值觀相同的員工，有巨大的激勵(lì)作用；對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè) 價(jià)值觀不相同的員工，有巨大的同化作用。正是這兩種作用，使得“管 理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。三、對(duì)“管理三步曲”的行為科學(xué)分析“管理三步曲”的有效性有著深刻的理論基礎(chǔ)從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動(dòng)力系統(tǒng)：一是基于“個(gè)人取向”、“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)，即為了生存、交往、 發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動(dòng)力系統(tǒng)， 在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會(huì)；二是 基于“超個(gè)人取向”或者“超越自我”的、完全社會(huì)化的動(dòng)力系統(tǒng)，在這 一系統(tǒng)作用下，人是以“社會(huì)”為中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)的價(jià) 值、社會(huì)的理想，維護(hù)的也是社會(huì)的