我們的薪酬背景和目的意義

1、一、目前我們公司在員工薪酬分配制度方面存在的主要問題1、薪酬總額控制無法與企業(yè)效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力 某國有上市企業(yè)， 從成立到現(xiàn)在有二十多年的發(fā)展歷史， 特別是借助 2000 年上市以后， 發(fā)展速度加快， 同時(shí)，公司為了適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要，嘗試著對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，員 工的薪酬得到的普遍較大幅度的增長， 但員工的不滿意情緒卻在增加， 在訪談和調(diào)研中我們 發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的原因就是： 公司員工普遍認(rèn)為公司經(jīng)營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待 遇上享受公司的發(fā)展成果。 而實(shí)際上我們對(duì)該公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析卻發(fā)現(xiàn)從 1999 年到 2004 年公司的主營業(yè)務(wù)收入增長了僅五成多， 同

2、期人均人工成本卻增加了近八成， 員工人工成本 總額更是增加了一倍多。 該企業(yè)上市后兩次工資改革的結(jié)果是： 以后每次提到工資改革， 員 工就認(rèn)定要漲工資了， 而企業(yè)的決策層卻感受到了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑， 外部市場競爭加劇的 危機(jī)。目前，政府對(duì)國有企業(yè)收入分配的管理主要是對(duì)企業(yè)工資總量進(jìn)行調(diào)控，有兩個(gè)不高 于的規(guī)定，但是在這個(gè)規(guī)定幅度內(nèi)國有企業(yè)的人工成本總額往往是呈剛性無規(guī)律增長的局 面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思路， 不適合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制的要求。 薪酬剛性是很多國企都面臨的問題，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人工成本過高而在競爭中處于不利位 置；也會(huì)增加員工的惰性，因?yàn)橐坏┬匠晁教岣咭院?，?/p>

3、不用擔(dān)心收入會(huì)降低。2、在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法 據(jù)調(diào)查，不公平的感覺是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在 企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中更加突顯其重要性。 所以咨詢公司在幫助企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)， 往往會(huì)對(duì) 企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的公平性進(jìn)行調(diào)研分析和診斷，以作為方案設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。國有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競爭性和個(gè)人激勵(lì)性，主 要體現(xiàn)在：(1) 對(duì)內(nèi)沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大 小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足， 導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象。(2) 國有企

4、業(yè)薪酬外部競爭性上的問題主要工資水平與市場價(jià)位脫節(jié)。勞動(dòng)和社會(huì)保 障部一項(xiàng)調(diào)查顯示： 目前大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在"一高一低 "的現(xiàn)象， 即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場價(jià)位， 而關(guān)鍵、 重要職位員工的工資水平普遍低于勞 動(dòng)力市場價(jià)位。這種狀況對(duì)國有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。(3) 國有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵(lì)性主要面臨的問題是薪酬激勵(lì)手段不足，激勵(lì)方式不合理。 激勵(lì)性不足首先表現(xiàn)在國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、 以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核 手段， 職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密， 不同程度地存在平均主義， 不能有效地促動(dòng)員工 圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工

5、作。其次是在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí)， 不到位等問題。3、薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，缺乏系統(tǒng)性 國有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目之間有缺少內(nèi) 在關(guān)系， 薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)， 給管理帶來很大麻煩。 我們?cè)跒橐粐笞鲂匠牦w系的咨詢 項(xiàng)目時(shí)， 花了很長時(shí)間才理解和弄清了該公司種類繁多的薪酬項(xiàng)目的歷史、 設(shè)定目的和計(jì)算 方法等。應(yīng)當(dāng)說，薪酬體系每個(gè)項(xiàng)目單拿出來它的目的、意義和合理性都非常清楚，但是， 如果作為一個(gè)整體看待，就會(huì)感到整個(gè)薪酬體系的結(jié)構(gòu)復(fù)雜。比如：在薪酬體系的設(shè)計(jì)中，崗位重要性、工作年限、技術(shù)職稱、職務(wù)等級(jí)、所在地 區(qū)等等都是決定員工收入的因素， 其中的

