華為的狼性文化案例分析

1、華為的狼性文化（案例分析）、新狼 概述（一）團(tuán)隊(duì)介紹隊(duì)名：新狼口號(hào)：狼來(lái)啦Logo：NEW WOLF團(tuán)隊(duì)精神核心：不是王者，勝似王者。狼從來(lái)不崇尚孤膽英雄，不張揚(yáng)做事，在紛繁中保持鎮(zhèn)靜，將伙 伴凝結(jié)成最強(qiáng)悍的力量。新狼，新生的力量！團(tuán)隊(duì)精神詮釋：謹(jǐn)慎、低調(diào)、自知、團(tuán)結(jié)、真誠(chéng)、專情一直是狼圖騰得以薪火相傳的精神支柱，是狼族 得以鞏固自身地位的必要武器。勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸氣與勇猛是其他動(dòng)物可望不可即的，而新生的狼更代 表了一種年輕與無(wú)敵；團(tuán)結(jié)，狼從來(lái)不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，狼是世界上將團(tuán)隊(duì)精神闡釋得最極致的動(dòng)物，狼從來(lái) 不崇尚孤膽英雄，新狼團(tuán)隊(duì)將演繹一場(chǎng)狼的團(tuán)隊(duì)精神真人版；真誠(chéng)，狼與狐不同，

2、狼是世界上最表里如一的動(dòng)物，狡猾不是它們利用的伎倆，讓敵人 知道自己的剛猛是狼真誠(chéng)的品質(zhì)，新狼秉承始終如一，透明公正，懷揣一顆炙熱的心。謹(jǐn)慎，狼是理智的，聰明的，新狼的團(tuán)隊(duì)合作，是鮮活想法與智慧的碰撞，加上理智的 澆灌，凝結(jié)出最耀眼閃亮的結(jié)晶。專情，狼的溫情留給自己最親近的人，新狼團(tuán)隊(duì)，不僅僅是一個(gè)為理想而勇往直前的戰(zhàn) 隊(duì)，更是一個(gè)感受集體溫暖的大家庭?。ǘ┬吕菆F(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)文化的理解一個(gè)企業(yè)，很多因素可以促成成功，有些因素帶有偶然和幸運(yùn)的色彩，有些因素只能是 短期因素而不能持久。但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何 保持并持續(xù)成功？如何在外部快速變化和內(nèi)部不斷變革的環(huán)境中維

3、系企業(yè)健康持續(xù)的生 命？面對(duì)同樣的課題，不同的企業(yè)選擇了不同的解決路徑 一一戰(zhàn)略重組、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、組 織變革、領(lǐng)導(dǎo)更換、人力資源開(kāi)發(fā)、流程再造、質(zhì)量管理，但是，當(dāng)我們?cè)谧呱下窂降臅r(shí)候，總是感到有一種無(wú)形的東西在牽引我們，直接影響我們的變革效率。這個(gè)無(wú) 形的但卻是堅(jiān)實(shí)的組織力量就是企業(yè)文化，也就是我們說(shuō)的勢(shì)”正如文化管理學(xué)者奎因所說(shuō) 流程再造、TQM、縮減編制在很多組織中失敗的原因是組織仍保留著原來(lái)的文化， 只是改變了技術(shù)或者程序，而沒(méi)有在組織的發(fā)展方向、價(jià)值觀和文化方面做根本性的改 變”那么，什么是所謂的“企業(yè)文化”？對(duì)于企業(yè)這種以利潤(rùn)為最終目標(biāo)的組織來(lái)說(shuō)，它的 文化就是經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)意志

4、著力塑造并在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)的企業(yè)本質(zhì)特征。企 業(yè)文化包含五個(gè)要素：一是地域文化。不同的地方有可能產(chǎn)生不同的企業(yè)文化，正所謂“ 方水土養(yǎng)一方人”二是價(jià)值觀，這是企業(yè)文化的核心。三是英雄人物，即企業(yè)的靈魂人 物，物以類聚、人以群分”什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就可能帶出什么樣的一幫下屬。四是習(xí)俗與儀式。五是文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部的信息是通過(guò)什么樣的渠道在傳送，這就形成了網(wǎng)絡(luò)， 而文化網(wǎng)絡(luò)一旦形成，較難改變，除非繼任者強(qiáng)行推翻它。而企業(yè)文化的核心是企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀。樹(shù)立了這個(gè)核心，才可以定位相關(guān)的管理理念。地域文化Fr緒91 亠企業(yè)文化價(jià)值觀1r孑俗占 儀式*h.FL物JJ1F華為以任正非為首的硬性狼文化強(qiáng)勢(shì)發(fā)

