平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理(第二版)

1、第一章 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題與解決方案12021/3/131.1 戰(zhàn)略管理,執(zhí)行是關(guān)鍵22021/3/131.2 戰(zhàn)略執(zhí)行揭秘 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”（目標(biāo)與責(zé)任）。 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的愿力（愿力）。 如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力（能力）。 公式如下:戰(zhàn)略執(zhí)行力=目標(biāo)與責(zé)任+愿力+能力32021/3/131.2.1目標(biāo)與責(zé)任 明確目標(biāo)、責(zé)任是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要問(wèn)題。 所謂明確目標(biāo)就是確保您的企業(yè)有一個(gè)明晰戰(zhàn)略以及如何化戰(zhàn)略為行動(dòng)。 戰(zhàn)略明晰及化戰(zhàn)略為行動(dòng)是提升戰(zhàn)略執(zhí)行的首要核心問(wèn)題。42021/3/131.2.2執(zhí)行的“愿力” 所謂的解決執(zhí)行的“愿力”,實(shí)際上就是如何讓企業(yè)員工愿意做事,提高他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

2、略目標(biāo)或自身目標(biāo)的積極性和主動(dòng)性,它是戰(zhàn)略執(zhí)行力第二構(gòu)成要素。 解決員工“愿力”問(wèn)題的方法是將企業(yè)利益與員工利益掛鉤。 企業(yè)文化也不容忽視,它不是企業(yè)掛在墻上的口號(hào),而是真正凝結(jié)在員工心中的共同價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。52021/3/131.2.3執(zhí)行的“能力” 這里所說(shuō)的“能力”包括兩個(gè)方面,一是組織能力,即流程與組織的運(yùn)作能力,它可以通過(guò)流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn),集團(tuán)型企業(yè)還涉及集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì);二是企業(yè)人才梯隊(duì)的個(gè)體能力。 以戰(zhàn)略績(jī)效為主線,提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。62021/3/131.3平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理工具72021/3/131.3.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介 1990年開(kāi)始,哈弗商學(xué)院羅伯特

3、和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位的公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,向全世界開(kāi)始推廣平衡計(jì)分卡（BSC）的方法。 平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度。 1、財(cái)務(wù)維度 2、顧客維度 3、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度 4、學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度82021/3/131.3.2平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程 平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期（19871989年）。 平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（19901993年）。 建立了平衡計(jì)分卡四個(gè)考核維度:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展。 平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994年至今）。92021/3/131.4平衡計(jì)分卡傳播過(guò)程中的理論交鋒102021/3/131.4.1平衡計(jì)分卡與利益相關(guān)者112021/3/1

4、31.4.2平衡計(jì)分卡與EVA理論 EVA,即經(jīng)濟(jì)增加值,是于20世紀(jì)90年代末期在中國(guó)得到廣泛傳播的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。122021/3/131.4.3平衡計(jì)分卡與目標(biāo)管理 目標(biāo)管理法（MBO）作為一種成熟的績(jī)效管理模式,其創(chuàng)造者是著名管理大師彼得德魯克。132021/3/131.4.4平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略KPI考核 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法又稱(chēng)戰(zhàn)略KPI法,其精髓就是它也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,其“關(guān)鍵”的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問(wèn)題。 KPI價(jià)值樹(shù)模型因果邏輯關(guān)系。（P27）142021/3/131.5平衡計(jì)分卡理論交鋒的啟示水火不容,還是整合操作?15202

5、1/3/131、平衡計(jì)分卡（BSC） 包括企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)描述,戰(zhàn)略目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃,運(yùn)用BSC實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的全面結(jié)合。162021/3/132、利益相關(guān)者理論 根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點(diǎn),從利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望出發(fā),突破最初提出的四個(gè)維度,靈活地調(diào)整平衡計(jì)分卡的維度。172021/3/133、目標(biāo)管理（MBO） 吸收MBO的理論精髓,摒棄BSC對(duì)MBO不合理的評(píng)判,在體系設(shè)計(jì)中堅(jiān)持績(jī)效計(jì)劃、指導(dǎo)與反饋、考核與回報(bào)的四個(gè)循環(huán):我們把BSC與戰(zhàn)略KPI融入到目標(biāo)管理的循環(huán)之中,在BSC開(kāi)發(fā)后的管理中,運(yùn)用績(jī)效會(huì)議和針對(duì)BSC的監(jiān)控表對(duì)BSC中的戰(zhàn)略KPI進(jìn)行管理,而這些都

