中石油項(xiàng)目管理專業(yè)化服務(wù)水平提升的對(duì)策探討說(shuō)課材料

1、中石油項(xiàng)目管理專業(yè)化服務(wù)水平提升的對(duì)策探討摘要 近年來(lái)隨著國(guó)際能源產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目日益大型化、復(fù) 雜化，專業(yè)化的工程公司發(fā)展十分迅速。在借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn) 的項(xiàng)目管理服務(wù)公司發(fā)展模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)石油集團(tuán) 公司項(xiàng)目管理服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，分析其存在的問(wèn)題，提出要在 轉(zhuǎn)變觀念，勇于實(shí)踐，探索先進(jìn)適用的項(xiàng)目管理模式，大力 培育項(xiàng)目管理專業(yè)化隊(duì)伍，理清項(xiàng)目管理各方主體關(guān)系，規(guī) 范項(xiàng)目管理等方面提升中石油項(xiàng)目管理服務(wù)水平。 關(guān)鍵詞 中石油；項(xiàng)目管理；專業(yè)化服務(wù) 中圖分類號(hào) F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編 號(hào)1006-5024(2010)01-0116-03 作者簡(jiǎn)介 李麗君，河北石油職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究 方

2、向?yàn)榻?jīng)濟(jì)管理；康華，河北石油職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究 方向?yàn)榻?jīng)濟(jì)管理。 (河北廊坊 065000)一、國(guó)內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理服務(wù)公司發(fā)展現(xiàn)狀建設(shè)工程項(xiàng)目管理是通過(guò)一定的組織形式，用系統(tǒng)工程 的觀點(diǎn)、理論與方法，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)的所有工作， 進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以達(dá)到保證工程質(zhì)量、縮短 工期、提高投資效益的一種管理活動(dòng)。近年來(lái)隨著國(guó)際能源 產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目日益大型化、復(fù)雜化，專業(yè)化的工程公司發(fā)展十分迅速。通過(guò)合并、購(gòu)并等方式出現(xiàn)了一批全功能型的大型國(guó) 際工程公司，其業(yè)務(wù)范圍包括工程前期、咨詢、項(xiàng)目管理、 工程總承包和運(yùn)營(yíng)管理等。主要有以下 JL 種常見(jiàn)的項(xiàng)目管 理模式。1 業(yè)主委托建設(shè)承包商總

3、承包模式 (EPc) 。它是指工程 總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施 工到運(yùn)行服務(wù)等全過(guò)程工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、 工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、 具備使用條件的工程項(xiàng)目。當(dāng)然，根據(jù)工程需要，亦有設(shè)計(jì) 一施工總承包(DB)、設(shè)計(jì)一采購(gòu)總承包(EP)、采購(gòu)一施32, 總承包(Pc)等形式；根據(jù)總承包企業(yè)的融資能力及業(yè)主的要 求，亦有建設(shè)一轉(zhuǎn)讓 (BT) 、建設(shè)一經(jīng)營(yíng)一轉(zhuǎn)讓 (BOT) 、建設(shè) 一擁有一經(jīng)營(yíng)一轉(zhuǎn)讓 (BOOT) 等實(shí)施方式。 實(shí)踐證明， 工程總 承包模式克服了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)營(yíng)等相互脫節(jié)甚至制 約的矛盾，使一個(gè)工程項(xiàng)目各階段的工