5、展起來(lái)，敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓的精神、群體意 識(shí)這三種狼的特性在不同程度上讓華為得以擴(kuò)張。但狼性畢竟是一種基于大自然的殘酷 的特性，在各個(gè)方面都缺少人性化，這一點(diǎn)使華為的員工們?cè)诓煌潭壬细械缴硇钠v, 這樣一種矛盾勢(shì)必會(huì)阻礙華為的進(jìn)一步發(fā)展，因此調(diào)和這一矛盾便是華為當(dāng)下的重大課 題，到底是繼續(xù)發(fā)展狼文化，還是狼人文化？我們小組就順著華為企業(yè)文化發(fā)展的趨勢(shì) 分析華為的狼文化和它的發(fā)展趨勢(shì)。二、狼性一華為的企業(yè)文化（一）華為的狼性文化華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。任正 非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)， 二是不屈

6、不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企 業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)， 創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神， 而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。以下狼文化的圖示：對(duì)華為的狼性文化的三大文化精粹進(jìn)行擴(kuò)展和補(bǔ)充，華為的企業(yè)文化有了更全面的闡釋:追求華為在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們 成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。重視員工認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持 團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決

7、不遷就有功但落后的員工，是事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。重視技術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和 創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列。精神愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神 和團(tuán)結(jié)合作精神是企業(yè)文化的精髓。利益 我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和 合作者滿意。（二） 華為的“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化在中國(guó)，真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。 企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不缺少的東西。華為的企業(yè)文化的特點(diǎn)除了可以用 以上幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括（

8、即團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平） 。華為的企業(yè)文化還有 一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。 “狼性”與做 實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工 2.2 萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占 33%，而且素質(zhì)非常之 高， 85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。 17 年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在 中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。這么大的一個(gè)企業(yè)，急需依賴一個(gè)強(qiáng)大的精 神支柱來(lái)把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力，那就是狼 性文化。華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企 業(yè)，企業(yè)

9、只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解 的。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性” ，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人 員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本 土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵 軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性” ，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能 的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用 人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。華為的管理模式是矩陣式管理模式， 矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門(mén)相互配合，

10、 通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)， 任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。 不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)： 多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心 寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。沒(méi)有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無(wú)系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無(wú)法塑造自己的銷售鐵軍； 沒(méi)有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒(méi)有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無(wú)法可 依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒(méi)有任何的意義；沒(méi)有公平、有效完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！一支軍隊(duì)假設(shè)沒(méi)有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么 即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起

11、來(lái)，重新在戰(zhàn)專場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè) 的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)，也是如此。三、狼群一華為的管理（一）華為的愿景和使命愿景豐富人們的溝通和生活華為致力于人人享有基本通信和信息業(yè)務(wù)的權(quán)利，在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)，我們亦非常 關(guān)注社會(huì)與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，努力消除數(shù)字鴻溝，通過(guò)通信為人們提供更多更好的工 作、生活、教育和機(jī)會(huì)等，不斷豐富人們的溝通與生活。力的 大價(jià)需求客戶使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最值。華為以客戶為中心的戰(zhàn)略HUAWEI為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶 是華為發(fā)展的原動(dòng)力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足 需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。持續(xù)

12、管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值 鏈的利益（二）華為的組織架構(gòu)（以研發(fā)組織為例）1. 華為研發(fā)組織的發(fā)展變遷的三個(gè)主要階段第一階段：職能式研發(fā)組織模式，1988-1995年初期的華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)完全是職能式研發(fā)組織，分為中研r中試和生產(chǎn)三大部門(mén).部門(mén)工作是交接，不 是協(xié)同，部門(mén)間扯皮嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員不懂生產(chǎn)過(guò)程，無(wú)項(xiàng)目管理，無(wú)可行的計(jì)劃；成本、質(zhì)量、洵通 等管理基本沒(méi)有豐無(wú)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，無(wú)版本管理，文檔不標(biāo)準(zhǔn)，文檔質(zhì)呈差；沒(méi)有技術(shù)管理，無(wú)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn), 設(shè)計(jì)只對(duì)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，不考慮復(fù)用造成極大混亂；無(wú)

