EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究名師優(yōu)質(zhì)資料

1、EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究摘 要：近年來 EPC 工程總承包模式在我國得到了大 力的推廣，在諸多大型建設(shè)項(xiàng)目中展開大規(guī)模的運(yùn)用，在為 項(xiàng)目的總承包方帶來了可觀的收益時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)主既定的 投資、進(jìn)度、質(zhì)量等重大目標(biāo)。 可是隨著 EPC 總承包管理模 式的運(yùn)用深度和廣度不斷提升，管理內(nèi)容的復(fù)雜多樣，以及 規(guī)模較大難以一體化管理等系列問題凸顯出來，對于這些問 題，都需要我們在實(shí)施項(xiàng)目總承包的過程中，針對性地對項(xiàng) 目各參與方，進(jìn)行嚴(yán)格而又科學(xué)的管理和控制，本文針對 EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策進(jìn)行研究， 以供參考。關(guān)鍵詞：EPC 工程；項(xiàng)目管理；現(xiàn)狀分析 中

2、圖分類號：F426文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 引言EPC 是國際通行的總承包項(xiàng)目管理模式，？S 著中國工程建設(shè)項(xiàng)目走向國際化，EPC 這種工程項(xiàng)目管理模式已在中國 得到廣泛應(yīng)用。 EPC 工程總承包項(xiàng)目成本是指在項(xiàng)目實(shí)施過 程中所耗費(fèi)的設(shè)計(jì)、采購、施工和試車費(fèi)用，以及項(xiàng)目管理 部在項(xiàng)目管理過程中所耗費(fèi)的全部費(fèi)用。在 EPC 項(xiàng)目中，由 于涉及的環(huán)節(jié)與內(nèi)容比較多，所以對其成本費(fèi)用的管控難度 比傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理難度更大。 為了能有效控制 EPC 項(xiàng)目的 費(fèi)用，使得項(xiàng)目的投資、進(jìn)度以及質(zhì)量等得到有效的保證， 就需要切實(shí)做好成本費(fèi)用的控制與管理工作， 從而實(shí)現(xiàn) EPC 總承包項(xiàng)目成本經(jīng)濟(jì)效益最大化。1 整合設(shè)計(jì)

3、與施工管理對于 EPC 項(xiàng)目管理的意義1.1 有助于降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn) 以往在工程項(xiàng)目中，部分設(shè)計(jì)人員忽視了工程前期勘測 工作，沒有對工程現(xiàn)場地質(zhì)水文條件等進(jìn)行全面勘察，使得 工程設(shè)計(jì)與現(xiàn)場之間存在較大差異。因此，在具體的施工過 程中往往就會出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更問題，影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，影響 項(xiàng)目投資收益。而通過整合設(shè)計(jì)與施工管理，施工人員就能 較早地介入工程設(shè)計(jì)。這樣一來，工程設(shè)計(jì)初期就能夠聽見 施工人員的聲音，能夠?qū)崿F(xiàn)對施工能力與現(xiàn)場環(huán)境的充分考 慮，確保工程設(shè)計(jì)的可行性。因此，將施工納入設(shè)計(jì)的考慮 范圍，可以有效地減少甚至避免設(shè)計(jì)變更的出現(xiàn)，也就能夠 降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。1.2 有助于保障項(xiàng)目施工質(zhì)量

4、在 EPC 項(xiàng)目管理模式下， 總承包商對最后的工程項(xiàng)目產(chǎn) 品負(fù)全部責(zé)任，因此其組織成員都是利益共同體，為了確保 施工建設(shè)質(zhì)量往往會高效率地完成工作。此外，設(shè)計(jì)施工管 理工作的有機(jī)整合，也會使得設(shè)計(jì)與現(xiàn)場施工間的協(xié)調(diào)工作 更容易，能夠有效提升建筑施工效果，盡可能的貼近工程設(shè)計(jì)要求。這是由于通過設(shè)計(jì)與施工管理的有效聯(lián)合，能夠?qū)?現(xiàn)資源配置的優(yōu)化管理，確保工程設(shè)計(jì)施工的高效開展，保 證產(chǎn)品質(zhì)量。1.3 有助于降低業(yè)主責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)EPC 項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主單位的管理職責(zé)相對減少， 管理工作變得簡單，涉及到的協(xié)調(diào)工作也不多。而以往業(yè)主 單位的項(xiàng)目管理責(zé)任，大部分轉(zhuǎn)移給了總承包商，可以有效 地緩解業(yè)主在建設(shè)

5、高峰期的管理人員壓力，也可以有效解決 其技術(shù)人員不足的問題。這樣一來就能夠有效降低業(yè)主單位 責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。2EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析2.1 項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)工作量大EPC 工程總承包項(xiàng)目結(jié)構(gòu)龐大，參與的各個(gè)單位涉及很 多種，總承包方作為統(tǒng)一各方的管理者，對外有業(yè)主方、監(jiān) 理等，對內(nèi)有材料供應(yīng)商、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等，需要做 大量工作去協(xié)調(diào)好各方之間的利益關(guān)系和歸屬關(guān)系，以期達(dá) 到各方資源的協(xié)同使用和共同管理的目的。2.2 設(shè)計(jì)方的管控手段相對減少 在總承包管理模式中，適應(yīng)工程管控的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)部門 難以對項(xiàng)目的具體實(shí)施過程起到全程跟蹤的作用，使得預(yù)期 設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)性作用有所降低。在項(xiàng)

6、目的建設(shè)過程中，設(shè) 計(jì)優(yōu)化和工程局部調(diào)整力度比傳統(tǒng)工程要大，當(dāng)面臨繁多的 設(shè)計(jì)更改和方案修正時(shí)，設(shè)計(jì)部門要時(shí)常承擔(dān)著較大的工作 壓力。2.3 成本控制難度大 相對于傳統(tǒng)的工程管理模式，總承包商通過對采購、設(shè) 計(jì)和施工等三個(gè)環(huán)節(jié)的有效管控， 來維持 EPC 總承包模式的 順利運(yùn)行。這其中，由于在建項(xiàng)目的建設(shè)周期一般都較長，導(dǎo)致施工人力和物力等因素會隨著社會經(jīng)濟(jì)波動而不容易 控制，定會從外部因素上增加控制項(xiàng)目成本的難度。2.4 總承包商承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)總價(jià)合同通常是 EPC 工程總承包合同所采取的形式， 這 就無形中將很大一部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目的承包商身 上?？偝邪?xiàng)目管理模式普遍運(yùn)用于相對投資

7、較大的工程， 涉及到的工程主體較多、建設(shè)周期較長，因此業(yè)主將這些潛 在的風(fēng)險(xiǎn)，全部轉(zhuǎn)嫁給總承包方， 會導(dǎo)致其比傳統(tǒng)模式下的 單項(xiàng)承包商要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。3 措施建議3.1 建議進(jìn)一步完善 EPC 模式的管理政策與制度 建設(shè)行政主管部門制定施工許可、質(zhì)量安全監(jiān)督、竣工 驗(yàn)收備案等政府監(jiān)管配套程序，明確工程總承包企業(yè)在基本 建設(shè)管理程序履行中的主體轉(zhuǎn)移地位，試行制定總承包企業(yè) 資質(zhì)、招投標(biāo)管理規(guī)范、合同規(guī)范文本等相關(guān)細(xì)則，指導(dǎo)從 業(yè)各方按同一原則和規(guī)范實(shí)施管理，積累經(jīng)驗(yàn)后逐步完善。投資主管部門放寬投資控制原則，允許工程總承包企業(yè)通過 創(chuàng)新賺取超額利潤。3.2 總承包模式的選定目前，具有真正意義上

8、EPC 綜合能力的工程總承包企業(yè) 不多，總承包可以設(shè)計(jì)單位牽頭，也可以施工單位牽頭，建 議根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，優(yōu)先選用以設(shè)計(jì)單位牽頭的總承包模式。 雖然當(dāng)前多數(shù)設(shè)計(jì)單位尚不具備項(xiàng)目管理能力，但設(shè)計(jì)單位 牽頭的工程總承包相對于施工單位牽頭具有顯著優(yōu)勢。據(jù)有 關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，對于 EPC 項(xiàng)目，設(shè)計(jì)的費(fèi)用占工程總投資的 5%左右，但卻決定了項(xiàng)目 80%以上的成本， 以設(shè)計(jì)單位牽頭 有利于全面控制項(xiàng)目成本。此外，設(shè)計(jì)單位在牽頭的總承包 項(xiàng)目中更能獲取較高利潤率，相對于 DBB 模式，設(shè)計(jì)單位 獲得的利潤可能比 DBB 模式高出一倍，而施工單位牽頭的 工程總承包項(xiàng)目其可獲得的利潤率可能只比 DBB 模式略高，

9、利益對于設(shè)計(jì)企業(yè)的撬動作用更加顯著。3.3 招標(biāo)的組織實(shí)施 現(xiàn)行的國家招投標(biāo)管理體系要求采用工程量清單計(jì)價(jià)， 且必須編制招標(biāo)控制價(jià)。而對于工程總承包模式，項(xiàng)目尚處 于方案階段，沒有施工圖，其估算或概算的計(jì)算規(guī)則與工程量清單計(jì)價(jià)精度存在較大偏差， 難以直接作為招標(biāo)的投資控 制目標(biāo)。對于政府投資項(xiàng)目而言，工程發(fā)包必須按照批復(fù)的 招標(biāo)方式進(jìn)行。批復(fù)設(shè)計(jì)、施工均招標(biāo)的，可根據(jù)擬定的總 承包模式進(jìn)行招標(biāo)，對于批復(fù)施工招標(biāo)、設(shè)計(jì)不招標(biāo)的，可 直接委托設(shè)計(jì)單位為總承包單位，再由總承包單位組織施工 招標(biāo)。關(guān)于投資規(guī)模的控制，對于有較成熟行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的 項(xiàng)目，可采用編制模擬清單 7 的方式通過招標(biāo)競爭確定方案

10、和單價(jià)，對于建設(shè)工藝對成本起決定性的項(xiàng)目，可通過招標(biāo) 競爭確定方案和總價(jià)，對于建設(shè)標(biāo)的明確、簡單的項(xiàng)目，可 通過招標(biāo)直接確定隊(duì)伍和總價(jià)，與施工總承包類似。招標(biāo)的 組織模式應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)綜合考慮后選擇合適的組織模式。結(jié)束語綜上所述， EPC 項(xiàng)目管理模式是當(dāng)前我國應(yīng)用較多的工 程項(xiàng)目管理模式，就其本質(zhì)而言，是一種針對項(xiàng)目工程施工 與管理責(zé)任的整體承包，其代表了一種先進(jìn)的整體管理理 念。通過對 EPC 項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用可知， 其具有十分顯著 的應(yīng)用優(yōu)勢，而這也正是其被我國政府及相關(guān)單位大力推崇 的根本原因。 而就建筑工程企業(yè)而言， 也應(yīng)明確知曉 EPC 項(xiàng) 目管理模式的先進(jìn)意義，并加強(qiáng)對其的理解與研究，以便充 分發(fā)揮其效用，推動企業(yè)的健康發(fā)展。而本文主要是圍繞 EPC 項(xiàng)目管理模式中的設(shè)計(jì)與施工管理的有機(jī)整合來展開 分析，希望能夠?yàn)?EPC 項(xiàng)目管理模式在我國的成熟發(fā)展做出 些許貢獻(xiàn)，全面推動我國建筑工程行業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)1初紹武 .EPC 工程總承包項(xiàng)目管理研究 D. 南昌大學(xué)，2016.2 李想 .EPC 工程總承包項(xiàng)目在國內(nèi)的造價(jià)管理 D. 對 外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)， 2015