6、任何一個(gè)發(fā)生變化都會(huì)影響員工的薪酬水平。 光年 工工資就有四類：企業(yè)工齡、軍隊(duì)工齡、改制工齡（被該企業(yè)兼并后企業(yè)員工的工齡） 、社 會(huì)工齡， 而且還根據(jù)不同的工齡段設(shè)置了不同標(biāo)準(zhǔn)。 可以說該企業(yè)在制定薪酬體系的時(shí)候花 費(fèi)了很多的精力， 并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。 但幾次的工資改革和調(diào)整， 只引起 了員工越來越大的不滿， 在咨詢公司與該企業(yè)員工的幾次座談中， 員工反映出來的訴求也是 五花八門， 都站在不同的角度討論薪酬的合理性。 每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性， 員工對(duì)此 也特別關(guān)注， 為了顧及所有人， 企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到， 試圖包括所有能夠影響員 工收入的因素， 但選擇太多跟沒有

7、選擇一樣， 最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào)， 使企 業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工薪酬分配上。4、晉升通道單一，管理獨(dú)木橋 這是國企普遍存在的問題，如果不升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金一般都只能維持大致固 定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以，為了提 高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過管理獨(dú)木橋。然而，管理崗位對(duì)知識(shí)、 技能和經(jīng)驗(yàn)都有特殊的要求， 在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工并不一定是更好的管理者。 也 有些企業(yè)為了增加晉升的機(jī)會(huì)， 設(shè)置大量的副職， 在某國企， 我們統(tǒng)計(jì)平均每個(gè)管理層級(jí)有 兩個(gè)多的副職， 也就是說管理幅度平均只有約 2 人，結(jié)果

8、往往是企業(yè)少了一個(gè)優(yōu)秀的專業(yè)人 才，多了一個(gè)無能的管理者。興華薪酬管理的七大病癥病癥一 市場定位偏低公司的工資水平合理 ,相比整個(gè)市場和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力,公司的薪酬才具備競爭力 ,才能吸收優(yōu)秀的人才 .但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低,一方面會(huì)造成人員嚴(yán)重流失不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定 .那些教育水平較高 ,素質(zhì)相對(duì)較好的員工如果得不到可以期望的更高 薪酬 ,則很容易在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素質(zhì)人才的加入其結(jié)果是公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求的同時(shí),老雇員又不斷離職的惡性循環(huán) ,這對(duì)人力資源是一種很大的浪費(fèi) .病癥二 對(duì)內(nèi)不公平病癥二 對(duì)內(nèi)不公平研究發(fā)現(xiàn) ,

9、人們關(guān)心工資差別的程度有時(shí)甚于關(guān)心工資水平,然而個(gè)人能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別 ,如何使這種差別做到即鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受呢這就要求薪酬必須遵循 " 公平和公正 "的基本原則 .不同部門之間或者同一個(gè)部門不同人之間,個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小,也就是工資差別合理 .對(duì)比現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬 ,常有以下問題產(chǎn)生 :5 一些部門內(nèi)部相鄰職位之間薪酬差距太大. 某些部門其上級(jí)工資可能是其直接下屬的三倍以上;2, 與第一種情況相反 ,有時(shí)在同一輔助部門內(nèi) ,上下級(jí)之間同屬于管理性職位 ,下級(jí)的工資卻 比上級(jí)高許多 ; ）相同的崗位不同

10、人之間的薪酬差距太大.從事相同或類似的工作 ,承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任相仿 ,但兩人薪酬卻有近一倍的差距 ;4,公司內(nèi)部薪酬的不公平 ,造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等,使部分績優(yōu)職員進(jìn)行內(nèi)部比較時(shí)心理失衡,嚴(yán)重影響士氣 ,也打擊了個(gè)人工作的積極性 .病癥三 通過加班增加工資收入毋庸置疑 ,加班工資在個(gè)人總收入中占有較大比重.然而 ,通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異 ,就會(huì)使工程技術(shù)部門和輔助部門存在較多弊端.這是因?yàn)?:由于加班工資在工資總額中占的比例較大有時(shí)甚至以倍數(shù)計(jì)算,許多部門主管并非根據(jù)實(shí)際工作需要對(duì)雇員的加班進(jìn)行調(diào)整 ,而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段。