13、企業(yè)卻識(shí)庫(kù)，同樣的錯(cuò)誤經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)*造成的后 果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷參，設(shè)計(jì)經(jīng)常升級(jí)，試驗(yàn)踉不上，到處救火，北的收入用于救火。第二階段：弱矩陣式項(xiàng)目研發(fā)組織模式，1995-2000年華為研發(fā)組織通過(guò)向弱矩陣式研發(fā)組織過(guò)渡，職能組織結(jié)構(gòu)變化不大，仍分為中研、中試和生產(chǎn)三大 部門(mén)，有產(chǎn)品經(jīng)理（相當(dāng)于項(xiàng)口經(jīng)理）負(fù)責(zé)產(chǎn)品中研、中試和生產(chǎn)：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，開(kāi)始進(jìn)行計(jì) 劃，有項(xiàng)目管理雛形：建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、CEB和基本開(kāi)發(fā)過(guò)程，涼程重組：后續(xù)部門(mén)為研發(fā)設(shè)計(jì)制定出 許多規(guī)范、標(biāo)推、核檢表；開(kāi)始有簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)管理、版本管理、更改管理、質(zhì)量管理。華為公司通過(guò)向 弱矩陣式項(xiàng)目研發(fā)模式轉(zhuǎn)變，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量有了很大提高。第三階

14、段：強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目研發(fā)組織模式，2000年至今職能組織結(jié)構(gòu)變化明顯，打破原部門(mén)設(shè)置，建立企業(yè)管理平臺(tái)，技術(shù)平臺(tái)，運(yùn)作支持平臺(tái)三大類部門(mén)：實(shí) 行全面的項(xiàng)目管理，建立許參跨部門(mén)矩陣組織；建立起企業(yè)知識(shí)庫(kù)，企業(yè)資源有規(guī)劃引入；建立起基本企 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；建立了企業(yè)基本標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程，可以定制過(guò)程，更加合理的流程體系；完善的技術(shù)管理。華為公司有 了良好的項(xiàng)目管理環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了公司范圍內(nèi)跨部門(mén)協(xié)作.極大地提高了華為公司產(chǎn)品在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力.華為公司研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)如下所示:投資管理委員會(huì)烏級(jí)副總裁闔總哉產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)核心組外圍組2. 華為公司的研發(fā)組織模式重點(diǎn)介紹華為公司研發(fā)組織中有許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上主要有產(chǎn)

15、品管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán) 隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策；產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品 市場(chǎng)調(diào)研分析和具體產(chǎn)品項(xiàng)目任務(wù)書(shū)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的整個(gè)過(guò)程，從立 項(xiàng)，至品開(kāi)發(fā)，至V將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，再到量產(chǎn)的項(xiàng)目管理。華為公司研發(fā)組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同特點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)：包含許多跨功能的部門(mén)；明確的使命、角色和職責(zé)；聚焦于項(xiàng)目目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)管理；管理體系中明確的定位；靈活、有效的溝通；與其他團(tuán)隊(duì)有明確的交互關(guān)系3. 華為公司研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，不斷優(yōu)化完善產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理組織體系， 達(dá)到不斷提升研 發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力的效果。通過(guò)加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，保證產(chǎn)品

16、開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)導(dǎo)向。通過(guò)跨部門(mén)決策團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的建立，加強(qiáng)了公司內(nèi)研發(fā)資源的協(xié)同和合作。建立完善的有效溝通機(jī)制，提高跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)效率。（三）華為的領(lǐng)導(dǎo)（以任正非為例）1.任正非眼中扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力在新時(shí)代下，華為要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一系列的能力與素質(zhì)包括建立客戶伙伴關(guān)系與擁抱挑戰(zhàn)、協(xié)同合作、橫向思維、明智決斷、承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、 贏得信任、促進(jìn)成長(zhǎng)和績(jī)效、培育人才、發(fā)展社團(tuán)、對(duì)未來(lái)充滿熱忱等。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要做 的事情，是要對(duì)在組織中所扮演的角色負(fù)責(zé)，要作為榜樣，幫助公司改變。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是 不是好的領(lǐng)導(dǎo)者，核心的部分在于他的行為中有沒(méi)有顯示出公司的價(jià)值觀，因?yàn)橐患夜?司的價(jià)值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看

17、他們領(lǐng)導(dǎo)的行為和他們做決定的方式和思 維就可以知道了。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講，需要成功地對(duì)四種領(lǐng)導(dǎo)角色進(jìn)行管理。 業(yè)務(wù)主管要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，合理分配資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模的高效率和競(jìng)爭(zhēng)力； 國(guó)家和區(qū)域主管要與業(yè)務(wù)主管合作，根據(jù)區(qū)域特性制定區(qū)域戰(zhàn)略，整合資源，貼近客戶 與市場(chǎng)、快速反應(yīng)；職能主管要成為公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)中心，發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)跨地區(qū)的 經(jīng)驗(yàn)積累與共享；總部主管要成為伯樂(lè)與教練，發(fā)掘和培養(yǎng)業(yè)務(wù)主管、區(qū)域主管、職能 主管，并協(xié)調(diào)各個(gè)角色間的互動(dòng)。作為跨國(guó)公司，我們面臨的挑戰(zhàn)都很大。華為要做的是在全球一盤(pán)棋的思想下，實(shí)行更高效率的、更有競(jìng)爭(zhēng)力的管理，但同時(shí)還 要考慮怎樣才能在每一個(gè)國(guó)家、每一個(gè)

