某企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告

1、XX企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告案例2010.11企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景，核心問題和目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景，核心問題和目標(biāo)。背景隨著行業(yè)成熟度提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生一系列變化公司發(fā)展至今，發(fā)展規(guī)模及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)瓶頸，區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正在喪失公司決心從內(nèi)部管理的根本問題著手，通過大力度的變革，改善現(xiàn)狀，爭(zhēng)取突圍公司的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里，產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素如何變現(xiàn)有的資源和能力是什么，核心能力是什么核心問題目標(biāo)幫助公司制訂一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃是公司突破成長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃是公司突破成長(zhǎng)“天花板天花板”的需要。的需要。大大小小企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值年幼年幼成熟成

2、熟企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段說明學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新關(guān)鍵性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素成長(zhǎng)“天花板”機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)靠創(chuàng)意、關(guān)系、機(jī)會(huì)而成長(zhǎng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)靠快速占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)而成長(zhǎng)成長(zhǎng)“天花板”成長(zhǎng)“天花板”管理驅(qū)動(dòng)靠建立流程、規(guī)范、加強(qiáng)管理而成長(zhǎng)，克服沒有管理的“無政府主義”管理驅(qū)動(dòng)靠?jī)?yōu)化流程、授權(quán)而成長(zhǎng)，克服管理過度的“官僚主義”創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)靠創(chuàng)新、開拓新事業(yè)而成長(zhǎng)公司當(dāng)前的“天花板”起步成長(zhǎng)階段1998年2002年管理摸索階段2006年1998年，在xx市成立xx制造有限公司，注冊(cè)資金630萬元人民幣2000年，設(shè)立了第一家品牌代理分公司2002年，公司開始探索新的經(jīng)營(yíng)管理模式2003年，組建xx集團(tuán)

3、有限公司堅(jiān)定地經(jīng)營(yíng)自主品牌2005年，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)和管理咨訊項(xiàng)目，公司營(yíng)業(yè)額首次突破億元大關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開始：戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開始：xx公司發(fā)展歷程（19982006年）： 戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的結(jié)構(gòu)及主要內(nèi)容步驟二步驟三步驟一步驟五步驟四研究行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境評(píng)估本公司的資源能力公司發(fā)展戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂職能戰(zhàn)略的制訂宏觀環(huán)境及政策綜述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 分析產(chǎn)業(yè)S-C-P 分析五力模型 分析產(chǎn)業(yè)成功 關(guān)鍵因素 分析業(yè)績(jī)理念 診斷分析資源利用 度轉(zhuǎn)移 性分析運(yùn)作管理 能力分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 獲取分析SWOT分 析與戰(zhàn)略 構(gòu)想?yún)^(qū)域典型 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的表現(xiàn)與標(biāo)桿企 業(yè)對(duì)比分析差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂公

4、司發(fā)展目標(biāo)定位，目標(biāo)體系確立公司總體 戰(zhàn)略確定公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制的保證各種職能戰(zhàn)略的制訂研究行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境步驟一行業(yè)現(xiàn)狀分析1、從行業(yè)整體看，我國正處于初級(jí)發(fā)展階段。、從行業(yè)整體看，我國正處于初級(jí)發(fā)展階段。制作體系制作體系從修理和手工為主的零星加工到使用專機(jī)生產(chǎn)線、加工中心和數(shù)控機(jī)床等設(shè)備進(jìn)行大批量生產(chǎn)的過程產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品類型產(chǎn)品類型從最初的拿來主義發(fā)展為自行開發(fā)設(shè)計(jì)從普通型產(chǎn)品擴(kuò)展到專用型產(chǎn)品，包括多種材質(zhì)、多種驅(qū)動(dòng)方式的各類特殊產(chǎn)品，具備了相當(dāng)?shù)呐涮啄芰φ麄€(gè)行業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，形成了一個(gè)比較健全的產(chǎn)品制造體系但要參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還需要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即技術(shù)、管理、人才、服務(wù)與業(yè)績(jī)