6、是得益于MBO的偉大貢獻(xiàn)。182021/3/134、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI考核） 保留KPI考核的合理內(nèi)涵,在部門(mén)尤其是員工層面的計(jì)分卡設(shè)計(jì)中不為BSC所謂的維度束縛,并采取KPI+plan相結(jié)合的方法,即受約人的考核指標(biāo)有KPI和plan兩類(lèi)指標(biāo)。 運(yùn)用KPI價(jià)值樹(shù)模型為戰(zhàn)略地圖繪制提供幫助。192021/3/135、能力素質(zhì)管理 根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面計(jì)分指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距,編制受約人個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃,為計(jì)分指標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供員工能力的保障。202021/3/13經(jīng)過(guò)整合后的平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理解決方案包含以下重點(diǎn)內(nèi)涵: 以戰(zhàn)略為源頭并強(qiáng)調(diào)其“平衡”的特征 具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性 包

7、括績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)循環(huán) 注重部門(mén)與員工層面責(zé)任的落地 著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的匹配性212021/3/131.6平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介222021/3/131.6.1平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理體系建設(shè)的意義 戰(zhàn)略績(jī)效管理促使你主動(dòng)檢討公司戰(zhàn)略,連接戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)。 戰(zhàn)略績(jī)效管理能幫助你實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者滿意,保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值。 幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。 戰(zhàn)略績(jī)效與薪酬等回報(bào)連接,能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性。 能促使你公司內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通,創(chuàng)造良好的組織文化。232021/3/131.6.2平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)原則 基于公司戰(zhàn)略,自上而下地描述、分解、編制績(jī)

8、效計(jì)劃。 著眼于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與績(jī)效提高,而不是評(píng)價(jià)。 必須與個(gè)人回報(bào)明確起來(lái)。 著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展。242021/3/131.6.3平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理變革四步曲 圖 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理變革四步法1.前期準(zhǔn)備:組建變革的團(tuán)隊(duì)、編制變革計(jì)劃、進(jìn)行前期的調(diào)查與宣傳等。2.繪制戰(zhàn)略地圖,設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表,簡(jiǎn)稱(chēng)“圖、卡、表”設(shè)計(jì)。（1）戰(zhàn)略環(huán)境掃描;（2）繪制戰(zhàn)略地圖;（3）戰(zhàn)略分解。1.前期準(zhǔn)備2.戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+績(jī)效考核表設(shè)計(jì)3.平衡計(jì)分卡運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4.運(yùn)行實(shí)施252021/3/133.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)。一是戰(zhàn)略績(jī)效管理流程設(shè)計(jì);二是戰(zhàn)略績(jī)效管理制度設(shè)計(jì);三是戰(zhàn)略績(jī)

9、效管理流程運(yùn)作的表單設(shè)計(jì)。4.設(shè)施推進(jìn)。（1）組織設(shè)計(jì)方案學(xué)習(xí);（2）試運(yùn)行;（3）評(píng)估與修正。262021/3/131.6.4成功實(shí)施平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的基本條件 全面預(yù)算管理的支持。 薪酬等回報(bào)機(jī)制的支持。 內(nèi)部流程的優(yōu)化。 組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持。 內(nèi)部人員的支持與配合。272021/3/131.7小結(jié) 中國(guó)企業(yè)迫切需要一個(gè)能夠落實(shí)其戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)。而平衡計(jì)分卡則是連接中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的有效工具。282021/3/13第二章 變革的前期準(zhǔn)備292021/3/132.1前期準(zhǔn)備流程1. 組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì);2. 編制推進(jìn)計(jì)劃;3. 變革前期調(diào)查;4. 進(jìn)行前期宣傳,組

10、織培訓(xùn)與學(xué)習(xí);5. 收集所需的信息資料。302021/3/132.2組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)1. 具備所需要的組織權(quán)利;2. 了解你公司整體運(yùn)作,熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀;3. 擁有所需的專(zhuān)門(mén)知識(shí)與技術(shù);312021/3/132.3編制推進(jìn)計(jì)劃 推進(jìn)計(jì)劃主要包括工作活動(dòng)內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間進(jìn)度安排和產(chǎn)出成果等四個(gè)方面的內(nèi)容。322021/3/132.4變革前期調(diào)查 在公司內(nèi)部組織一次大面積的前期調(diào)查活動(dòng),它能夠?yàn)槟銈冊(cè)诤笃诘男麄骱驮O(shè)計(jì)方案提供很好的幫助,組織這次調(diào)查活動(dòng)主要是為了澄清以下四個(gè)方面的問(wèn)題:332021/3/132.4.1了解你公司全體員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同的程度 意義: 有助于你事先決定要做好哪