18、地區(qū)有更靈活、更快速的反應(yīng)。另外，怎么建立 跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)分享與積累的能力，如何利用現(xiàn)有資源、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)做到與貼近各地區(qū)客 戶/市場(chǎng)的創(chuàng)新和快速反映之間的平衡與最優(yōu)化，也是全球化背景下領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的課 題。2. 任正非的在華為的狼威信華為以狼性文化著稱，他屬于有 “狼威 ”的領(lǐng)導(dǎo)。 任正非最強(qiáng)勢(shì)的是他的商業(yè)狼性嗅覺(jué)，這是一種對(duì)環(huán)境變化的認(rèn)知能力。 他在戰(zhàn)略上真的是軍事家的眼光，在大的戰(zhàn)略上，比如對(duì)行業(yè)形勢(shì)的判斷，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的判斷，任正非具有強(qiáng)的戰(zhàn)略性眼光。華為原來(lái)的主要客戶是電信客戶，后來(lái)轉(zhuǎn)向企業(yè) 市場(chǎng)客戶，這個(gè)戰(zhàn)略判斷很及時(shí)。任正非的國(guó)際化是兩種走法：一種是有點(diǎn)兒像海爾的 直營(yíng)模式；另一種

19、是靠收購(gòu)，但是他的收購(gòu)模式不一樣，是先賣(mài)后買(mǎi)，基本上賺了大概 50%，而且是跟基金合作。顯然他已經(jīng)吸收了其他公司的教訓(xùn)，比如中海油的教訓(xùn)，這 也是一種戰(zhàn)略性的舉措。視野即價(jià)值。超乎常人的狼性視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在 2007CEO 年會(huì)上說(shuō)， “凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是 堅(jiān)持?！比握菍?duì)此心有靈犀，專注是華為的一種強(qiáng)大力量。任正非有自知之明。他善于 區(qū)分偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱和裝扮成陷阱的機(jī)會(huì)任正非肯定是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略家，但是局部戰(zhàn)略上也存在失誤任正非是成也戰(zhàn)略，誤也戰(zhàn)略。華為在 2000年之后，有兩次徘徊期，就是營(yíng)業(yè)額持平或 者略有下降，主要的問(wèn)題就是這兩個(gè)

20、戰(zhàn)略失誤。最近，華為又出現(xiàn)廣受關(guān)注的辭職門(mén)”任正非作為一個(gè)企業(yè)家，當(dāng)外部的法律環(huán)境發(fā)生變化以后，他會(huì)快速反應(yīng)以保護(hù)企業(yè)的 利益這是正確的。只不過(guò)他的做法不夠高明而已。不高明在哪里呢？他做得比較強(qiáng)勢(shì)， 這跟他的文化有關(guān)系，如果這個(gè)事情放在柳傳志那里，肯定比他做得更加溫和一些。任正非的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)是在內(nèi)部貫徹客戶導(dǎo)向型的價(jià)值觀和理念。從市場(chǎng)營(yíng)銷能力、產(chǎn)品生產(chǎn)能力、技術(shù)研發(fā)能力和資本運(yùn)營(yíng)能力這四個(gè)層面來(lái)看，拿圍 棋的段位來(lái)做比喻，華位現(xiàn)在的營(yíng)銷能力是九段水平、產(chǎn)品生產(chǎn)能力是八段水平、技術(shù) 研發(fā)能力是七段水平、資本運(yùn)營(yíng)能力是六段水平。（四）華為的員工與相關(guān)機(jī)制1.華為的人員配備華為擁fi8750 2名員工

21、其中4珈為研發(fā)人員員工的行為準(zhǔn)則：華為的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)準(zhǔn)則要求公司的全體員工保持高度的職業(yè)道德行為標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)則的內(nèi)容包括誠(chéng)信宣言、基本經(jīng)營(yíng)原則及相關(guān)責(zé)任。華為的誠(chéng)信文化將華為打造成一個(gè)充分發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)公民價(jià)值、嚴(yán)格遵守企業(yè)公民道德、忠實(shí)遵循所在國(guó)法律的公司。工作環(huán)境： 華為一直努力為員工提供舒適的辦公環(huán)境。華為負(fù)責(zé)員工關(guān)系的部門(mén)會(huì)定期調(diào)查員工工 作環(huán)境，如組織環(huán)境調(diào)查和客戶滿意度調(diào)查，其中包括工作場(chǎng)所環(huán)境的監(jiān)測(cè)機(jī)制、年度 體檢。 除了華為內(nèi)部的檢查以外，華為還引進(jìn)外部權(quán)威機(jī)構(gòu)（如DNV ）執(zhí)行檢查，確保為員工提供更好的工作環(huán)境。 華為在此方面作出的努力，已經(jīng)得到了相關(guān)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。到目前為止，華為已經(jīng)通