11、,統(tǒng)一固定加班時(shí)的制度 , 不能彈性地處理加班的需要 ,造成平均主義 ,無法體現(xiàn)按勞分配的原則 .總體 加班費(fèi)用支出大 ,致使雇員整體收入拉低 .表現(xiàn)出內(nèi)部分配的不公平以及與市場的較大的收入 差異 .9 大多數(shù)雇員對(duì)比收入水平時(shí)都會(huì)將固定的工作時(shí)間作為主要的參數(shù).從固定工作時(shí)間的角度來看 ,公司工作時(shí)間偏長 ;而實(shí)行責(zé)任制的公司 ,平時(shí)工作每天 8 小時(shí) ,任務(wù)緊急的情況下無 償加班 .因此 ,實(shí)行責(zé)任制的公司固定工作時(shí)間要少,但完成的工作任務(wù)并不少 .雇員在非規(guī)定工作時(shí)間的工作貢獻(xiàn)應(yīng)以個(gè)人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調(diào)整中給予考慮。病癥四 組織結(jié)構(gòu)滯后 ,崗位不明晰 ,導(dǎo)致升職加薪不科學(xué)由于缺少科學(xué)

12、 ,客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ,職位界定不清晰 ,崗位說明流于形式 .,升職與加薪基本上靠各 管理者主觀掌握 ,裙帶關(guān)系以及溜須拍馬盛行 ,導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn) 1,同一個(gè)人可能連升三級(jí) ,但從事同樣工作 ;部門中從事相同工作的職員可以有好幾個(gè)不同的級(jí)別,薪酬相差更是五六倍 ;3, 生產(chǎn)性部門一個(gè)主管可以只負(fù)責(zé)管理十來個(gè)工人,而一個(gè)助理主管卻有好幾個(gè)助理是其下級(jí),負(fù)責(zé)管理上百人 ;一個(gè)兩百號(hào)人的工序可以有四十多個(gè)管理人員。 崗位不明確導(dǎo)致各人責(zé)權(quán)利的不對(duì)等,從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡 ,使薪酬矛盾加劇。病癥五 年資成為主要付酬對(duì)象年資成為付酬導(dǎo)致清潔工可以拿比大學(xué)生還高的工資,也形成了同一工作崗位上

13、不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事 .年資淺的雇員收入水平與市場水平差別較大,普通嚴(yán)重偏低 ,造成流失頻繁 ;年資長的雇員中部分高于市場水平 ,并且是連續(xù)增長 ,缺少控制 ;這種情況的個(gè)別高薪 與低薪同時(shí)存在 , 造成工資分布兩極分化。1, 年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低,但這部分雇員經(jīng)驗(yàn)較好而且相對(duì)較穩(wěn)定 , 流失少 .年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求 ,但流動(dòng)性大 ,積累的工作經(jīng)驗(yàn)不多 ,形成公 司中長年資而又具有較高教育水平的雇員不足。3,年資長有經(jīng)驗(yàn)的雇員教育水平不足 ,教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗(yàn)不足 ,從而造成公 司人員素質(zhì)水平嚴(yán)重失衡 ,后繼乏人 ,對(duì)公司

14、長遠(yuǎn)的發(fā)展存在著負(fù)面的影響, 難以提高公司的整體企業(yè)文化和管理水平。因此 ,一個(gè)追求高效率的公司會(huì)鼓勵(lì)員工的持續(xù)貢獻(xiàn),但絕不應(yīng)讓年資左右一個(gè)人的工資水平。病癥六 薪酬體系不合理薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成,即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成.一般而言 : 員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）,獎(jiǎng)金，津貼福利保險(xiǎn)五大部分，K（ i' m. 5 D: A1 I, f1 ,本薪.在公司內(nèi)部 ,員工之間的基本薪酬差異是明顯的,一般能升不能降 ,表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性 .企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面:部分職位本薪大大低于市場水平，解決個(gè)人收入差異主要靠加班 ;某些年資長者本薪過高 ，對(duì)這部分

15、人薪酬失去了彈性 .! H/ h# Y, W9 x: A, v2,獎(jiǎng)金薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎(jiǎng)金,薪酬反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎(jiǎng)金 .績效獎(jiǎng)金及效益獎(jiǎng)金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績 ，經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié) . ， O" g' R4 K8 U* R% T, g6 y3,津貼.津貼設(shè)置不合理 ,對(duì)一些特殊的工作崗位缺少補(bǔ)償,同時(shí)也使薪酬失去了其靈活性.7 S7 T* E+ N# f* S4, 福利 .福利應(yīng)是人人都能享受的利益 ,它能給員工以歸屬感 .福利特別強(qiáng)調(diào) 其長期性 ,整體性和計(jì)劃性 .福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃 ,經(jīng)常是浪費(fèi)了資金卻沒效果 .E$ n/ A; G