11、些戰(zhàn)略宣傳的準(zhǔn)備工作;同時(shí)還有助于你正確地估計(jì)在目標(biāo)分解中要花費(fèi)多大的精力給你公司的各級(jí)經(jīng)理和員工來(lái)解釋?xiě)?zhàn)略。342021/3/132.4.2了解你公司全體員工對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同程度 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理實(shí)施成敗的一個(gè)重要影響因素是:你公司各級(jí)主管與員工對(duì)它的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同程度。如果你公司全體員工不理解其作用,甚至產(chǎn)生排斥與反感,則實(shí)施效果不得而知;如果你公司全體員工特別是各級(jí)主管沒(méi)有掌握必要的平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理操作知識(shí),則會(huì)使在后期的推進(jìn)工作難度加大。352021/3/132.4.3掌握你公司目前戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理實(shí)施狀況 如果你公司以前曾經(jīng)展開(kāi)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理或考核工作,在前期調(diào)

12、查中你和你的推進(jìn)小組還需要對(duì)其實(shí)施的情況進(jìn)行一次全面的調(diào)查。362021/3/132.4.4向你公司員工發(fā)出一個(gè)信號(hào):你公司將要進(jìn)入戰(zhàn)略績(jī)效管理時(shí)代前期調(diào)查的方法有:1. 訪談法 訪談法是指你的推進(jìn)小組人員與你們事先確定的受訪者進(jìn)行一對(duì)一溝通,以獲取所需信息的一種方法。2. 問(wèn)卷調(diào)查法 問(wèn)卷調(diào)查是平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理前期調(diào)查的常用方法之一,它要求你和你的推進(jìn)小組人員事先設(shè)計(jì)好一個(gè)調(diào)查問(wèn)卷,然后將這個(gè)問(wèn)卷發(fā)到受訪者的手中,讓受訪者回答問(wèn)卷中所提的問(wèn)題以此來(lái)收集需要的信息。372021/3/132.5前期宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)1. 動(dòng)員大會(huì);2. 網(wǎng)站宣傳;3. 培訓(xùn);4. 發(fā)放宣傳資料;5. 分小組學(xué)

13、習(xí)。382021/3/132.6收集所需的資料 信息來(lái)源于兩個(gè)方面:公司內(nèi)部及外部。1. 公司內(nèi)部有關(guān)的信息資料有:戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃文件;以前管理咨詢公司所提交的各種報(bào)告;財(cái)務(wù)年報(bào)、分析報(bào)告及財(cái)務(wù)預(yù)算;其他各類(lèi)別的工作報(bào)告;組織設(shè)計(jì)方面的資料;研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量及售后服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的資料文件;企業(yè)文化方面的報(bào)告等等。2. 公司外部信息資料有:各種報(bào)刊雜志關(guān)于行業(yè)方面的報(bào)告;通過(guò)其他途徑收集的關(guān)于行業(yè)基本狀況資料、行業(yè)趨勢(shì)分析報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告、科技趨勢(shì)分析報(bào)告及市場(chǎng)銷(xiāo)售趨勢(shì)方面的分析報(bào)告;標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告等等。392021/3/132.7小結(jié) 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管

14、理準(zhǔn)備階段工作的好壞,將直接影響你后期的工作成效。所以你千萬(wàn)不要認(rèn)為在這個(gè)問(wèn)題上花費(fèi)精力,是一件不值得的事情。402021/3/13第三章 構(gòu)建公司的平衡計(jì)分卡,編制績(jī)效計(jì)劃412021/3/133.1平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃的相互關(guān)系 平衡計(jì)分卡和績(jī)效計(jì)劃的相互關(guān)系是:1. 平衡計(jì)分卡是編制績(jī)效計(jì)劃的工具;2. 平衡計(jì)分卡是績(jī)效計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分。422021/3/133.2平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃制訂的原則1. 戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則;2. 系統(tǒng)化原則;3. 突出重點(diǎn)原則;4. 可驅(qū)動(dòng)原則;5. 可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合原則;6. 充分溝通原則。432021/3/133.3平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃制訂流程1