22、過(guò)了國(guó)際 OHSAS 18001:1999及 £014001:2004認(rèn)證。培訓(xùn) 為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織， 華為進(jìn)行了各方面的努力， 其中的重要舉措是在 2005 年正式注冊(cè)了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、 上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶的培訓(xùn)等。 為了幫助新員工盡快適應(yīng)公司文化，華為大學(xué)對(duì)新員工的培訓(xùn)涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品知 識(shí)、營(yíng)銷技巧以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)方面。針對(duì)不同的工作崗位和工作性質(zhì)，培訓(xùn)時(shí) 間從一個(gè)月到六個(gè)月不等。 華為還擁有完善的在職培訓(xùn)計(jì)劃， 它包括管理和技術(shù)兩方面。 不同的職業(yè)資格、級(jí)別及員工類別會(huì)有不同培訓(xùn)計(jì)劃，為每個(gè)員工的事業(yè)發(fā)展提

23、供有力 的幫助。 除了為員工提供了多種培訓(xùn)資源，幫助其進(jìn)行自我提高外，華為大學(xué)還設(shè)有能力與資格 鑒定體系，對(duì)員工的技術(shù)和能力進(jìn)行鑒定。導(dǎo)師制度 華為建立了一套有效的導(dǎo)師制度，幫助新員工盡快適應(yīng)華為。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為每一位新員工 指派一位資深員工為其導(dǎo)師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，包括 對(duì)公司周?chē)幼…h(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時(shí)可能出現(xiàn)的困難等。 在新員工成為正式員工的三個(gè)月里，導(dǎo)師要對(duì)新員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，新員工的績(jī)效也會(huì)影 響到導(dǎo)師本人的工作績(jī)效。除了針對(duì)新員工所開(kāi)展的導(dǎo)師制度外，在每個(gè)部門(mén)，我們都配有一支資深的教授專家團(tuán) 隊(duì)，為員工提供顧問(wèn)支持；團(tuán)隊(duì)成員大多為來(lái)自各所名

24、牌大學(xué)的教授，以及一些研發(fā)中 心退休的老專家。他們將在員工在工作或生活中遇到問(wèn)題時(shí)，利用自己豐富的工作和生 活經(jīng)驗(yàn)，向員工提出富有成效的建議，以及接受進(jìn)一步的咨詢。2.華為的員工激勵(lì)體系任職資格華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順 利成長(zhǎng)為管理者，同時(shí)也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長(zhǎng)的員工通過(guò)自己的努力順利成長(zhǎng) 為某個(gè)專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長(zhǎng)提供了廣闊的空間。專業(yè)技術(shù)人員任職資格雙重晉升通道薪酬在華為，我們不僅遵守當(dāng)?shù)胤梢?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)要求，而且還推行了極具競(jìng)爭(zhēng)力的 薪酬體系。為使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地， 華為人力資源部與Hay Gr

25、oup和Mercer 等顧問(wèn)公司長(zhǎng)期合作，定期對(duì)工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績(jī)對(duì)員工薪酬進(jìn)行 相應(yīng)調(diào)整。獎(jiǎng)金計(jì)劃華為員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃與員工業(yè)績(jī)密切相關(guān)。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人季度工作所負(fù)的 責(zé)任、工作績(jī)效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，同時(shí)也會(huì)考慮總薪酬包的情況。根據(jù)薪酬 政策，我們每年對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和成本方面 保持平衡。福利華為建立了一套面向所有員工的社會(huì)保障和福利機(jī)制，這一機(jī)制高于當(dāng)?shù)卣叩囊螅?同時(shí)還包括了強(qiáng)制性的社會(huì)保險(xiǎn)和額外福利等。四、困獸一華為之困任正非與狼文化為華為注入了不可思議的力量，使之迅速崛起，創(chuàng)下了一個(gè)個(gè)神話。無(wú) 論是看營(yíng)業(yè)規(guī)模、成

