吳春明集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

1、培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)了解集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)，妥善處理母公司及子公司集權(quán)及分權(quán)的關(guān)系掌握構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部管控體系的基本框架和原則掌握集團(tuán)型企業(yè)管理控制關(guān)鍵點(diǎn)將計(jì)劃/預(yù)算作為合理配置內(nèi)部資源、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具課程安排課程安排集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)/管理模式管理模式管理制度控制管理制度控制 組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制 業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程控制計(jì)劃計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算控制控制集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)/ /管理模式管理模式 集團(tuán)型企業(yè)有哪些特點(diǎn) ？ 規(guī)模龐大 業(yè)務(wù)范圍廣 地域分布廣 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，子公司、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量層次繁多，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系復(fù)雜，關(guān)聯(lián)交易多加大了管理的難度！集團(tuán)型企業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)的三

2、種管理模式1、集權(quán)制 各子公司的產(chǎn)、供、銷由集團(tuán)總部統(tǒng)一安排，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全按總部的指令進(jìn)行，子公司的各種資源也由總部統(tǒng)一調(diào)配2、分權(quán)制 集團(tuán)總部制定總體戰(zhàn)略和目標(biāo)，各子公司根據(jù)集團(tuán)總目標(biāo)確定其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算制集團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)型企業(yè)三種基本管理模式3、統(tǒng)分結(jié)合制 集團(tuán)總部制定總體戰(zhàn)略和目標(biāo)，各子公司根據(jù)集團(tuán)總目標(biāo)確定其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo) 整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源（包括人力資源、資金、品牌、技術(shù)、專利和銷售網(wǎng)絡(luò)等）由總部統(tǒng)一配置，并實(shí)行統(tǒng)一核算 各子公司在總部授權(quán)條件下使用資源，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理集權(quán)

3、制的利弊 利：1、決策成本低，管理效率高2、有利于集團(tuán)內(nèi)部各種資源的合理配置及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)弊：1、風(fēng)險(xiǎn)較大，決策的正確及否完全取決于總部決策層的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，若總部決策失誤，可能會(huì)出現(xiàn)“滿盤皆輸”的局面2、限制了子公司工作積極性的發(fā)揮3、延長(zhǎng)了決策周期，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢分權(quán)制的利弊 利：1、能更快地適應(yīng)市場(chǎng)和其它外部環(huán)境因素的變化2、有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性 弊：1、容易造成子公司過(guò)分關(guān)注局部利益，集團(tuán)總體戰(zhàn)略被削弱的局面2、總部對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)只看結(jié)果，不計(jì)過(guò)程，易造成管理的失控3、若子公司違規(guī)操作，總部未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)/糾正，將對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響一個(gè)相對(duì)成熟的管理模式，應(yīng)將集權(quán)及分權(quán)

4、有效地融為一體 而集權(quán)及分權(quán)的程度，應(yīng)視整個(gè)集團(tuán)和各子公司的內(nèi)部條件及外部環(huán)境等因素而定 內(nèi)部條件內(nèi)部條件1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善 （后臺(tái)管理）2、子公司的數(shù)量和集團(tuán)總部的管理幅度 3、子公司對(duì)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要程度新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)替代品的威脅購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)外部環(huán)境外部環(huán)境5-Forces中國(guó)企業(yè)分權(quán)改制的幾個(gè)誤區(qū)中國(guó)企業(yè)分權(quán)改制的幾個(gè)誤區(qū)1、戰(zhàn)略思考簡(jiǎn)單化2、轉(zhuǎn)型過(guò)程簡(jiǎn)單化3、激勵(lì)模式簡(jiǎn)單化4、監(jiān)管方式簡(jiǎn)單化 戰(zhàn)略思考簡(jiǎn)單戰(zhàn)略思考簡(jiǎn)單 戰(zhàn)略調(diào)整能力弱化戰(zhàn)略調(diào)整能力弱化 對(duì)大多數(shù)依靠體內(nèi)生發(fā)、而非體外收購(gòu)/兼并的強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，因培育/發(fā)展新業(yè)務(wù)的資源需從現(xiàn)