15、. 戰(zhàn)略研討,繪制戰(zhàn)略地圖;2. 構(gòu)建公司平衡計(jì)分卡,編制公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃;3. 構(gòu)建部門(mén)平衡計(jì)分卡,編制部門(mén)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃;4. 構(gòu)建個(gè)人平衡計(jì)分卡,編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。442021/3/133.4戰(zhàn)略分析與研討,繪制戰(zhàn)略地圖 圖 戰(zhàn)略環(huán)境掃描簡(jiǎn)化三步法 外部環(huán)境的計(jì)會(huì)與威脅 內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)12外部環(huán)境PESTEL波特五力+利益相關(guān)者內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析SWOT3452021/3/133.4.1確定公司的使命、價(jià)值觀與愿景 圖 戰(zhàn)略研討主題使命價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)流程驅(qū)動(dòng)要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)發(fā)展462021/3/131、使命 所謂的使命就是你公司區(qū)別于其他類(lèi)型的公司而存在

16、的根本原因或目的。它不是你公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述,而是你公司經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的一種原則。一個(gè)好的使命應(yīng)具備以下四個(gè)方面的特征:1. 應(yīng)該明確你公司生存的目的;2. 應(yīng)該寬泛以允許你公司創(chuàng)造性發(fā)展;3. 應(yīng)該明確區(qū)別于其他企業(yè)并長(zhǎng)期有效;4. 應(yīng)該清楚明白容易理解。472021/3/132、核心價(jià)值觀 如果說(shuō)使命是解決方向的問(wèn)題,那么核心價(jià)值觀則是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以倡導(dǎo)的、指導(dǎo)你公司員工共同行為的永恒的準(zhǔn)則。它是一種深藏在你員工心中的東西,決定、影響著你公司員工的行為,并通過(guò)你公司員工日復(fù)一日的行為而表現(xiàn)出來(lái);核心價(jià)值觀也是用以判斷你公司行為和員工個(gè)體行為正確與否的根本原則,它表明了你們

17、要提倡什么、反對(duì)什么。482021/3/13一個(gè)真正的企業(yè)核心價(jià)值觀必須符合如下標(biāo)準(zhǔn): 發(fā)自肺腑并竭力倡導(dǎo)。 基于傳統(tǒng)積淀并與使命相一致。492021/3/133、愿景 如果說(shuō)用使命來(lái)定義你公司存在的目的,用價(jià)值觀來(lái)表述員工共同行為的永恒準(zhǔn)則的話,那么你還要用愿景來(lái)定義你公司在未來(lái)的發(fā)展方向。一個(gè)好的愿景應(yīng)該具備以下一些特征:1. 愿景應(yīng)當(dāng)是鼓舞人心和可實(shí)現(xiàn)的;2. 愿景的描述應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔;3. 愿景應(yīng)當(dāng)能吸引利益相關(guān)者;4. 和使命、價(jià)值觀保持一致。502021/3/133.4.2確定戰(zhàn)略主題,設(shè)定平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)1. 確定戰(zhàn)略主題。 什么是理想和現(xiàn)實(shí)的橋梁呢?答案就是戰(zhàn)略主題。所謂戰(zhàn)

18、略主題,是指能體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略成功的主要方面,是鏈接你公司使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)計(jì)劃的紐帶。2. 設(shè)定平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)。 設(shè)定目標(biāo)遵循SMART原則:具體的、可衡量的、具有野心的、現(xiàn)實(shí)的、可跟蹤的。512021/3/133、平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)與指標(biāo)基本思路 財(cái)務(wù)類(lèi)。 客戶類(lèi)。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)目標(biāo)與指標(biāo)。 學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)目標(biāo)與指標(biāo)。522021/3/134、戰(zhàn)略主題與平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略主題; 平衡計(jì)分卡的維度。532021/3/133.5設(shè)計(jì)年度平衡計(jì)分卡,編制績(jī)效計(jì)劃 盡管你的指標(biāo)很多,但是并不一定是所有的都是要納入平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行衡量的。 篩選平衡計(jì)分卡指標(biāo)的維度:1. 該指標(biāo)是否與整體