4、作有機(jī)地組織在一 起，有效地對(duì)質(zhì)量、成本和進(jìn)度進(jìn)行控制，從而提高管理水 平與工程效益。2 業(yè)主聘請(qǐng)項(xiàng)目管理公司承包模式，即 PMC 方式。特 別是在中東、 非洲等地， 業(yè)主管理資源缺乏， 業(yè)務(wù)能力薄弱，因此把項(xiàng)目管理全部委托給有能力的工程公司去做，相關(guān)責(zé) 任也由其負(fù)責(zé)，工程管理承包服務(wù) (PMC) 應(yīng)運(yùn)而生。其工作 一般分成兩個(gè)階段： 第一階段為定義工作， PMC 的任務(wù)是代 表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期進(jìn)行管理，包括優(yōu)化建設(shè)方案、協(xié)助項(xiàng)目 融資、優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理、組織技術(shù)與專業(yè)設(shè)計(jì)、制定正負(fù)10工程估算、編制各類標(biāo)書、確定項(xiàng)目總承包商等。第二階段 為執(zhí)行工作， PMC 代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理、 協(xié)調(diào)與監(jiān)

5、 督，直到項(xiàng)目完成。當(dāng)然，根據(jù)業(yè)主對(duì)工程和項(xiàng)目管理的要 求，亦有單一的項(xiàng)目管理服務(wù) (PM) 形式，為項(xiàng)目業(yè)主提供前 期決策與后期實(shí)施某階段的代理管理工作，并承擔(dān)相應(yīng)的管 理責(zé)任。 就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言， 國(guó)外已完成從 EPC 為主要形 式向 PMC 形式的轉(zhuǎn)化。3 項(xiàng)目管理紐模式，即 PMT 方式。它是指工程公司或 其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng) 目管理組，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行組合式組織管理。4 Partnering 模式。即合伙 (Partnering) 模式，是在充分 考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種 模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的 基

6、礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過(guò)建立工作小組相互 合作，及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工 程實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用， 以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè) 主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共 同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、 主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工 程的三大目標(biāo)以及工程變更、爭(zhēng)議和索賠、安全、信息溝通 和、公共關(guān)系等問(wèn)題做出相應(yīng)的規(guī)定。當(dāng)前，歐美日等國(guó)的大型工程公司在技術(shù)專利、融資能 力、管理水平等方面占有明顯優(yōu)勢(shì)，在技術(shù)和資本密集型的 項(xiàng)目上形成壟斷。例如布朗魯特一

7、凱洛格、霍斯費(fèi)勒、福祿 丹尼爾、日揮、東洋、斯南普吉提等公司。如意大利斯南普 吉提公司，它是埃尼集團(tuán)的工程子公司，其員工數(shù)量與中國(guó) 石油集團(tuán)工程公司和中油寰球工程公司相近，其業(yè)務(wù)范圍包 括油氣田開(kāi)發(fā)、煉油化工工程、化肥工程、管道工程、發(fā)電 廠工程等。經(jīng)營(yíng)功能包括為業(yè)主提供工程設(shè)計(jì)咨詢、項(xiàng)目管 理及承包、工程總承包等，該公司在 2007 年完成營(yíng)業(yè)收入 37.19 億美元， 其中國(guó)際業(yè)務(wù)收入為 29.52 億美元， 均是上述 國(guó)內(nèi)同規(guī)模公司的幾十倍以上。20 多年來(lái)， 我國(guó)一些大型勘察設(shè)計(jì)和施工企業(yè)正在從單 一功能的設(shè)計(jì)、施工企業(yè)逐步向工程公司發(fā)展，并根據(jù)業(yè)主 的不同需要，以多種方式開(kāi)展總承包和

8、項(xiàng)目管理服務(wù)。如中 國(guó)石化工程建設(shè)公司、中國(guó)成達(dá)工程公司、中國(guó)寰球工程公 司等一批智力密集型企業(yè)通過(guò)開(kāi)展工程總承包，已將單一功 能的設(shè)計(jì)院改造成為具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等多功 能的國(guó)際型工程公司。中國(guó)冶金科工集團(tuán)公司、中國(guó)機(jī)械工 程總公司、上海建工集團(tuán)、北京城建集團(tuán)等大型建筑業(yè)企業(yè) （集團(tuán) ）通過(guò)改革和發(fā)展，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完善服務(wù)功能，工 程總承包業(yè)務(wù)量大大增加。為提高企業(yè)工程總承包能力，促進(jìn)企業(yè)做強(qiáng)做大，近年 來(lái)，在政府的引導(dǎo)下，一部分企業(yè)在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則下展開(kāi) 了兼并重組活動(dòng)，如中國(guó)鐵道建筑總公司兼并中國(guó)土術(shù)工程 集團(tuán)公司，中國(guó)石化蘭州設(shè)計(jì)院與中國(guó)石化第三建設(shè)公司重 組為中國(guó)石化寧波