5、有業(yè)務(wù)部門中抽取，來(lái)自業(yè)務(wù)部門的阻力非常大 在強(qiáng)分權(quán)企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）或分管某項(xiàng)業(yè)務(wù)，或擔(dān)任下屬某公司董事長(zhǎng)，這種安排往往使他們?cè)谫Y源調(diào)配時(shí)，容易從局部利益出發(fā)，缺乏全局觀念 業(yè)務(wù)部門及高層經(jīng)營(yíng)者所構(gòu)成的阻力，使強(qiáng)分權(quán)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力嚴(yán)重弱化轉(zhuǎn)型過(guò)程簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)型過(guò)程簡(jiǎn)單 組織退化組織退化 管理粗放管理粗放 總部功能一次性弱化 對(duì)子公司事業(yè)部的功能/管理完善工作缺乏指導(dǎo) 把轉(zhuǎn)型當(dāng)作“移交”工作，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過(guò)渡性管理安排組織結(jié)構(gòu)的退化 直線職能制 作坊式的聯(lián)合體 子公司/事業(yè)單元從分權(quán)制開始，基本上處于自生自滅、放任自流的狀態(tài)激勵(lì)模式簡(jiǎn)單激勵(lì)模式簡(jiǎn)單 經(jīng)營(yíng)者

6、行為短經(jīng)營(yíng)者行為短期化期化 公司化分權(quán)之初，對(duì)核心人員的激勵(lì)作用較強(qiáng)，但這種激勵(lì)多為短期性激勵(lì)，在核心人員受到的獎(jiǎng)勵(lì)中，更多地體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn)/銷售等“生產(chǎn)性”工作上 對(duì)于市場(chǎng)開發(fā)及建設(shè)、技術(shù)升級(jí)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)等“建設(shè)性”工作，缺乏內(nèi)在激勵(lì)。事業(yè)單元/子公司“只消耗，不建設(shè)”，久而久之，在市場(chǎng)上的生存能力就會(huì)消耗殆盡監(jiān)管方式簡(jiǎn)單監(jiān)管方式簡(jiǎn)單 品牌監(jiān)管品牌監(jiān)管/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)管乏力監(jiān)管乏力 “事業(yè)部做大了，企業(yè)也就做大了?！?“子公司做大了，總公司也就做大了。” 分權(quán)管理，并不意味著總部/總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)和銷售功能；對(duì)子公司的監(jiān)管功能，反而更應(yīng)強(qiáng)化 許多中國(guó)強(qiáng)分權(quán)

7、企業(yè)，對(duì)公司的監(jiān)管只是一般性財(cái)務(wù)監(jiān)管/人事監(jiān)管，而對(duì)于更具重要意義的品牌監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管，缺乏有效的關(guān)注和執(zhí)行監(jiān)管方式簡(jiǎn)單監(jiān)管方式簡(jiǎn)單 品牌監(jiān)管品牌監(jiān)管/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)管乏力監(jiān)管乏力 總公司的品牌相當(dāng)于“公共產(chǎn)品”，子公司沒有建設(shè)/維護(hù)的主動(dòng)性 各子公司都是依靠總公司品牌才得以拿到業(yè)務(wù)，由于子公司組織轉(zhuǎn)型不到位，業(yè)務(wù)管理處于粗放狀態(tài)，常常容易出現(xiàn)產(chǎn)品/工程質(zhì)量問(wèn)題，反過(guò)來(lái)影響總公司品牌價(jià)值日益下降，最終殃及其他子公司監(jiān)管方式簡(jiǎn)單監(jiān)管方式簡(jiǎn)單 品牌監(jiān)管品牌監(jiān)管/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)管乏力監(jiān)管乏力 分權(quán)的積極意義在于，通過(guò)分權(quán)，極大地調(diào)動(dòng)了事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理/核心技術(shù)人員的積極性，促進(jìn)了業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，這種作用

8、很容易立竿見影地表現(xiàn)出來(lái)，對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)部門采用強(qiáng)分權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理體制，很快就會(huì)看到相應(yīng)業(yè)務(wù)的較大幅度的增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)是建立在對(duì)現(xiàn)有資源的粗放消耗基礎(chǔ)上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限監(jiān)管方式簡(jiǎn)單監(jiān)管方式簡(jiǎn)單 品牌監(jiān)管品牌監(jiān)管/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)管乏力監(jiān)管乏力 在虛假繁榮的背后隱藏著深深的危機(jī)，其消極影響以一種逐漸累積的方式慢慢表現(xiàn)出來(lái)。一旦我們感受到這種影響，實(shí)際上已經(jīng)到了比較嚴(yán)重的程度，造成“事業(yè)單元/子公司做不大，總部/總公司成了空殼子” 在分享分權(quán)化管理帶來(lái)好處的同時(shí)，要在分享分權(quán)化管理帶來(lái)好處的同時(shí)，要注意操作簡(jiǎn)單化的陷阱注意操作簡(jiǎn)單化的陷阱國(guó)際知名企業(yè)管理模式借鑒國(guó)際知名企業(yè)管理模式借

