管理咨詢中民營企業(yè)客戶急需解決的管理問題分析

1、管理咨詢中民營企業(yè)客戶急需解決的管理問題分析從事企嚴(yán)管理咨詢，接觸了國內(nèi)一些比較上規(guī)模的民營企業(yè)客戶。這些民營 企業(yè)經(jīng)過5一10年的發(fā)展，企業(yè)年銷售收入上億元，應(yīng)該說企業(yè)已經(jīng)度過生存期， 處于“是非化”管理向“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化”管理，即成長期向成熟期轉(zhuǎn) 型的階段（見圖1）。這個階段的民營企業(yè)因?yàn)橐呀?jīng)具有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)積累，眼界已比較開闊，能夠看到企業(yè)發(fā) 展和管理中的一些矛盾和問題，但對如何解決這些問題可能心有余而力不足。這 時就要借助于外腦的參與，就是通過向管理咨詢公司咨詢達(dá)到提升企業(yè)內(nèi)部管理 水平的目的。這個階段的民營企業(yè)基本是一些典型的家族企

2、業(yè)，公司規(guī)模已經(jīng)比較大，老 板一人在管理上有點(diǎn)力不從心，公司的管理表現(xiàn)出一定程度的混亂。筆者根據(jù)管 理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，對該階段民營企業(yè)面臨的主要管理問題總結(jié)為下列五點(diǎn)、，這應(yīng)該 也是管理咨詢公司承接民營企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目時應(yīng)重點(diǎn)對待和分階段解決的問 題。1. 企業(yè)缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃大多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的所有者，仍擔(dān)任著企業(yè)的董事長兼總裁職 務(wù)?；谶^去的成功經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的腦子里有一個基本清晰的發(fā)展思路, 或者說是一些想法，但并沒有經(jīng)過科學(xué)的論證。企業(yè)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑 和手段并不清晰，在企業(yè)內(nèi)部沒有形成戰(zhàn)略共識。大部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識不到， 其過去的經(jīng)驗(yàn)并不能保證企業(yè)未來的成功，

3、仍跳不出昨天的圈子。企業(yè)因缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，更談不上戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，沒有轉(zhuǎn)化為 企業(yè)各位領(lǐng)導(dǎo)和員工可以執(zhí)行的行動與計(jì)劃，大部分員工的工作比較被動，缺乏 目標(biāo)和方向。同時企業(yè)計(jì)劃管理工作比較差，很少有年度綜合經(jīng)營計(jì)劃和部門月 度工作計(jì)劃，處于應(yīng)急管理狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者更多的時候像消防隊(duì)員，大部分時間在 處理企業(yè)內(nèi)緊急而不重要的問題，而不是穩(wěn)座中軍帳運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的 元帥。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想，明確企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的途徑與手段，并制定詳細(xì)的計(jì)劃將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可操作的行動 計(jì)劃，是這個階段民營企業(yè)咨詢要首先解決的問題。在這一點(diǎn)上，咨詢公司和民 營企業(yè)

4、的理解可能有分歧，民營企業(yè)可能認(rèn)為我發(fā)展思路很清楚，你幫助解決我 的管理問題就行了；咨詢公司可能認(rèn)為你戰(zhàn)略沒有經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃，而管理是為實(shí) 現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，戰(zhàn)略決定企業(yè)資源配置的方向，“做正確的事”應(yīng)比“正確 地做事”更重要。這就需要管理咨詢公司與民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)深入溝通，以負(fù)責(zé) 的態(tài)度確定咨詢公司開展民營企業(yè)管理咨詢的切入點(diǎn)。2. 企業(yè)股權(quán)單一，決策缺乏必要的約束，管理具有一定的隨意性民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，企業(yè)的股權(quán)屬于創(chuàng)業(yè)者個人或分布在幾個家族成 員手里，屬于創(chuàng)業(yè)者個人的情況更為普遍，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一。股權(quán)結(jié)構(gòu)的單一 導(dǎo)致企業(yè)在決策過程中很難聽到不同的聲音，因?yàn)椤皹鋽车淖詈棉k法就是給他以

5、勸告”，企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)不愿意與老板的意見相左以引起他的不快。這樣就很危 險(xiǎn)，老板頭腦發(fā)熱的時候，又缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，可能盲目投資或擴(kuò)大規(guī)模，又不經(jīng) 過科學(xué)論證分析，企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)就非常大，史玉柱的巨人腦黃金失敗就是一個 非常典型的離子。另一個案例如一個做保健品的民營企業(yè)老板，在其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 都不知情的情況下，購買了一個和自己業(yè)務(wù)一點(diǎn)都沒關(guān)系的機(jī)械廠，而這個企業(yè) 可能因?yàn)閷︼嬘盟吹奈廴緦儆陉P(guān)停行列。民營企業(yè)對股權(quán)問題很敏感，我們咨詢公司要幫助企業(yè)建立完善決策管理程 序，并建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策時多征求企業(yè)外部專家和專業(yè)人士的意見，逐步吸收 骨干員工入股和引入外部戰(zhàn)略合作投資伙伴，使董事會中有不同的聲音