16、* O2 U3 A% H5, 保險(xiǎn).保險(xiǎn)其實(shí)也屬于福利的一種,它是一種對(duì)長遠(yuǎn)利益的保證或者對(duì)突發(fā)事件的一種預(yù)防 ,社會(huì)保險(xiǎn)還有強(qiáng)制性的意義.有的公司當(dāng)社會(huì)保險(xiǎn)是一種額外負(fù)擔(dān)使員工感覺缺少安全感 ,長期利益沒有保障 .同時(shí),對(duì)員工的突發(fā)的事故也沒有預(yù)防. + W3 b-P/ M） A, R） U' e 薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分.靈活有效的薪酬制度對(duì)激勵(lì)員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用 .8 q- A8 * G$ e病癥七 薪酬制度不科學(xué)通常薪酬制度是由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度,精確程度 ,負(fù)責(zé)程度 ,繁重程度和勞動(dòng)條件等因素,將各類薪酬劃分等級(jí) ,按等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種

17、薪酬制度.廣泛的意義上 ,薪酬制度包括了薪酬體系 .在這里 ,薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù),制定各類人員的薪酬水平的方法;而薪酬體系則指具體的個(gè)體薪酬水平確定后,如何確定其構(gòu)成 ;兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的薪酬系統(tǒng) .4 J3 r1 d4 ?7 Q. Z6 d 不同性質(zhì)的企業(yè) ,其薪酬制度的具體構(gòu)成因側(cè)重點(diǎn)不同而有所不同,確定不同側(cè)重點(diǎn)的基礎(chǔ)是付酬對(duì)象 .付酬對(duì)象是薪酬最基本的內(nèi)容也是最重要的內(nèi)容之一,它指的是最根本的付酬依據(jù) ,即以什么確定薪酬 .通常有年資 ,崗位和職能三個(gè)付酬對(duì)象 .薪酬制度是根據(jù)付酬對(duì)象確定的付酬根本準(zhǔn)則,即薪酬的方向性問題 :公司薪酬的側(cè)重點(diǎn)是什么,鼓勵(lì)員

18、工何種行為，朝什么方向發(fā)展 6 q, 01 A; z（ f; b! Y9 P& ?6 '薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法,是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本.薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他 "病癥 "的根源 其表現(xiàn)形式有兩種 :在一個(gè)歷史較長的公司中表現(xiàn)為年資成為主 要的付酬對(duì)象 ;升職與加薪以個(gè)人的服務(wù)年資為基礎(chǔ),導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人;而在市場競爭的壓力之下 ,加班做為彌補(bǔ)文化教育水平相對(duì)較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑手段,導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇 ,最終使企業(yè)陷入對(duì)外不具競爭力和對(duì)內(nèi)的體制不公平的境地） - V! W% r9 J, K$ D" 冰凍

19、三尺 ,非一日之寒 ",薪酬病癥是企業(yè)日積月累形成的 ,牽涉到各個(gè)方 面的利益 ,知易行難 許多公司 ,薪酬成為人力資源發(fā)展的瓶頸,嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展可喜的是 ,越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題,并試圖改革 筆者在此提出個(gè)人對(duì)薪酬問題的一點(diǎn)總結(jié) ,為各位提供參考 、興華企業(yè)薪酬改革的對(duì)策薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè) 全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。1 、建立以崗位工資制為主的薪酬體系 所謂崗位工資制，是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié) 果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍?建立以崗

20、位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟 來完成：第一步：工作分析 工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流 程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說明書。第二步：崗位評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的崗位價(jià)值測量工具。它是在崗位 分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性（比如崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、 環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值 的大小，得出崗位等級(jí)序列； 崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃

21、分工資級(jí)別、 福利標(biāo)準(zhǔn)、 出差待遇、 行政權(quán)限等的依據(jù)， 甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)， 而崗位評(píng)估則是確定崗位等級(jí)的最佳 手段。 但國有企業(yè)僅僅依靠行政級(jí)別高低來劃分崗位等級(jí)， 而不是依據(jù)崗位評(píng)估， 這樣有失 準(zhǔn)確和公平。 在一個(gè)企業(yè)下屬的幾個(gè)分公司之間， 盡管都有會(huì)計(jì)這個(gè)職位， 但由于各分公司 業(yè)務(wù)量不同、 該職位的具體工作職責(zé)和要求也不盡相同， 所以崗位級(jí)別也不相同， 待遇自然 也不同，但在國有企業(yè)大多數(shù)情況下是相同的。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn)， 消除不同公司間由于崗位名稱不同、 或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所 導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具有可比性，