9、工程公司等等。這些兼并重組活動(dòng)，加快 了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)建國(guó)際工程公司的步伐。二、中石油發(fā)展項(xiàng)目管理服務(wù)過(guò)程中存在的問(wèn)題從工程建設(shè)企業(yè)為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理服務(wù)的現(xiàn)狀來(lái)看， 當(dāng)前存在著兩個(gè)制約因素。1 項(xiàng)目管理和工程總承包方式還未被多數(shù)業(yè)主完全認(rèn) 同。傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理以工程的建設(shè)過(guò)程為對(duì)象，業(yè)主大 都采用平行發(fā)包的模式，即勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、采購(gòu) 等均由業(yè)主進(jìn)行專項(xiàng)發(fā)包，業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有工程環(huán) 節(jié)，即便委托監(jiān)理，監(jiān)理企業(yè)也大多是承擔(dān)施工質(zhì)量監(jiān)理。 如果招投標(biāo)時(shí)采用工程總承包或 PMC+EPC 、PMT（ 業(yè)主項(xiàng)目 管理 ）+PMC+EPC 等先進(jìn)項(xiàng)目管理模式，大多業(yè)主認(rèn)為自己 失

10、去了對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，所以不能接受項(xiàng)目管理服務(wù)這種管 理模式。但是隨著中國(guó)石油集團(tuán)重組和近 10 年的發(fā)展，大 型長(zhǎng)輸管道和煉油化工工程項(xiàng)目越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大。 工藝越來(lái)越復(fù)雜，傳統(tǒng)建設(shè)模式已不能完全適應(yīng)中石油集團(tuán) 公司發(fā)展的要求，迫切需要推進(jìn)工程建設(shè)組織實(shí)施方式的改 革，引進(jìn)多元化的項(xiàng)目管理模式。業(yè)主可以借助咨詢公司的 管理經(jīng)驗(yàn)以及總承包商帶資承包和成熟的工程管理團(tuán)隊(duì)、施 工組織等轉(zhuǎn)嫁一些風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的成功運(yùn)作。2 缺乏為業(yè)主進(jìn)行全過(guò)程項(xiàng)目管理、總承包服務(wù)的專 業(yè)化公司。目前中石油集團(tuán)公司能為業(yè)主提供全過(guò)程項(xiàng)目管 理服務(wù)工作的項(xiàng)目管理公司和工程公司還很少，絕大部分還 不具備進(jìn)行全過(guò)程

11、項(xiàng)目管理工程總承包的能力。與發(fā)達(dá)國(guó)家 相比，中石油集團(tuán)公司的差距是多方面的，但主要存在以下 三個(gè)差距：一是功能差距。目前，大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企 業(yè)功能資源不完整，沒(méi)有建立與工程項(xiàng)目管理和工程總承包 相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏采購(gòu)、施工管 理試運(yùn)行等組織機(jī)構(gòu)和管理功能；施工企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)缺設(shè) 計(jì)、采購(gòu)等功能，其服務(wù)功能都不能滿足全過(guò)程、全方位的工程項(xiàng)目管理服務(wù)和工程總承包的要求二是人才差距。人才缺乏是中石油與國(guó)際工程公司之間 存在較大差距的重要因素。從當(dāng)前建設(shè)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)看， 主要缺乏六種人才：具有豐富經(jīng)驗(yàn)的總承包項(xiàng)目經(jīng)理；熟悉 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的高素質(zhì)營(yíng)銷人員；熟悉相關(guān)法律