6、。民營企業(yè)管理的隨意性的另一個表現(xiàn)是老板在企業(yè)內(nèi)擁有至高無上的地位， 可以說是企業(yè)的皇帝，他可以隨時以自己的好惡解雇企業(yè)的員工，員工工作缺乏 安全感，臨時心態(tài)嚴(yán)重。這個問題的解決要規(guī)范企業(yè)人事管理制度，并要轉(zhuǎn)變企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念，樹立“以人為本”的管理思想。3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分工不明確，部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清民營企業(yè)發(fā)展到上億元的規(guī)模，許多企業(yè)都成立了集團(tuán)公司，但由于缺乏戰(zhàn) 略的指導(dǎo)，集團(tuán)公司與子分公司，集團(tuán)公司的職能部門與子分公司的關(guān)系等的定 位不清晰。同時，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上具有一定的盲目性，存在管理職能缺 項(xiàng)，一般可能弱化企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、技術(shù)管理和安全管理等職能。由于部門間分工不明確，

7、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，企業(yè)一般沒有詳細(xì)的部門和崗 位職責(zé)說明書，也沒有正式的工作流程，員工只是按照慣例和領(lǐng)導(dǎo)的安排完成日 常工作。另一個表現(xiàn)是管理高度集權(quán)，任何事情都有老板來定，企業(yè)工作效率低 下，員工等待觀望思想嚴(yán)重，士氣低落。因此，管理咨詢公司要幫助民營企業(yè)提高企業(yè)的管理水平，加強(qiáng)組織建設(shè)、 制度管理，明確部門和崗位職責(zé)、關(guān)鍵工作流程，結(jié)束職責(zé)不清、計(jì)劃性差的管 理混亂局面。而這也是許多民營企業(yè)聘請管理咨詢公司的最初動機(jī)。4. 企業(yè)績效管理工作開展不力由于缺乏明確的部門職責(zé)和崗位職責(zé)，工作沒有計(jì)劃，企業(yè)的績效管理工作無以 開展。因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，形成了干好干壞一個樣，干活多反而錯誤更多

8、的“鞭打快牛”現(xiàn)象?？冃Ч芾砉ぷ鏖_展不力，員工的職位晉升、薪酬晉升管理 缺乏科學(xué)的依據(jù)，完全憑企業(yè)老板的印象。在企業(yè)內(nèi)部沒有形成績效導(dǎo)向的企業(yè) 文化，企業(yè)薪酬管理的內(nèi)部公平問題突出，員工怨氣上升，影響了工作積極性并造成部分優(yōu)秀人才流失。因此，在完成組織建設(shè)的前提下，管理咨詢公司要借助科學(xué)、現(xiàn)代的人力資 源管理工具和方法，幫助民營企業(yè)提高人力資源管理水平，建立適合企業(yè)現(xiàn)狀、 簡單、易操作、又反映了員工關(guān)鍵工作業(yè)績的績效管理制度，以及同績效考核相 結(jié)合的薪酬管理制度。通過人力資源管理提升，解決企業(yè)用好人才、留住人才的 激勵問題，結(jié)束員工薪酬老板一人說了算、內(nèi)部公平性差、人心渙散的局面。5. 企業(yè)文

9、化缺乏引導(dǎo)和建設(shè)由于民營企業(yè)老板的自身文化程度不高，對企業(yè)文化的重要性更是認(rèn)識不 足，因此對企業(yè)文化缺乏引導(dǎo)和建設(shè)，企業(yè)自身發(fā)展過程中自然形成的文化具有 很多消極的因素，在企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價值觀。例如：某個民營企業(yè)，企 業(yè)老板有重點(diǎn)培養(yǎng)本地員工（本地員工只局限于企業(yè)所在的縣或區(qū)）的意識，這 種思想在企業(yè)內(nèi)具有傳染性，本地員工也形成狹隘的排外思想。這樣，企業(yè)老板 對外地員工，以及外地員工與本地員工之間缺乏必要的信任，外地員工只能“埋 頭做事、低頭做人”，或選擇離開企業(yè)，而企業(yè)急需的技術(shù)人才與技術(shù)工人多來 自外地區(qū)。在國際化、全球化的今天，這種狹隘的小農(nóng)意識是十分有害的，將極 大地影響了企業(yè)

10、的發(fā)展。大部分員工認(rèn)為企業(yè)屬于老板個人，而看不到企業(yè)與自己、企業(yè)和社會的聯(lián) 系，不能在心態(tài)上與企業(yè)休戚相關(guān)。企業(yè)也不重視模范員工的榜樣宣傳，缺乏集 體活動或重大事件宣傳。在這些民營企業(yè)的工作生活就像一潭死水，員工士氣不 高，企業(yè)凝聚力差。開展企業(yè)文化建設(shè)也是許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識到的咨詢需求，這就需要管理 咨詢公司幫助這些民營企業(yè)進(jìn)行總結(jié)和升華，形成統(tǒng)一的企業(yè)理念，包括企業(yè) 使命、價值觀、經(jīng)營理念、人才理念等，并提出企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施的行動計(jì)劃及 措施建議。當(dāng)然，我們要提醒民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化建設(shè)并不是精神麻醉與欺 騙，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也要將這些思想融入到自己的一言一行和日常經(jīng)營管理工作中 去，只有領(lǐng)導(dǎo)者做到了，企業(yè)員工才能做到，領(lǐng)導(dǎo)者行為是塑造企業(yè)文化的首要 力量。以上是筆者根據(jù)諸多的民營企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出的民營企業(yè)管理咨詢 中的客戶需求，主要集中在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)、人力