19、戰(zhàn)略目標(biāo)一致?2. 該指標(biāo)是否可控制?3. 該指標(biāo)是否可實(shí)施?4. 該指標(biāo)是否可信?5. 該指標(biāo)是否可衡量?6. 該指標(biāo)是否可低成本獲取?7. 該指標(biāo)是否可理解?542021/3/131、指標(biāo)解釋表（表一）指標(biāo)維指標(biāo)維度度指指標(biāo)標(biāo)編編號(hào)號(hào)指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)名稱(chēng)設(shè)置設(shè)置目的目的指標(biāo)指標(biāo)名詞名詞解釋解釋衡量衡量方式方式目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定設(shè)定考核考核頻率頻率信息來(lái)源信息來(lái)源來(lái)源地點(diǎn)支持文件收集頻率財(cái)務(wù)類(lèi)顧客類(lèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)552021/3/132、指標(biāo)解釋表（表二）維度維度指標(biāo)編指標(biāo)編號(hào)號(hào)指標(biāo)名指標(biāo)名稱(chēng)稱(chēng)責(zé)任人責(zé)任人（部門(mén)（部門(mén)或職位）或職位）設(shè)置目的滯后/領(lǐng)先計(jì)量單位極性指標(biāo)解釋:目標(biāo):考核頻率數(shù)據(jù)收集

20、方式數(shù)據(jù)來(lái)源部門(mén)數(shù)據(jù)來(lái)源文件數(shù)據(jù)收集頻率562021/3/13連接平衡計(jì)分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的程序 第一步第二步第三步第四步第五步匯總現(xiàn)有的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃分析各種行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系通過(guò)指標(biāo)支持措施研討補(bǔ)充行動(dòng)與預(yù)算相連接,修正調(diào)整所有行動(dòng)計(jì)劃將行動(dòng)計(jì)劃納入各級(jí)平衡計(jì)分卡分配指標(biāo)權(quán)重,填寫(xiě)公司績(jī)效責(zé)任人的績(jī)效考核表572021/3/133.6小結(jié) 公司平衡計(jì)分卡開(kāi)始于公司戰(zhàn)略的研討,在戰(zhàn)略研討會(huì)上首先要明確你公司的使命、價(jià)值觀和愿景。582021/3/13第四章 建立分級(jí)平衡計(jì)分卡并編制績(jī)效計(jì)劃592021/3/134.1部門(mén)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)新思路關(guān)注部門(mén)的“內(nèi)部利益相關(guān)者” 企業(yè)內(nèi)部溝通體系:一是橫向

21、溝通;二是縱向溝通。橫向溝通中存在的問(wèn)題往往比縱向溝通的問(wèn)題要多得多,特別是在部門(mén)的橫向溝通上,往往會(huì)出現(xiàn)很大問(wèn)題。解決這一問(wèn)題比較好的辦法是:在進(jìn)行部門(mén)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí),關(guān)注“內(nèi)部利益相關(guān)者”的需求。 內(nèi)部的重要利益相關(guān)者莫過(guò)于兩個(gè):一是公司與上級(jí);二是組織中的其他平級(jí)部門(mén)。602021/3/13部門(mén)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟 分解公司指標(biāo)體系,初步獲得部門(mén)指標(biāo)體系分析部門(mén)內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點(diǎn),對(duì)部門(mén)指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充進(jìn)行部門(mén)職能分析,推導(dǎo)部門(mén)職能指標(biāo)將分解得到的部門(mén)指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對(duì)比,補(bǔ)充并最終確認(rèn)部門(mén)指標(biāo)體系612021/3/134.2部門(mén)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟與方法表4-1 指標(biāo)分解矩陣表維度維度

22、編編號(hào)號(hào)公司指公司指標(biāo)標(biāo)部門(mén)部門(mén)1部門(mén)部門(mén)2部門(mén)部門(mén)3部門(mén)部門(mén)4部門(mén)部門(mén)5部門(mén)部門(mén)6部門(mén)部門(mén)7.財(cái)務(wù)F1指標(biāo)1F2指標(biāo)2顧客C1指標(biāo)1C2指標(biāo)2內(nèi)部運(yùn)營(yíng)E1指標(biāo)1E2指標(biāo)2學(xué)習(xí)發(fā)展S1指標(biāo)1S2指標(biāo)2622021/3/13表4-1使用規(guī)則 首先在縱欄編號(hào)和公司指標(biāo)中填入可分解的指標(biāo),將它們作為部門(mén)指標(biāo)分解的“源頭”; 然后根據(jù)各部門(mén)職能進(jìn)行部門(mén)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力的分析; 將在各部門(mén)和指標(biāo)交界欄內(nèi)作相應(yīng)的記號(hào)表明將該指標(biāo)分解至該部門(mén)。632021/3/13表4-2 部門(mén)需求分析表部門(mén)部門(mén)1部門(mén)部門(mén)2部門(mén)部門(mén)3部門(mén)部門(mén)4部門(mén)部門(mén)5部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4部門(mén)5642021/3/13表4-2 使用方法 將部