12、的人員；合 同與風(fēng)險(xiǎn)管理人員；項(xiàng)目融資、工程財(cái)務(wù)人員 i 工程造價(jià)估 算和報(bào)價(jià)人員。三是競(jìng)爭(zhēng)力差距。中石油的企業(yè)融資能力差，不具備商 業(yè)運(yùn)作能力。缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的特色技術(shù)，對(duì)國(guó)際規(guī)則和 通行的標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，大多數(shù)建設(shè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理體系不健 全，方法和手段比較落后。總之，核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱。三、推進(jìn)中石油項(xiàng)目專業(yè)化服務(wù)的對(duì)策1 轉(zhuǎn)變觀念，勇于實(shí)踐，探索先進(jìn)適用的項(xiàng)目管理模 式。要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外同行的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合 國(guó)情和企情，根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)和規(guī)模，大膽探索，勇于 實(shí)踐，選擇先進(jìn)適用的工程組織實(shí)施方式，推進(jìn)項(xiàng)目管理創(chuàng) 新。如在大型復(fù)雜的煉化工程、長(zhǎng)輸管道工程的建設(shè)中，要 樹(shù)立“小

13、業(yè)主、大服務(wù)”的管理理念，采取 PMC 或 IPMT+EPC（ 工程總承包 ）等管理模式， 其余中、 小工程項(xiàng)目則 可以采用其他方式，如 PMT+ 監(jiān)理 +EPC、PMT+PMC+EPC 等，在當(dāng)前過(guò)渡時(shí)期，大型項(xiàng)目也可采取此類模式。中國(guó)石 油天然氣管道局在近 lO 年的發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)蘇丹、俄羅 斯等國(guó)際成品油管道工程和國(guó)內(nèi)的西部管道、西氣東輸二線 等管道工程嘗試采用 EPC的總承包方式，積累了大量的經(jīng)驗(yàn) 和教訓(xùn)， 鍛煉了一批具有項(xiàng)目管理能力的管理團(tuán)隊(duì)。 2009 年 7 月，在中石油集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略調(diào)整的框架內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略 重組，其目標(biāo)即為打造一支具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的管道工程 總承包商。對(duì)于

14、老油田滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的地面工程建設(shè)項(xiàng)目則可繼 續(xù)采取業(yè)主自行管理為主，并輔以監(jiān)理的管理模式，設(shè)計(jì)、 施工仍可一對(duì)一服務(wù)。 總之，項(xiàng)目管理的模式是多種多樣的， 要選擇管理成本最低、合理利用人力資源、提高項(xiàng)目投資效 益的項(xiàng)目管理方式。在工程監(jiān)理方面也在大力進(jìn)行改革創(chuàng)新 經(jīng)營(yíng)模式，目前在中石油集團(tuán)公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署下，中油 朗威監(jiān)理有限公司與中國(guó)石油天然氣管道工程有限公司北 京石油管道工程咨詢中心合并成立中油朗威咨詢有限公司， 后者是專門從事中國(guó)油氣管道和儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施工程咨詢的，近年 曾經(jīng)成功的以業(yè)主 +PMC+EPC 的模式承接了中化揚(yáng)州和上 海碼頭儲(chǔ)罐設(shè)施等建設(shè)的 PMC 業(yè)務(wù)，它為中油朗威注入了 高端的

15、、成熟的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，大大提升了其項(xiàng)目管理服務(wù) 的水平，為中石油行業(yè)監(jiān)理企業(yè)開(kāi)創(chuàng)了一條新的發(fā)展之路。2 大力培育項(xiàng)目管理?；?duì)伍。按照工程項(xiàng)目建設(shè)的 客觀規(guī)律和進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的要求，建設(shè)企業(yè)要從單一功能的 設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)向以工程項(xiàng)目管理和工程總承包為主 導(dǎo)功能的公司轉(zhuǎn)變，培育專業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，逐步建立 專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理服務(wù) 體系。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)要采取以下具體措施。一是將少數(shù)具有 較強(qiáng)綜合實(shí)力的大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，通過(guò)改造或重組，建立 與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理體系，充實(shí) 項(xiàng)目管理、采購(gòu)、施工管理和試運(yùn)行等專業(yè)人員，提高融資 能力，發(fā)展成為具

16、有全功能型國(guó)際的工程公司。二是將少數(shù) 具有較強(qiáng)綜合實(shí)力的施工總承包企業(yè)與勞務(wù)層分離后，通過(guò) 與勘察設(shè)計(jì)企業(yè)重組，建立與工程總承包和工程項(xiàng)目管理業(yè) 務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，改造成工程公司或工 程項(xiàng)目管理公司。三是對(duì)部分獨(dú)立的、具有較強(qiáng)實(shí)力的監(jiān)理 企業(yè)，通過(guò)與勘察設(shè)計(jì)企業(yè)重組或充實(shí)設(shè)計(jì)、采購(gòu)等專業(yè)人 員等方式，改造成具備相應(yīng)服務(wù)功能的工程項(xiàng)目管理公司。 四是要大力培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才。人才是做好工程總承包和工 程項(xiàng)目管理工作的關(guān)鍵。要采取多種培訓(xùn)方式，扎扎實(shí)實(shí)抓 好人才培養(yǎng)工作，為工程總承包和工程項(xiàng)目管理創(chuàng)造良好的 人力資源條件。在人才培養(yǎng)上要走一專多能的路子，使單純 技術(shù)型或語(yǔ)言型人才成為

17、集多能于一身的復(fù)合型人才。3 理清項(xiàng)目管理各方主體的關(guān)系。規(guī)范項(xiàng)目管理。在 推行現(xiàn)代化工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式中，要摒棄傳統(tǒng)管理的習(xí) 慣和方式，理清項(xiàng)目管理各方主體之間的關(guān)系，規(guī)范項(xiàng)目管 理行為。例如在 PMT+PMd+EPC 的模式中， PMT 是業(yè)主組 建的承擔(dān)工程建設(shè)職責(zé)的組織，全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò) 程管理，組織項(xiàng)目前期工作，協(xié)調(diào)和監(jiān)管參與項(xiàng)目建設(shè)各方 主體履行各自職責(zé)。 PMT 與 PMC 項(xiàng)目管理承包公司之間是 合同關(guān)系， PMC 承包商依據(jù) PMC 合同定義的工作范圍，接 受 PMT 授權(quán)履行其職責(zé)； PMT 與 EPC 總承包商是合同關(guān)系， PMC 承包商和 EPC 總承包商是管

18、理關(guān)系， PMC 作為 PMT 的職能延伸， 負(fù)責(zé)對(duì) EPC 承包商的管理工作， EPC 承包商根 據(jù)合同實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、施工試運(yùn)行等工作， 接受 PMT 和 PMC 承包商的監(jiān)督和管理。EPC 總承包商可通過(guò)招標(biāo)方式選擇分包商和供應(yīng)商， EPC 總承包商與各分包商和供應(yīng)商之間是合同關(guān)系， 各分包 商和供應(yīng)商按照分包合同規(guī)定完成施工圖設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng) 任務(wù)。PMC 可承擔(dān)初步設(shè)計(jì)，也可選擇設(shè)計(jì)單位編制初步設(shè) 計(jì)，選擇供應(yīng)商負(fù)責(zé)“甲供物資”的采購(gòu)。 PMC 與設(shè)計(jì)、甲 供供應(yīng)商是合同關(guān)系。在理順上述各方關(guān)系，明確各方的職責(zé)以后，關(guān)鍵要看 管理執(zhí)行力和合同執(zhí)行力。只有這樣，才能見(jiàn)到項(xiàng)目管理的實(shí)效。4 加強(qiáng)主管部門政策指導(dǎo)