26、長(zhǎng)速度，還是創(chuàng)新能力、國(guó)際化程度，華為都堪稱改革開(kāi)放之后發(fā) 展起來(lái)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)甚至中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)袖。但由于狼文化作為華為的企業(yè)文化本身具 有自己的局限性，在發(fā)展的過(guò)程中遇到了許多迫切解決的問(wèn)題與危機(jī)，華為在這些困境 中舉步艱難?？偨Y(jié)起來(lái)有接班人的困境，文化的困境，激勵(lì)制度的困境等三個(gè)困境。華為之困（一）接班人之困早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍 人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化 管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí) 發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門(mén)檻，接班人的問(wèn)題深深

27、困擾著華為。按照華為基本法中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中 自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！彼匀A為的每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為接班人。但問(wèn)題在于，其一，華 為受“集體奮斗”的文化影響，創(chuàng)業(yè)者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來(lái)的 接班人最終將產(chǎn)生于華為內(nèi)部。其二，盡管華為目前擁有 1500 多名博士、本科碩士學(xué)位 的員工，占全員 70%以上，但是大部分是技術(shù)市場(chǎng)人員，具有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略眼光和出色管 理能力的管理人才卻不多見(jiàn)。最重要的問(wèn)題是，華為既沒(méi)有高于利潤(rùn)之上的目標(biāo)和價(jià)值理念可以感召員工，又無(wú)法從 管理和文化上凝聚員工，所以員工的歸屬感非常低，很多人都把華為當(dāng)成跳板，干一段 時(shí)間

28、學(xué)足了本領(lǐng)，就跳槽走了。頻繁的人員流動(dòng)與缺乏歸屬感的員工，很難深深地接受 與發(fā)揚(yáng)華為的信念。只要任正非在，華為還可以繼續(xù)采用狼文化去取得勝利；但是將來(lái) 任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個(gè)人經(jīng)歷無(wú)法傳遞給 別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認(rèn)同和接受就是 另外一回事了。任正非之后，華為還會(huì)面臨一種新的焦慮：我是誰(shuí)？我為何而生存 ？生 存之后又為了什么？接班人的問(wèn)題是華為急需要解決的問(wèn)題。（ 二） 文化之困 其實(shí)華為的接班人困惑，最深層的原因是華為獨(dú)特的企業(yè)文化所為。 華為文化的真正核心，其實(shí)就是任正非的意志。在華為基本法中，字里行間都滲透 著

29、任正非極具侵略性的兇悍性格。在華為內(nèi)部，任正非還有一篇叫企業(yè)不能穿上紅舞 鞋的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它 的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的 誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí)的 “莊稼漢 ”。除此之外，華為 “高層重大決策從賢不 從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里 ”的“賢人治理 ”原則。實(shí)際上，華為這些著名的“土狼 文化”、“不穿紅舞鞋”、“墊子文化”，仍可追溯到軍隊(duì)的管理制度上，華為的“真理”就 是軍隊(duì)出生的任正非的決策。 華為的文化，權(quán)力獨(dú)裁、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施， 到了企業(yè)

30、穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天 顯得更為明顯。 正是在群狼緊逼之下，華為員工精神高度緊張，華為更像一個(gè)軍事化組織，是一個(gè)充滿 危機(jī)感和防范心理的企業(yè)，各個(gè)員工小心翼翼地維護(hù)自己僅有的那點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，好像任何一 點(diǎn)口風(fēng)都會(huì)引來(lái)殺身之禍。高度緊張的環(huán)境，脆弱的神經(jīng)一旦崩潰， “張立國(guó)跳樓事件” 也自然而然地發(fā)生。任正非的 “賢人治理 ”的做法也已經(jīng)成為了華為發(fā)展的一個(gè)困擾。華為的文化形成很大程 度上就是老板權(quán)力獨(dú)裁的結(jié)果，對(duì)于 “沒(méi)有了任正非就沒(méi)有了華為 ”的結(jié)論而言，顯然華 為的文化是令人困惑的，這也是任正非接班人最大的困惑。 華為“不穿紅舞鞋 ”的定位在現(xiàn)實(shí)中更

31、是造成了外界的嘲諷和自身的損失。 1999 年，被華 為無(wú)視的無(wú)線市話技術(shù)，后來(lái)被電信發(fā)展成小靈通網(wǎng)高速發(fā)展，同城對(duì)手中興通訊也在 這個(gè)市場(chǎng)分了一杯羹。顯然是和華為 “把雞蛋放在一個(gè)籃子 ”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān) 系。華為維護(hù)自身文化重要方式 文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。任正非認(rèn)為，每年招進(jìn)的人 都受過(guò)高等教育， 都有獨(dú)自的思考能力， 最后難免進(jìn)入分歧。 所以華為會(huì)對(duì)新人進(jìn)行 “洗 腦”，用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場(chǎng)銷售額的增長(zhǎng)所做的一切事情都是正常 的，包括對(duì)對(duì)手的 “不擇手段 ”。但部分離開(kāi)華為的員工則認(rèn)為這種 “文化統(tǒng)一 ”的制度實(shí) 質(zhì)上抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事