22、為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。公平理論又叫等價(jià)理論，此理論的奠基人是美國心理學(xué)家費(fèi)斯廷格。公平理論認(rèn)為， 當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后， 他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量， 而且關(guān)心自己 所得報(bào)酬的相對(duì)量。 因此， 他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理， 比較的結(jié)果會(huì) 有三種： 當(dāng)該比率小于別人的比率時(shí)， 極易導(dǎo)致職工對(duì)組織或管理人員的不滿。 當(dāng)該比 率等于別人的比率時(shí)， 職工感到組織的公平， 會(huì)得到強(qiáng)有力的激勵(lì)。 當(dāng)該比率大于別人的 比率時(shí)，個(gè)人可能會(huì)滿足一會(huì)，但一段時(shí)間后，由于滿足于僥幸的心理，工作又恢復(fù)原樣。目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的崗位價(jià)值評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素

23、計(jì) 點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。 它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素， 并給這些要素定義不同的權(quán)重 和分值。這個(gè)分值也叫做 "點(diǎn)值 "或"點(diǎn)數(shù) "，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估， 得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定職位的相對(duì)薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。第三步：建立適合于公司業(yè)務(wù)要求內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu) 在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其崗位等級(jí)，二是個(gè)人的 技能和資歷，三是個(gè)人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績 效工資。在更多的時(shí)候， 將前兩者合并考慮， 作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)?？冃ЧべY分 為長期激勵(lì)與短期激

24、勵(lì)， 短期激勵(lì)主要以月度、 季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。 長期激勵(lì)主要 以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主， 一般來說， 在普通員工層面涉及到需要長期激勵(lì) 的情況較少，特別是在國有企業(yè)。2、提供有競爭力的薪酬企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)， 需要參考外部勞動(dòng)力市場的工資水平。 公司可以委托比較專 業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。 薪酬調(diào)查的對(duì)象， 最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或 同行業(yè)的類似公司， 重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)， 要有上 年度的薪資增長狀況、 不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、 不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、 獎(jiǎng)金和福 利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬制

25、度的重新設(shè)計(jì) , 是構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制 , 以吸納、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才 , 獲取和維持企業(yè)的核心競爭 力。以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。 在國有 企業(yè) 管理中引入激勵(lì)機(jī)制是企業(yè) 現(xiàn)代 化管理的1、加強(qiáng)員工的積極性2、能者上庸者下的機(jī)制3、體現(xiàn)能者多勞多得的機(jī)制4、吸引先進(jìn)人才的加入人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。員工激勵(lì)作為人力資源管理的重要內(nèi)容和手段之一,直接關(guān)系到企業(yè)業(yè)績和競爭力。1. 員工是企業(yè)的最重要資源之一 ,加強(qiáng)員工激勵(lì)管理是加強(qiáng)企業(yè)資源管理。 一個(gè)企業(yè)的價(jià) 值,一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無

26、形資產(chǎn),但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。 員工已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資源。 加強(qiáng)員工激勵(lì)管理也就是 加強(qiáng)企業(yè)最重要的資源的管理 ,是企業(yè)管理中最重要和最有價(jià)值的部分之一。2. 員工激勵(lì)與企業(yè)績效有著密切的正向關(guān)系。企業(yè)能否成功 ,員工激勵(lì)乃是關(guān)鍵所在。 現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營理念越來越強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)理念,并且將企業(yè)客戶的概念從外部顧客延伸到內(nèi)部員工 ,認(rèn)識(shí)到內(nèi)部客戶服務(wù)、外部客戶服務(wù)和企業(yè)業(yè)績之間的密切關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn) 識(shí)到 ,成功的企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶: 一是內(nèi)部客戶及員工 ,另外一個(gè)是外部客戶即顧客 ,將員工的地位提升到與外部顧客 “企業(yè)的上帝 ”同等高度。1. 理意識(shí)