23、門(mén)分別在縱欄和橫欄中排序; 將縱欄中部門(mén)對(duì)橫欄中部門(mén)需求與期望填入對(duì)應(yīng)的空格; 分析部門(mén)需求與期望的合理性,推導(dǎo)指標(biāo)并納入部門(mén)指標(biāo)體系。652021/3/13表4-3 職能指標(biāo)分析表序號(hào)序號(hào)部門(mén)職能部門(mén)職能分析維度與指標(biāo)分析維度與指標(biāo)時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量質(zhì)量662021/3/13表4-3 使用規(guī)則 首先在第一縱欄內(nèi)填入部門(mén)的每一個(gè)職能的序號(hào); 在第二縱欄內(nèi)填入該部門(mén)的職能描述; 在分析維度與指標(biāo)欄內(nèi),根據(jù)部門(mén)的每個(gè)職能進(jìn)行分析后填入對(duì)應(yīng)的指標(biāo)（注意:不是每個(gè)職能都需要得到全部的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)方面的全部指標(biāo)）。672021/3/13表4-4 指標(biāo)矩陣分析表 分解指標(biāo)分解指標(biāo)職能指

24、標(biāo)職能指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)指標(biāo)2指標(biāo)指標(biāo)3指標(biāo)指標(biāo)4指標(biāo)指標(biāo)5指標(biāo)指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4682021/3/13指標(biāo)矩陣分析表使用規(guī)則 將部門(mén)職能直接推導(dǎo)的指標(biāo)以縱列排列; 將通過(guò)分解得到的指標(biāo)以橫欄排列; 將兩類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行一一對(duì)比,進(jìn)行修正,最終確定部門(mén)指標(biāo)體系。692021/3/134.3選擇部門(mén)考核指標(biāo)與分解指標(biāo),并進(jìn)行考核指標(biāo)解釋、分配權(quán)重 完成部門(mén)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)后,要選擇出兩類(lèi)指標(biāo):部門(mén)層面考核指標(biāo)與分解指標(biāo)。和公司層面的考核指標(biāo)與分解指標(biāo)一樣,考核指標(biāo)是納入部門(mén)平衡計(jì)分卡并可能在部門(mén)內(nèi)部員工之間分解的指標(biāo);而分解指標(biāo)則是在部門(mén)內(nèi)部員工之間分解的指標(biāo)。 一般來(lái)說(shuō)部門(mén)層面的考核指標(biāo)無(wú)

25、非有兩種情況:1、與部門(mén)職能直接相關(guān),能夠體現(xiàn)部門(mén)策略重點(diǎn)的結(jié)果/滯后性指標(biāo);2、能驅(qū)動(dòng)這些結(jié)果/滯后性指標(biāo)的重點(diǎn)驅(qū)動(dòng)/領(lǐng)先性指標(biāo)。702021/3/13進(jìn)行部門(mén)考核指標(biāo)檢視的活動(dòng)中主要考慮下列8個(gè)方面的要素: 該指標(biāo)是否與部門(mén)策略一致; 該指標(biāo)是否可控制; 該指標(biāo)是否可實(shí)施; 該指標(biāo)是否可信; 該指標(biāo)是否可衡量; 該指標(biāo)是否可低成本獲取; 指標(biāo)的協(xié)調(diào)性; 該指標(biāo)是否可理解。712021/3/134.4構(gòu)建部門(mén)層面平衡計(jì)分卡編制部門(mén)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃1. 目標(biāo)與指標(biāo);2. 指標(biāo)值;3. 行動(dòng)計(jì)劃。 表4-7 集團(tuán)公司人力資源中心平衡計(jì)分卡樣例:P164。722021/3/134.5構(gòu)建、編制員工個(gè)人