32、情。（ 三） 激勵(lì)之困“華為基本法”的出現(xiàn)奠定了華為“狼”文化的企業(yè)基礎(chǔ)，也確立了華為引以為豪的激 勵(lì)制度。在精神激勵(lì)方面，洗腦式的精神激勵(lì)讓他們相信華為總有一天會(huì)成為一個(gè)世界 一流的企業(yè)，所以員工們都為此堅(jiān)持不懈激情洋溢地工作，經(jīng)常加班，也沒(méi)有時(shí)間去多 想什么。在物質(zhì)激勵(lì)方面，員工持股是華為最為關(guān)鍵的物質(zhì)激勵(lì)辦法。當(dāng)時(shí)公司本身沒(méi) 有上市，企業(yè)向員工許諾三年內(nèi)上市，當(dāng)時(shí)的企業(yè)已經(jīng)在飛速發(fā)展了，這些企業(yè)內(nèi)股票 一旦上市對(duì)于員工的好處自然不言而喻，每個(gè)員工都在攢足了勁地為公司發(fā)展作貢獻(xiàn)。 這些激勵(lì)制度隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，逐漸褪色，露出它的弊端。如果沒(méi)有高于利潤(rùn)之上的追求，就難以產(chǎn)生長(zhǎng)久的熱情和動(dòng)力

33、。狂熱總有冷卻的時(shí)候， 只有理性而崇高的目標(biāo)可以長(zhǎng)久地鼓舞人心。所以員工逐漸失去了原本的主動(dòng)性，陷入 了被動(dòng)的，被驅(qū)動(dòng)著覓食的惡性循環(huán)中，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)制度中苦苦掙扎。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工都相信自己每一年都累積購(gòu)買(mǎi)的股權(quán)，最終會(huì)隨著公司的發(fā) 展變成一筆可觀的財(cái)富， 直到最后離開(kāi)時(shí)這個(gè)夢(mèng)想才被打碎了。 2003年 5月27日，劉平， 一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的時(shí)候， 公司以令他不可接受的結(jié)算方案分配資產(chǎn)給他。這種兌現(xiàn)方式不僅傷害了劉平，也傷害 了很多創(chuàng)業(yè)元老，其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。他們開(kāi)始質(zhì)疑與不 信任，嚴(yán)重影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的

34、效率，降低了效益。為了留住骨干，抵抗受到強(qiáng)烈沖 擊的激勵(lì)機(jī)制，華為又醞釀了一個(gè)新員工持股計(jì)劃。但這個(gè)新的計(jì)劃似乎也遇到了嚴(yán)重 的阻滯。如何建立一個(gè)新的激勵(lì)制度，重新挽回員工的激情與主動(dòng)性，是華為急需要解決的問(wèn)題華為案例分析1) 華為成功的根本原因：華為之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永遠(yuǎn)的危機(jī)與斗爭(zhēng)意識(shí) 規(guī)則第一，永遠(yuǎn)的服從與執(zhí)行意識(shí) 團(tuán)隊(duì)第一，永遠(yuǎn)的合作與大局意識(shí) 忠誠(chéng)第一，永遠(yuǎn)的犧牲與感恩意識(shí)2) 華為的企業(yè)特征1，華為是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織。它存在的目的是為了盈利2，華為也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)法人。它是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)。3，華為也是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)。3) 華為的目標(biāo) 短期：圈塊

35、肥田，為了企業(yè)贏得高利潤(rùn)。我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最 大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng) 資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有 第三條路可走。中期；把自己的主要資源放在市場(chǎng)和研發(fā)上。 以取得企業(yè)高額的利潤(rùn)和龐大的市場(chǎng) 用低價(jià)，良好的客戶服務(wù)和高效的研發(fā)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍確立 了華為在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大 化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的

36、人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資 源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第 三條路可走。長(zhǎng)期:為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)富最大化。華為積極吸收人才，并且對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)。并 且更多的將研發(fā)成果表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)，工程實(shí)現(xiàn)發(fā)面的技術(shù)進(jìn)步上。他們不 單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警 惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì) 成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。 在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以 更大的管理努力， 促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與務(wù)實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展(4)華為體現(xiàn)的企業(yè)功能1, 推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。華為從有到無(wú)，從小到大，靠