27、落后 ,內(nèi)部管理制度不配套。 我國的一些中小企業(yè) ,對(duì)人才根本不重視 ,認(rèn)為有無激 勵(lì)一個(gè)樣。 這些企業(yè)需革新自已的陳舊觀點(diǎn) ,把人才當(dāng)作一種資本來看 ,挖掘人的潛力 ,重視激 勵(lì)的作用 ,否則 ,必然會(huì)遭到淘汰。 還有的企業(yè) ,口頭上重視人才 ,行動(dòng)上卻還是以往的一套。 這 些企業(yè)管理思想落后 ,企業(yè)里的員工很難有較高的積極性。2. 激勵(lì)制度僵化 ,缺乏靈活性。國有企業(yè)的所有權(quán)屬于國家, 它的眾多企業(yè)內(nèi)部制度都是國家的硬性規(guī)定。雖然也有獎(jiǎng)金做激勵(lì),但是對(duì)于同樣的崗位、同樣的職稱,不論干多干少 ,認(rèn)真與否 ,只要不出大錯(cuò) ,大家都拿同樣多的獎(jiǎng)金。這種形同虛設(shè)的激勵(lì)制度和過去的大鍋飯 基本上沒有

28、任何區(qū)別。3. 激勵(lì)措施單一 ,缺乏多樣性和現(xiàn)實(shí)性。許多國有企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí) ,并沒有對(duì)員工 的需要進(jìn)行分析 ,“一刀切 ”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段 ,其結(jié)果卻適得其反。許多企業(yè) 對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式 ,這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性 ,最終必然 形成 “逆向選擇 ”。4. 缺乏激勵(lì)過程溝通。 企業(yè)往往重視命令的傳達(dá) ,而不注重信息反饋的過程。 這樣對(duì)激勵(lì) 是很沒有好處的 ,缺乏必要的溝通 ,員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中 ,不會(huì)有很高的積極性。 要經(jīng) 常對(duì)員工所做成績進(jìn)行肯定 ,二是要透明管理。5. 激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。 這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。 我們知道 ,需要被

29、剝奪的時(shí)候也可以 激起員工的緊張狀態(tài) ,使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種各 樣的行為方式 ,其中有一部分并不是企業(yè)所希望的。3、首先企業(yè)要有明確的目標(biāo)和期望，期望不能太高2、要避免 "雷區(qū) "-合同制員工和終身制員工；3、必須要與企業(yè)的主管部門、企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工做好充分的溝通；4、對(duì)于有眾多分支機(jī)構(gòu)或體系較龐大的大型國企來說，新薪酬體系的運(yùn)行可以先試點(diǎn)，再推廣；5、必要時(shí)，應(yīng)當(dāng)有配套工程 -如競聘上崗；6、關(guān)注原薪酬體系中的焦點(diǎn)問題， 安排合理的解決方案， 比如新老員工的利益沖突問 題可以嘗試引進(jìn)企業(yè)年金計(jì)劃；7、崗位評(píng)估方案要與員工溝通，但

30、崗位評(píng)估結(jié)果不能向員工公布；8、崗位評(píng)估方案要科學(xué)，打分標(biāo)準(zhǔn)要明確；9、崗位評(píng)估之后具體到個(gè)人分配方案時(shí)，可以考慮加入一些其他因素， 如工齡、 職稱、學(xué)歷等；10、如果要引進(jìn) " 績效工資 "，需要將績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)量化，并且在年初向員工公布。三、我國國有企業(yè)員工薪酬激勵(lì)的影響因素分析1.外部環(huán)境因素對(duì)員工薪酬的影響(1) 國家法律 政策。與薪酬有關(guān)的國家法律政策包括最低工資制度、個(gè)人所得稅征收制 度以及強(qiáng)制性的勞動(dòng)保險(xiǎn)的種類及交繳費(fèi)用的水平等,這些因素通常會(huì)對(duì)知識(shí)員工的薪酬水平有直接影響。(2) 社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)薪酬水平也有重要影響,如在通常情況下 ,社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好時(shí) ,員工的薪酬水平一般就會(huì)比社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差時(shí)要高些。(3) 人力資源市場供求關(guān)系。勞動(dòng)力價(jià)格是受市場供求關(guān)系影響的。員工的薪酬?duì)顩r在 很大程度上有市場人才爭奪狀況與人力資本價(jià)格決定的。 企業(yè)支付給員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是 根據(jù)勞動(dòng)力的市場價(jià)格來決定。(4) 行業(yè)狀況。國際、國內(nèi)和行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)薪酬水平行情 ,尤