26、平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃 個(gè)人指標(biāo)來(lái)源:一是部門(mén)指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解;二是其崗位職責(zé)的補(bǔ)充。 設(shè)計(jì)員工個(gè)人的績(jī)效考核表之步驟: 設(shè)置個(gè)人考核指標(biāo); 分配權(quán)重并設(shè)置指標(biāo)值; 設(shè)置個(gè)人績(jī)效考核表。732021/3/134.6個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的編制 個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的編制步驟:1. 首先將績(jī)效責(zé)任人所在職位的任職資格與能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際認(rèn)證、測(cè)評(píng)的結(jié)果進(jìn)行對(duì)比;2. 在進(jìn)行對(duì)比并發(fā)現(xiàn)差距后,就可以根據(jù)存在的差距編制具體的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃,消除 這種差距。742021/3/13第五章 平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)752021/3/135.1流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理 流程優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理的流程:1. 流程

27、與組織現(xiàn)狀調(diào)研;2. 流程識(shí)別、規(guī)劃與組織架構(gòu)設(shè)計(jì);3. 流程優(yōu)化與部門(mén)職能描述。762021/3/135.2進(jìn)行職位分析,明晰崗位職責(zé)并建立任職資格體系5.2.1認(rèn)識(shí)職位分析 職位分析又稱(chēng)崗位分析、工作分析,主要是指通過(guò)系統(tǒng)地收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息,對(duì)目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析,最終確定目標(biāo)職位的名稱(chēng)、督導(dǎo)關(guān)系、工作職責(zé)與任職要求活動(dòng)過(guò)程。須澄清以下問(wèn)題:1、在組織中的位置;2、職位的職責(zé);3、任職資格。772021/3/13在下列情況下,需要進(jìn)行職位分析: 組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化; 建立相關(guān)制度; 至少每年要做一次分析。782021/3/135.2.2職位分析的一般流程1. 前期準(zhǔn)備。

28、做好以下幾個(gè)方面的準(zhǔn)備:明晰職位分析的方法、設(shè)計(jì)職位分析的工具、選擇分析的目標(biāo)職、調(diào)閱相關(guān)原始資料等。 2. 收集并分析職位信息,界定并描述崗位職責(zé)。選擇的方法有:職能分解法、原職位調(diào)查法與流程分析法。3. 建立任職資格體系,確認(rèn)職位的任職資格。4. 編制職位說(shuō)明書(shū)。792021/3/135.2.3職位分析的方法與技巧收集并分析職位信息,界定并描述崗位職責(zé)有三種方法可以使用:職能分解、原職位調(diào)查及流程分析法。一、職能分解法 所謂的職能分解法是將部門(mén)的使命與職能分解至部門(mén)內(nèi)部的每一個(gè)職位,進(jìn)而確定職位的使命與職責(zé)。802021/3/13職能分解法的分解工具:職能分解表 實(shí)例:部門(mén)職能部門(mén)職能職位

29、職位經(jīng)理招聘專(zhuān)員薪酬專(zhuān)員培訓(xùn)專(zhuān)員執(zhí)行招聘管理,為公司的正常運(yùn)營(yíng)獲取外部人才招聘管理制度修訂審核修訂擬訂初稿招聘需求調(diào)查與分析審核執(zhí)行編制招聘計(jì)劃審核修訂擬訂初稿選擇、聯(lián)絡(luò)招聘渠道確認(rèn)渠道聯(lián)絡(luò)與建議執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)招聘高級(jí)人才普通人才招聘測(cè)試組織高級(jí)人才普通人才組織面試面試組織辦理新員工入職手續(xù)審批執(zhí)行執(zhí)行培訓(xùn)管理,為公司人力資源素質(zhì)提升提供培訓(xùn)支持培訓(xùn)管理制度修訂審核修改擬訂初稿培訓(xùn)需求調(diào)查與分析審核執(zhí)行編制培訓(xùn)計(jì)劃審核修訂擬訂初稿培訓(xùn)師資資源整合資格審批聯(lián)絡(luò)812021/3/13二、原職位調(diào)查法 所謂原職位調(diào)查實(shí)際上是采取相應(yīng)的方法,調(diào)查、了解職位的日常工作情況,以進(jìn)行分析界定職位職責(zé)等內(nèi)容。原職位