37、的就是技術(shù)。華為將自己46%的人力集中在研發(fā)中，成為一個(gè)知識(shí)密集型企業(yè)。華為作為一個(gè)市場(chǎng) 的新進(jìn)入者具有較大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。他模仿國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，并且對(duì) 其進(jìn)行改進(jìn)，增加更多的功能模塊。華為的公司基本法說(shuō)到：廣 泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企 業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列， 用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。2, 滿足人民日益增長(zhǎng)的物質(zhì)需要。華為是隨著電信市場(chǎng)的興起而發(fā)展起來(lái)的。他將自己的人力資源主要用在研發(fā)和營(yíng)銷上，以低成本，高質(zhì)量， 大規(guī)模迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并且滿足了廣大人民的物質(zhì)需要。華為基 本法規(guī)定：只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)

38、想，確信能夠在 該領(lǐng)域中對(duì)顧客做出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域。 公司進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平， 有利于增強(qiáng)已有的市場(chǎng)地位，有利于共享和吸引更多的資源。順 應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的 大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。3, 企業(yè)對(duì)資源進(jìn)行合理的分配。華為集團(tuán)將自己的資源進(jìn)行合理的分配。把自己的主要人力用在研發(fā)和營(yíng)銷上。對(duì)華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn) 出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利用 各種手段，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。它對(duì)勝利有著瘋狂地追求，它對(duì)失敗有著不懈地 忍耐。在競(jìng)爭(zhēng)中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最

39、有效的， 所以它的競(jìng)爭(zhēng)力根植于它的狼性。華為基本法上規(guī)定：機(jī)會(huì)、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長(zhǎng)的主要 牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技 術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引 力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，并使之落實(shí)在公司的高層組織形態(tài)上， 就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。由此可看出華為對(duì)資源的有效配置也是其成功的 一大因素。華為戰(zhàn)略案例分析一、研發(fā)一自主創(chuàng)新，技術(shù)立足企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上立足，必須保持較好的盈利能力，而較好的盈利能力來(lái)自企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是其獨(dú)有的、其他同行不能模仿復(fù)制或者說(shuō)模仿復(fù)制的成本很大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力又是由企業(yè)

40、的資源和能力形成的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力塑造的公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的，他們的關(guān)系如下：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 能力獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力資源卓越盈利能力可以看岀，作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)的能力和資源，決定著一個(gè)企業(yè)在行業(yè)中的地位。企業(yè)的所有能力和資源 是貫穿在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈上的，企業(yè)通過(guò)分析它的內(nèi)、外部環(huán)境，在充分利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)時(shí)，結(jié)合自身優(yōu) 勢(shì)，最大化企業(yè)的能力和資源，實(shí)現(xiàn)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的桌也盈利績(jī)效。因此，我們可以通過(guò)價(jià)值鏈分析法，發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否擁有獨(dú)特的、引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品差異化或?qū)崿F(xiàn)持續(xù)低成本結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。研發(fā)階段：所謂的研發(fā)，是指產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的設(shè)計(jì)。事實(shí)上，任何企業(yè)商業(yè)模式的核心都是創(chuàng)造獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

41、力戰(zhàn)略 的組合，其目的是：（1）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，為企業(yè)爭(zhēng)取更多的定價(jià)選擇；（2 ）實(shí)現(xiàn)更低的成本結(jié)構(gòu)，這同樣也為它帶來(lái)更多的定價(jià)選擇。企業(yè)通過(guò)卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，研發(fā)改善產(chǎn)品的性能，讓產(chǎn)品增加價(jià)值從而提高對(duì)顧客的吸引力；同樣，研發(fā)有助于提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，創(chuàng)造了獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。以本案例中的華為企業(yè)為例，作為我國(guó)龍頭企業(yè)之一的華為，以技術(shù)領(lǐng)先”為理念，提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，增加研發(fā)所需的資金資源、技術(shù)資源、人才資源，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。并且，通 過(guò)這些能力和資源的投入，創(chuàng)造了華為的3項(xiàng)/天的專利的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力；這些競(jìng)爭(zhēng)力一方面阻止了潛在對(duì)手的進(jìn)入，增強(qiáng)了華為的市場(chǎng)影響力，另一方面提高了產(chǎn)品的性能，為企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化定價(jià)，增強(qiáng)企業(yè)贏利能力，再者，華 為通過(guò)研發(fā)帶來(lái)的先進(jìn)技術(shù)提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是華為 ”思科系統(tǒng)公司CEO錢(qián)伯斯的這句話足以證明華為的技術(shù)立足帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為在研發(fā)階段技術(shù)領(lǐng)先筆U造的核心競(jìng)爭(zhēng)力是這樣實(shí)現(xiàn)的：l堅(jiān)持獨(dú)立自主研發(fā)，充分利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)華為基本法言：抓住機(jī)遇，靠研究開(kāi)發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比