9、鑒 1 1、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中西門子集團(tuán)的“黃金財(cái)政”原則： 一切財(cái)政決策都要從全局考慮德國(guó)赫希斯特集團(tuán)規(guī)定 子公司所有資本性支出都要上報(bào)母公司審批2 2、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)活動(dòng)根據(jù)德國(guó)的“股份法”，母公司董事會(huì)對(duì)企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng)營(yíng)方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從 3 3、子公司有相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，、子公司有相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，按母公司按母公司的經(jīng)營(yíng)方式及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制訂出適合自身實(shí)際的經(jīng)營(yíng)方式及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制訂出適合自身實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)

10、方針及經(jīng)營(yíng)策略，相對(duì)獨(dú)立地自主情況的經(jīng)營(yíng)方針及經(jīng)營(yíng)策略，相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)；子公司可以向母公司提出自己的投資方子公司可以向母公司提出自己的投資方案，獲得批準(zhǔn)后方可實(shí)施案，獲得批準(zhǔn)后方可實(shí)施4 4、子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司、子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司的投資、重要建設(shè)改造項(xiàng)目、年度預(yù)算等，均的投資、重要建設(shè)改造項(xiàng)目、年度預(yù)算等，均須提前向母公司報(bào)告須提前向母公司報(bào)告5 5、有些集團(tuán)將子公司的融資活動(dòng)也納入母公司、有些集團(tuán)將子公司的融資活動(dòng)也納入母公司的控制體系的控制體系 控制是所有大企業(yè)面對(duì)的共同問(wèn)題控制是所有大企業(yè)面對(duì)的共同問(wèn)題 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，從一個(gè)小企業(yè)做到

11、一個(gè)大企業(yè)，從只做一個(gè)行業(yè)變成做六個(gè)行業(yè)，從只做一個(gè)業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會(huì)遇到權(quán)力下放的問(wèn)題，那么，企業(yè)如何避免“一抓就死，一放就亂”的局面呢？ 融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放 歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多 美國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財(cái)務(wù)控制手段比較到位 中國(guó)企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段影響集權(quán)影響集權(quán)/分權(quán)的三個(gè)要素分權(quán)的三個(gè)要素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套行之有集團(tuán)型企業(yè)如何建立一套行之有效的效的內(nèi)控內(nèi)控系統(tǒng)？系統(tǒng)？1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程4、實(shí)事求是的財(cái)務(wù)預(yù)算小結(jié):集團(tuán)型企業(yè)的三種管理模式中國(guó)企業(yè)分權(quán)改制的四個(gè)誤區(qū)影響集權(quán)

12、/分權(quán)的三個(gè)因素如何建立一套行之有效的管理系統(tǒng)管理制度控制管理制度控制管理制度控制的基本原則 1、合規(guī)性原則 企業(yè)經(jīng)營(yíng)首先要合法、合規(guī) 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)已公開頒布的主要法律法規(guī)：公司法稅法證券法企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)計(jì)法地方政府的財(cái)政稅收政策 這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)管理制度不能及之相抵觸！管理制度控制的基本原則 2、一致性原則（1）及企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致 Shell的“健康、安全和環(huán)保原則”： “在全球任何地區(qū)設(shè)立的企業(yè)，應(yīng)確保勞動(dòng)者工作環(huán)境的健康和勞動(dòng)安全，企業(yè)所在地的環(huán)境得到保護(hù)” 該原則高于一切經(jīng)濟(jì)利益，其標(biāo)準(zhǔn)和要求在全球都是一致的，在對(duì)所有地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資決策方案的評(píng)估中，

13、這一原則是可行性研究報(bào)告的第一項(xiàng)指標(biāo)和最基本的評(píng)價(jià)原則 管理制度控制的基本原則 2、一致性原則（2）及企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致采購(gòu)付款循環(huán)銷售收款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)籌資投資循環(huán)管理制度控制的基本原則3、統(tǒng)一性原則（1）及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要統(tǒng)一（2）及企業(yè)的業(yè)務(wù)模式要統(tǒng)一（3）及企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)要統(tǒng)一管理制度控制的基本原則 4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則 管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)管理制度控制的基本原則5、明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)

14、象后無(wú)法可依管理制度控制的基本原則6、務(wù)實(shí)性原則 制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國(guó)外或國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀及管理水平，就會(huì)造成制度及實(shí)務(wù)脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障 世界上有兩種制度： 一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心中并貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實(shí)到工作流程之中！如何如何加強(qiáng)加強(qiáng)管理制度管理制度的的有效有效性性?1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對(duì)

15、員工進(jìn)行培訓(xùn)4、審計(jì)和獎(jiǎng)罰 - 讓員工知道違反制度的代價(jià)母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？1、管理制度對(duì)接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過(guò)安裝管理信息系統(tǒng)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)小結(jié):管理制度控制的六項(xiàng)基本原則如何加強(qiáng)管理制度的有效性？母公司如何對(duì)子公司實(shí)施有效的管理制度控制？ 組織結(jié)構(gòu)控制 正式組織 - 用權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)來(lái)連接人群的集合非正式組織 - 用情感、興趣、愛好來(lái)連接人群的集合正式組織及非正式組織組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則控制的三個(gè)原則 組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責(zé)權(quán)一致 職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)1. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三種類型組織結(jié)構(gòu)的三種類型員工

16、員工員工員工總經(jīng)理總經(jīng)理市場(chǎng)部市場(chǎng)部銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部員工員工制造總監(jiān)制造總監(jiān)主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工主管主管主管主管員工員工職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品部產(chǎn)品部/ /事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)CEO地區(qū)國(guó)家經(jīng)營(yíng)及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會(huì)總部職能部門關(guān)注產(chǎn)品特性跨國(guó)公司地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)CEO地區(qū)國(guó)家經(jīng)營(yíng)及職能部門執(zhí)行委員會(huì)總部職能部門生產(chǎn)/營(yíng)銷全部或部分產(chǎn)品關(guān)注地區(qū)市場(chǎng)特性Staff部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理Sta

17、ffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)工作過(guò)程中需配合的員工工作過(guò)程中需配合的員工跨部門協(xié)調(diào)的困難跨部門協(xié)調(diào)的困難矩陣型組織矩陣型組織Staff總經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)Staff員工StaffStaff項(xiàng)目項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理員工項(xiàng)目項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目自成

18、系統(tǒng)項(xiàng)目自成系統(tǒng)項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型組織 多功能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)多功能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)行政行政/IT財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源如何選擇組織機(jī)構(gòu)？如何選擇組織機(jī)構(gòu)？沒有最好的，沒有最好的， 只有最合適的！只有最合適的！財(cái)務(wù)主管的委派及管理財(cái)務(wù)主管的委派及管理集中管理模式集中管理模式 各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免及人事關(guān)系均集中在母公司 聯(lián)想集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)“派出所”制集中管理模式的利弊集中管理模式的利弊利：（1）財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù)政策的實(shí)施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財(cái)務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量（4）有利于財(cái)務(wù)人員正常行使職權(quán)弊： 及業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，

19、容易造成脫節(jié)及沖突各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利： 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部及業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊： 財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 雙重管理模式雙重管理模式 各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開展 各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長(zhǎng)期工作可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象重點(diǎn)管理模式重點(diǎn)管理

20、模式小結(jié):組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則組織結(jié)構(gòu)的三種模式財(cái)務(wù)主管的委派及管理小結(jié):組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則組織結(jié)構(gòu)的三種模式財(cái)務(wù)主管的委派及管理 業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程控制的四個(gè)步驟的四個(gè)步驟一、梳理流程，找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)一、梳理流程，找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)采購(gòu)付款流程生產(chǎn)流程銷售收款流程投融資流程四大循環(huán)：一、梳理流程一、梳理流程 找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣對(duì)流程中涉及的工作崗位進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估每個(gè)崗位上各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及影響程度，按重要性原則確定需重點(diǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)將這些需重點(diǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置為“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，明確

21、相關(guān)崗位的職責(zé)/權(quán)限以及風(fēng)險(xiǎn)處置的范圍/級(jí)別，并對(duì)這些關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控 二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)如何設(shè)置關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任/級(jí)別？ (1)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來(lái)區(qū)分 (2)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施 (3)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任須由較高的管理層承擔(dān)，如固定資產(chǎn)處理、對(duì)外投資決策等 三、定期審計(jì)三、定期審計(jì)/ /評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況（1）評(píng)價(jià)現(xiàn)行做法的潛在風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別（2）對(duì)比目前執(zhí)行的控制手段及期望達(dá)到的控制手段之間的差距（3）確定必須

22、采取的改進(jìn)措施和必須使用的控制工具（4）明確完成日期及責(zé)任人 （見風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及改進(jìn)工作表）如何改進(jìn)？如何改進(jìn)？根據(jù)審計(jì)/評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整人員分工/完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題修訂管理制度根據(jù)審計(jì)報(bào)告提出的建議修訂/完善程序四、通過(guò)后續(xù)審計(jì)跟蹤整改情況四、通過(guò)后續(xù)審計(jì)跟蹤整改情況 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)見審計(jì)后改進(jìn)表傳統(tǒng)采購(gòu)的三大誤區(qū)傳統(tǒng)采購(gòu)的三大誤區(qū)采購(gòu)就是狠砍價(jià)采購(gòu)要用自己人老采購(gòu)員要常換采購(gòu)的三大原則采購(gòu)的三大原則就近采購(gòu)原則統(tǒng)一采購(gòu)原則實(shí)地考察原則如何評(píng)估供應(yīng)商？如何評(píng)估供應(yīng)商？ - 成本比較法成本比較法在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進(jìn)行成本比較，選擇成本最低的供應(yīng)商采購(gòu)成本主要包括：u

23、產(chǎn)品售價(jià)u 采購(gòu)費(fèi)用u 運(yùn)輸費(fèi)用供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)分?jǐn)?shù)考評(píng)內(nèi)容得分值考評(píng)部門評(píng)審周期質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個(gè)月個(gè)數(shù)合格單10分交貨期15分如期交貨15分物流部/1次/3個(gè)月延遲5日以內(nèi)10分儲(chǔ)運(yùn)部延遲10日以內(nèi)5分延遲10日以上0分價(jià)格 15分低于市場(chǎng)價(jià)5%15分采購(gòu)部1次/3個(gè)月及市場(chǎng)價(jià)相同12分高于市場(chǎng)價(jià)5%8分高出10%以內(nèi)4分高出10%以上0分供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表（供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表（續(xù)前頁(yè)）續(xù)前頁(yè)）考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)分?jǐn)?shù)考評(píng)內(nèi)容得分值考評(píng)部門評(píng)審周期服務(wù)15分對(duì)需求反應(yīng)速度7分采購(gòu)部1次/3個(gè)月對(duì)需求反應(yīng)

24、措施5分專業(yè)服務(wù)外包率3分技術(shù)水平15分機(jī)械設(shè)備5分品管部+1次/3個(gè)月檢驗(yàn)設(shè)備5分工程部生產(chǎn)技術(shù)5分經(jīng)營(yíng)管理20分營(yíng)業(yè)狀況8分采購(gòu)部1次/3個(gè)月財(cái)務(wù)狀況7分員工人數(shù)5分供應(yīng)商月度考評(píng)打分表供應(yīng)商月度考評(píng)打分表檔次極差差較好良好優(yōu)秀分?jǐn)?shù)0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量2服務(wù)能力3交貨速度4市場(chǎng)信譽(yù)5產(chǎn)品價(jià)格6付款期限7人員素質(zhì)8產(chǎn)品說(shuō)明總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25供應(yīng)商月度考評(píng)積分表供應(yīng)商月度考評(píng)積分表項(xiàng)目總分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033交期25242423222424

25、價(jià)格20141414151515服務(wù)20121212121212總分100737473778486供應(yīng)商： 產(chǎn)品名稱： 統(tǒng)計(jì)員： 供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱供應(yīng)商公司名稱地址地址業(yè)務(wù)目的地業(yè)務(wù)目的地Site ASite BSite C業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目的地目的地 采購(gòu)付款流程采購(gòu)付款流程銷售訂單銷售訂單物流部物流部車間車間MRPNo退貨退貨審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)例如：若工作包括采購(gòu)、審批；例如：若工作包括采購(gòu)、審批； 職位包括采購(gòu)員、供應(yīng)科科長(zhǎng)、采購(gòu)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理；職位包括采購(gòu)員、供應(yīng)科科長(zhǎng)、采購(gòu)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理； 雇員包括雇員包括A A、B B、C C、D D、E E、F F六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。 則審批層次可為則審批層次可為: : 采購(gòu)審批采購(gòu)員財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理采購(gòu)總監(jiān)供應(yīng)科科長(zhǎng)采購(gòu)員采購(gòu)審批審批審批ABCDEF采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單客戶類客戶類客戶信息層次客戶信息層次客戶公司名稱客戶公司名稱地址地址業(yè)務(wù)目的地業(yè)務(wù)目的地信用額度信用額度付款表現(xiàn)