30、調(diào)查的方法有很多種:訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、寫(xiě)實(shí)法與直接觀察法等。822021/3/13三、流程分析法 流程分析法的理論是依據(jù)流程、組織及職位三者之間內(nèi)在的邏輯關(guān)系。 職位的設(shè)置應(yīng)當(dāng)基于流程的需要,而部門(mén)則將承載具有一定同質(zhì)性流程環(huán)節(jié)職位歸結(jié)在一起進(jìn)行管理。 采取流程分析法落實(shí)職位的職責(zé),需要和前面所介紹的流程優(yōu)化相結(jié)合。832021/3/135.2.4建立任職資格體系并確定職位的任職資格 在界定核心能力時(shí),應(yīng)緊緊抓住以下四個(gè)方面的要素:1. 價(jià)值性;2. 獨(dú)特性;3. 難模仿性;4. 組織化。 任職資格體系的構(gòu)成需要包括四個(gè)方面的要素:知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)素養(yǎng)。其中職業(yè)素養(yǎng)包括動(dòng)機(jī)、個(gè)性、價(jià)值

31、觀、角色定位與態(tài)度等要素。842021/3/135.2.5撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的技巧 職責(zé)是任務(wù)與責(zé)任權(quán)限的統(tǒng)一,由若干具有相同產(chǎn)出的任務(wù)組成。職責(zé)描述技巧:1. 行為動(dòng)詞部分:與職位設(shè)計(jì)目的相同,職責(zé)說(shuō)明總是起始于一個(gè)動(dòng)詞（或者在動(dòng)詞之前表述動(dòng)詞的依據(jù)）,如制定,建議,檢查,確保,表述,聯(lián)絡(luò);2. 目的部分:緊隨行為動(dòng)詞后描述出行為動(dòng)詞的指向、目的,為誰(shuí)?為什么?3. 最終結(jié)果部分:代表該項(xiàng)行為的最終產(chǎn)出,實(shí)現(xiàn)的最直接的結(jié)果。852021/3/13第六章 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)862021/3/136.1平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容1. 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程。2.

32、 制定平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制定。3. 制作平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的流程表單。872021/3/136.2平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作流程設(shè)計(jì)1. 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理總流程。2. 構(gòu)建平衡計(jì)分卡,編制績(jī)效計(jì)劃的流程。3. 計(jì)劃調(diào)整流程。4. KPI信息收集流程。5. 績(jī)效考核流程。6. 考核申訴流程。882021/3/136.3平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度一般包括以下內(nèi)容:績(jī)效管理的目的、制度的適用范圍、績(jī)效管理的相關(guān)定義、管理原則、機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)界定、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理實(shí)際運(yùn)作規(guī)則的描述、績(jī)效管理制度的附則等。892021/3/136.3.1明確平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的目的平衡計(jì)分卡

33、與績(jī)效管理的目的主要是明確你公司“為什么需要開(kāi)展平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理”,在設(shè)計(jì)目標(biāo)過(guò)程中,應(yīng)注意以下幾點(diǎn):1. 目的不能設(shè)置過(guò)多;2. 與戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系;3. 著眼于對(duì)員工的積極意義;4. 描述時(shí)應(yīng)當(dāng)注意確保語(yǔ)言的簡(jiǎn)潔、明了。902021/3/136.3.2確定平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度的適用范圍在編制你公司的平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度時(shí),你還要確定該制度的適用范圍,即該制度適合哪些部門(mén)、哪些人。912021/3/136.3.3解釋平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的相關(guān)定義 一般來(lái)說(shuō),需要對(duì)下列名詞作出解釋:1. 平衡計(jì)分卡;2. 績(jī)效管理;3. 平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理（解釋平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的關(guān)系）;4.

34、績(jī)效管理與績(jī)效考核（解釋績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系）。922021/3/136.3.4確認(rèn)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的基本原則1. “戰(zhàn)略制導(dǎo)”原則;2. 充分溝通原則;3. 分級(jí)管理原則;4. 考核客觀原則。932021/3/136.3.5平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與職責(zé)界定 設(shè)置平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)時(shí),必須從以下三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮:1、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的指導(dǎo)與權(quán)力機(jī)構(gòu)。其職能是:1）依據(jù)公司戰(zhàn)略,組織研討并確定公司年度績(jī)效計(jì)劃;2）支持與指導(dǎo)日常管理機(jī)構(gòu)的管理活動(dòng),為平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理提供資源支持;3）審批平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的制度、流程等。2、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的日常管理機(jī)構(gòu)。942021/3/13平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理日常管理機(jī)構(gòu)主要職能: