外資企業(yè)績效管理對中國企業(yè)的影響

1、外資企業(yè)績效管理對中國企業(yè)的影響 zouxiaomei77 【摘要】： 績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改良的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。所以研究績效管理具有重要的理論意義和應(yīng)用價值。 本文分為四章內(nèi)容進(jìn)行講述。首先明確好績效管理含義，再說明外資企業(yè)績效管理的理念特征，然后闡述中國企業(yè)績效管理的特征，最后在前三章的綜合比照下，歸納出我國可從外資企業(yè)績效管理學(xué)習(xí)借鑒的地方。 【關(guān)鍵詞】：績效管理、外資企業(yè)、中國企業(yè) 【正文】： 一、績效管理的根本含義 績效管理是非常復(fù)雜的系統(tǒng)思考與組織推動管理工作。其復(fù)雜性主要表現(xiàn)

2、在領(lǐng)導(dǎo)者的績效管理思想要有高度和寬度。 (一)績效與績效管理 、績效 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負(fù)責(zé)任，而到達(dá)的不同階段成果，以及在實(shí)現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。 2、績效管理 績效管理是指管理者與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目標(biāo)的管理實(shí)踐和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的梳理過程。 、績效考核 績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且將評定結(jié)果反應(yīng)給員工的過程。 (二)正確理解績效管理 績效應(yīng)恰當(dāng)?shù)乩斫鉃椤靶Э儯菏紫仁恰靶?，它明確管

3、理的重點(diǎn)方向，即做正確的事。其次是“績，它是管理的結(jié)果，即正確地做事?！肮芾砟敲锤鼞?yīng)當(dāng)理解為“理管，即把人理順，即理順主管之間、員工與企業(yè)之間的人際關(guān)系，到達(dá)相互理解與尊重。其次是管，即正確地做事。第三是將做正確的事與正確地做事結(jié)合在一起，不斷提高全面績效管理的質(zhì)量。 二、外資企業(yè)績效管理的主要特點(diǎn) (一)外資企業(yè)績效管理理念特征 興旺國家的企業(yè)績效管理，是基于績效形成的本質(zhì)規(guī)律性和績效管理的內(nèi)在本質(zhì)特征，在組織中建立和完善一套運(yùn)作高效的管理體系，以標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化來保證績效管理的公正性、客觀性。其績效管理理念的實(shí)質(zhì)主要表達(dá)在以下幾個方面： 、重視績效管理外鄉(xiāng)化。 不同國家所特有的文化 積淀背景

4、與價值觀決定了其績效管理體系的內(nèi)在獨(dú)特性。興旺國家特別注重管理文化的外鄉(xiāng)化，注意吸收其他國家績效管理思想精華與本國具體環(huán)境的有機(jī)結(jié)合，開發(fā)適應(yīng)于本國特色的績效管理體系。如美國企業(yè)的能力型考核，根據(jù)員工的工作業(yè)績記錄及可見的事實(shí)進(jìn)行正確公平的測量，注重對解決問題的實(shí)際能力和專業(yè)能力的考核；日本的開發(fā)型考核，主要包括成績考核、態(tài)度考核和潛能考核，這種考核思想能夠刺激企業(yè)員工學(xué)習(xí)和工作的積極性，增強(qiáng)人力資源的利用與開發(fā)；新加坡的東方“情與西方“法的融合型考核，既有考評分?jǐn)?shù)，又有綜合評價，把定性與定量方法有機(jī)結(jié)合起來，兼顧西方國家的先進(jìn)考核方法和東方國家的重視群體中個體差異的區(qū)別對待，知人善任；德國的

5、專長型考核，注重專長與實(shí)際能力的測評，有利于工作效率的提高；加拿大的潛力型考核，強(qiáng)調(diào)對員工的潛力的考核，如考核員工是否具備工作潛力、具備什么樣的潛力以及這種潛力的特點(diǎn)和作用是什么等。這些考核不僅注重外表，而且著重于更深層次的考核，保證了員工潛在能力的發(fā)揮 。 2、強(qiáng)化績效的過程管理。 興旺國家企業(yè)非常重視績效的過程管理。他們績效管理的全過程就是從績效管理準(zhǔn)備、規(guī)劃、實(shí)施、評 估、反應(yīng)及應(yīng)用六大階段人手，關(guān)注全過程，實(shí)施全面控制，尤其強(qiáng)調(diào)績效管理準(zhǔn)備、反應(yīng)及應(yīng)用三階段。他們認(rèn)為績效管理過程準(zhǔn)備階段不充分，任務(wù)不清，績效評估指標(biāo)不明確，管理中評估客體就沒有努力的方向和 目標(biāo)，績效管理難以進(jìn)行，提高

6、績效也就無從談起。他們還強(qiáng)調(diào)績效評估完畢后的及時反應(yīng)和應(yīng)用。反應(yīng)是基于評估結(jié)果的評估主體、客體的交流和溝通并達(dá)成共識；績效管理應(yīng)用是依據(jù)評估結(jié)果對評估客體進(jìn)行一系列鼓勵措施來到達(dá)提高個人及組織績效的目的。 3、提倡以人為本的績效管理理念。 國外興旺國家企業(yè)在績效管理過程中始終堅(jiān)持以人為本的思想，充分重視人、尊重人、開發(fā)人，真正意識到人是企業(yè)的核心競爭力和原動力，并且這種思想貫穿于績效管理的各個階段。他們在績效管理的準(zhǔn)備階段進(jìn)行工作分析和素質(zhì)測評，既考慮到工作特殊性又注意到人的素質(zhì)的個體差異；在績效管理的規(guī)劃階段，績效管理主體和客體進(jìn)行充分的溝通，制定出適合考評客體的績效規(guī)劃；在績效管理實(shí)施階段

7、，強(qiáng)調(diào)對績效客體的工作輔助和各種資源的支持，對績效客體的工作方向和成效進(jìn)行有效控制；在績效管理考評階段，努力消除因考評主體的偏見而對客體的績效結(jié)果造成評價偏差；在反應(yīng)階段，績效管理主體與客體雙方開誠布公，各抒己見最終達(dá)成一致意見；在績效管理應(yīng)用階段，把績效考評結(jié)果與職務(wù)晉升、加薪及培訓(xùn)等各種鼓勵手段及時結(jié)合起來，給個人的開展提供有序、寬松的環(huán)境。 (二)外資企業(yè)如何運(yùn)用績效管理 外資企業(yè)常用的績效考評方法有等級評估法，目標(biāo)考評法，序列比擬法，相比照擬法，小組評價法，小組評價法，重要事件法，評語法，強(qiáng)制比例法，情境模擬法，綜合法。本文以摩托羅拉的績效管理為案例進(jìn)行論述。 關(guān)于管理與績效管理，摩托

8、羅拉有一個觀點(diǎn)，就是企業(yè)產(chǎn)品效勞，企業(yè)管理人力資源管理，人力資源管理績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司地位是多么的重點(diǎn)。正是因?yàn)橹匾?，績效管理才開展得好，正是因?yàn)槎ㄎ粶?zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的開展才會越來越有希望。 摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給予了高度的重視，這給我們做出了典范，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的開展就是要走出去，引進(jìn)來，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并應(yīng)用于企業(yè)，企業(yè)才會興旺興旺，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。 摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下五個局部組成： 、績效方案 、持續(xù)不斷的績效溝通 溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅在年終

9、的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原那么的，因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這點(diǎn)在摩托羅拉 的廣告詞也有表達(dá)：溝通無極限。 、事實(shí)的收集、觀察和記錄 為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都應(yīng)該記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。以上兩個過程一般在二三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績效的時候了。 、績效評估會議 、績效診斷和提高 摩托羅拉有一個非常實(shí)際有效的工具衡量，包括我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo);這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理;我認(rèn)為這

10、些目標(biāo)對我有意義;我明白我的績效等個方面。 以上各項(xiàng)，每一項(xiàng)都有個評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改良和提高績效管理的水平。 三、中國企業(yè)績效管理的主要特點(diǎn)： (一)中國企業(yè)績效管理存在的弊端 在全球化的市場競爭面前，績效管理受到了眾多中國企業(yè)高級經(jīng)理們的廣泛關(guān)注。很多中國企業(yè)開始嘗試引進(jìn)績效管理。但是中國企業(yè)的績效管理在引進(jìn)時都有一些共性的弊端。下面我將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)中存在的一些常見問題。 1、把績效考核當(dāng)成績效管理 目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并

11、沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。 從人力資源部來講，考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血，不知消耗了多少腦細(xì)胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它像一個死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一年的在重復(fù)使用著。 從員工來講，年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核不過是一種“形式。 從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。 下面我們看一個案例： 為了鼓勵員工，某機(jī)械設(shè)備決定在公司內(nèi)部實(shí)施績效管理。該公司總經(jīng)理決定采用很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核方法。 三個月后，員工積

12、極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升公司的總經(jīng)理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核取不到一個好的效果，反而產(chǎn)生那么多負(fù)面影響？ 其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只對前期工作總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當(dāng)成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認(rèn)為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動下一定能上去。一些管理者也認(rèn)為手上有了“考核權(quán)，下屬就好管了。但事實(shí)上，很多企業(yè)進(jìn)行

13、頻繁的績效考核，非但不能起到鼓勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有到達(dá)應(yīng)有的鼓勵效果。這樣必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，無法起到鼓勵員工的作用，反而會給企業(yè)開展帶來諸多負(fù)面影響。 另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評估結(jié)果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比擬，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比擬。不管是前者還是后者，在比擬過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。 通過上面的分析可見，月度績效考核事實(shí)上是績效管理的一個誤區(qū)。這也與我們有些企業(yè)管理者的觀念

14、有關(guān)，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認(rèn)為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理成功的機(jī)率難以提高。 2、缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系 由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識到，你公司能否健康地開展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部

15、門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。 同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，局部工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。 A公司是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對員工實(shí)施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤，而與員工的個

16、人工作績效無關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營目標(biāo)，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創(chuàng)立了一個績效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實(shí)施。A公司的績效管理體系主要包括以下幾個局部：制定工作方案、開展工作追蹤、實(shí)施績效考核、考核結(jié)果反應(yīng)、考核結(jié)果運(yùn)用?？冃Э己说闹芷跒橐粋€月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到了季與月，然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作方案；各部門的部門經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作方案對下屬員工提交的個人工作方案進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn)；每個月由各

17、級主管人員根據(jù)工作方案對直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告；對于績效考核結(jié)果，主要用于調(diào)整員工的月度薪酬績效工資局部及做出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬績效工資局部在月薪中所占比例為20%。 在實(shí)施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實(shí)施，員工的工作績效難以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負(fù)面反應(yīng)不斷增多，屢次出現(xiàn)員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)未能達(dá)成。 公司管理失敗很大原

18、因在于績效考核指標(biāo)的設(shè)定背離了初衷。 3、缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反應(yīng) 中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道，中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通缺乏，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)那么“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要。而下級那么認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我，說多了的是“羅嗦。 4、個人回報未能

19、與績效掛鉤 目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金確實(shí)定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的鼓勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種方法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大開展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元??；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪時機(jī)，而那些平時績效水平較好、與老總接觸時機(jī)少的員工那么得

20、不到應(yīng)有的回報。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺走。很多老總對自己“感覺的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的。然而，這種“感覺是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級是80分。 5、實(shí)施中人員的問題 管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的

21、中高層團(tuán)隊(duì)。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面： 高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。 二“中國式績效管理的現(xiàn)實(shí)診斷 績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹

22、妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。 1、很多中國企業(yè)老總對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上。 目前，很多中國企業(yè)老總期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。 中國企業(yè)必須探

23、索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡單適用的“中國式績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。 2、中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。 很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。 在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，

24、他們認(rèn)識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了工程組，不管企業(yè)處于何種狀態(tài)創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期，紛紛導(dǎo)入績效管理，實(shí)施績效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出沉重代價。 四、外資企業(yè)績效管理對中國企業(yè)有哪些可以借鑒的地方 一完善績效管理的社會環(huán)境 政府應(yīng)從大環(huán)境人手繼續(xù)加強(qiáng)體制改革，促進(jìn)公平競爭，社會還應(yīng)營造出寬松的人文環(huán)境，通過績效管理促進(jìn)重視人、尊重人、鼓勵人的良好氣氛的形成。 二強(qiáng)化企

25、業(yè)績效管理具體環(huán)境 企業(yè)具體環(huán)境主要是指重視企業(yè)文化的營造，形成績效管理良好的氣氛?？冃Ч芾淼膭傂曰⒃谄髽I(yè)文化的柔性氣氛上 ，企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚功能，可以把共同的理想與信念緊緊融合在一起。同時，企業(yè)文化還具有較強(qiáng)約束力，他強(qiáng)調(diào)自律、自覺地接受標(biāo)準(zhǔn)和約束，并按企業(yè)特有的價值觀的指導(dǎo)進(jìn)行 自我管理與控制，使績效管理過程中的溝通更有效。 在此特別闡述有關(guān)員工滿意度調(diào)查與績效管理二者之間的關(guān)系：提高員工滿意度是緩解績效評估矛盾的有效途徑。在此根底上，將二者結(jié)合起來，綜合考慮分析，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效管理過程中存在的問題，并根據(jù)員工在調(diào)查活動中反映出的意見和建議，對績效管理提出有效的改良措施及如何

26、實(shí)施這些措施的行動方案。從而完善企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，與此同時也提高了員工滿意度。二者相輔相成，互為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。 三重視績效管理中的培訓(xùn)工作 許多績效管理偏差是由于評估主體、客體的績效管理培訓(xùn)不夠造成，從管理者的角度看來，績效管理方案的推行并沒有有效地提高員工的工作效率和創(chuàng)造力；從方案的制訂者看來，方案的實(shí)施并沒有得到企業(yè)上下的重視，從而也沒有真正地貫徹執(zhí)行，辛辛苦苦出臺的方案最終都不了了之；從員工的角度看來，績效管理的推行，實(shí)在是耗時費(fèi)力，有限的精力都浪費(fèi)在填表打分等無謂的工作中，對個人的能力提升和價值的表達(dá)沒有帶來有益的方面。那么，如何能改變現(xiàn)在目前企業(yè)中存在的績效管理推行中

27、的困境呢，加強(qiáng)績效管理的知識培訓(xùn)不失為一種有效的方法。從以下培訓(xùn)的目的、對象、內(nèi)容、安排等方面進(jìn)行闡述。 1、培訓(xùn)的目的： 通過組織績效管理理論的培訓(xùn)，使大家真正了解績效管理的意義，認(rèn)識到通過績效管理，將員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)聯(lián)系在一起，促使管理者對員工進(jìn)行指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出工作中存在的問題，從而持續(xù)改良績效，并促使各級管理者之間、員工之間進(jìn)行溝通建立良好的團(tuán)隊(duì)意識。認(rèn)識了績效管理的意義，有助于消除存在于員工心目中的誤解，變抗拒績效管理為接受績效管理。 2、 培訓(xùn)的對象：績效管理的知識培訓(xùn)要做到全員參加。 首先要積極煽動高層領(lǐng)導(dǎo)即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能否認(rèn)同績效管理的

28、真正內(nèi)涵，關(guān)注重點(diǎn)，能否重視績效管理的推行工作，是順利實(shí)施績效管理的關(guān)鍵。 其次，中層管理人員即職能部門經(jīng)理、主管是實(shí)際參與制訂和具體執(zhí)行方案的中堅(jiān)力量，績效管理體系的運(yùn)行狀況是否良好在很大程度上取決于他們對方案的認(rèn)識度和操作過程中的執(zhí)行力度。因此，中層管理人員應(yīng)成為績效管理培訓(xùn)中的重點(diǎn)培養(yǎng)對象。 第三，員工是績效管理推行的主要對象，目前各單位所推行的績效管理主要是指員工績效管理。多數(shù)員工認(rèn)為績效考核只是單純地檢查他們的工作，往往疑心績效考核的動機(jī)，持抵觸情緒。通過培訓(xùn)，要使員工們認(rèn)識到績效管理的目的，主要是在于催促管理人員持續(xù)地輔導(dǎo)員工的工作，通過溝通發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和缺乏，提高工作效率，從而

29、幫助員工成長，設(shè)計(jì)職業(yè)開展的道路。員工明白了績效管理的內(nèi)涵，不僅會減少方案推行中的阻力，發(fā)揮積極的影響，在一定程度上，還會起到催促管理人員重視績效輔導(dǎo)和溝通反應(yīng)的作用。 3、培訓(xùn)的內(nèi)容 針對績效管理實(shí)施中參與對象的不同，在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上不能一概而論，要根據(jù)培訓(xùn)的對象，培訓(xùn)對象在績效管理體系中扮演的角色，編排培訓(xùn)內(nèi)容。 4、培訓(xùn)的安排 培訓(xùn)的組織者要做好充分的準(zhǔn)備，針對不同層次的受訓(xùn)對象，在培訓(xùn)時間、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)講師的選擇等方面都需要特別的設(shè)計(jì)。 在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者進(jìn)行?績效管理概述?培訓(xùn)時，為了開闊視野，增強(qiáng)講座的吸引力，提高講座的層次，引起參訓(xùn)者對培訓(xùn)的高度重視，應(yīng)該從單位外部邀請

30、績效管理方面的專家來擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)講師。外部講師的優(yōu)勢在于他們有深厚的理論功底、見識廣，有多行業(yè)的操作和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有豐富的培訓(xùn)技巧，在培訓(xùn)現(xiàn)場善于與學(xué)員之間開展互動，能增強(qiáng)大家對開展績效管理的信心，對績效管理的必要性加深認(rèn)識。 為了中層管理者能更好地融入績效管理的籌劃和推行工作中來，對他們的培訓(xùn)需要講究培訓(xùn)效果，除了理論知識的傳授以外，可以借鑒各個行業(yè)各個企業(yè)推行績效管理的案例進(jìn)行分析，找出別人成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行探討；在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上，除了重視理論和案例研究以外，還要增加一些管理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和溝通藝術(shù)方面的內(nèi)容，這些對從基層業(yè)務(wù)走上管理崗位的人員特別重要，從而幫助管理人員提升自己的管理水平，提升工作能力。 下面以摩托羅拉薪酬績效管理培訓(xùn)方法和分類操作為案例進(jìn)行論述。 一摩托羅拉中國公