5、2、行業(yè)構(gòu)成中，民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的勢(shì)頭，資產(chǎn)比重正進(jìn)一步夸大。、行業(yè)構(gòu)成中，民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的勢(shì)頭，資產(chǎn)比重正進(jìn)一步夸大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國同行業(yè)企業(yè)約6000家，其中民營(yíng)最多，占40%年產(chǎn)值在500萬元以上的企業(yè)有1000多家，年產(chǎn)值在1億元以上的企業(yè)有50多家3、從行業(yè)的年總產(chǎn)值及集中度看，市場(chǎng)成熟度較低。、從行業(yè)的年總產(chǎn)值及集中度看，市場(chǎng)成熟度較低。制作體系制作體系國內(nèi)行業(yè)年總產(chǎn)值在400億元左右，進(jìn)口的產(chǎn)品都是高參數(shù)產(chǎn)品，技術(shù)含量較高國內(nèi)行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，約有40%的生產(chǎn)能力放空制作體系制作體系按照國際通行的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)規(guī)范、成熟的市場(chǎng)應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)20%的企業(yè)擁有80

6、%的市場(chǎng)份額，其前3名須具有控制市場(chǎng)份額50%以上的實(shí)力，而中國該行業(yè)前10名企業(yè)的市場(chǎng)份額只占8%9%4、我國行業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)及人員投入普遍不足。、我國行業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)及人員投入普遍不足。與發(fā)達(dá)國家相比，技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量偏低，主要源于研發(fā)經(jīng)費(fèi)和人員投入的不足目前的產(chǎn)品生產(chǎn)基本上能滿足80%的市場(chǎng)需求，但技術(shù)含量高的產(chǎn)品不多，多數(shù)還依賴進(jìn)口高端產(chǎn)品短缺，產(chǎn)需矛盾主要表現(xiàn)在品種、材質(zhì)及技術(shù)工藝上從科研人員組成及經(jīng)費(fèi)投入情況來看，目前國內(nèi)行業(yè)科研人數(shù)約占職工人數(shù)的12%，科研經(jīng)費(fèi)投入只相當(dāng)于年產(chǎn)值的3%在國外，科研經(jīng)費(fèi)的投入比重如果低于年產(chǎn)值4%的企業(yè)，只能勉強(qiáng)維持生產(chǎn)5、行業(yè)的產(chǎn)品體系逐步健全，但產(chǎn)品

7、結(jié)構(gòu)不夠合理。、行業(yè)的產(chǎn)品體系逐步健全，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理。品種、數(shù)量及成套水平目前我國已能生產(chǎn)十二大類、3000多個(gè)型號(hào)、40000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理國內(nèi)高端產(chǎn)品仍大量依賴進(jìn)口，而國產(chǎn)產(chǎn)品大都屬于低附加值、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，缺乏國際領(lǐng)先產(chǎn)品據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國每年市場(chǎng)成交額高達(dá)500億元，而國外企業(yè)只占其中的1/56、隨著經(jīng)濟(jì)全球化，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不再是中國企業(yè)的天下，世界行業(yè)巨頭、隨著經(jīng)濟(jì)全球化，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)不再是中國企業(yè)的天下，世界行業(yè)巨頭已經(jīng)開始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。已經(jīng)開始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。時(shí)機(jī)和動(dòng)因時(shí)機(jī)和動(dòng)因巨大市場(chǎng)吸引進(jìn)入時(shí)機(jī)：中國產(chǎn)品“魚龍混雜”來華投資來華投資據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2005年，

8、國外行業(yè)巨頭來華投資總額高達(dá)11億美元以上，工廠遍布四川、上海、江蘇、浙江等地。本土化經(jīng)營(yíng)本土化經(jīng)營(yíng)本土化經(jīng)營(yíng)使世界行業(yè)巨頭的產(chǎn)品成本大幅下降，加上其自身巨大的資金與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開始與國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)重大項(xiàng)目上展開新一輪競(jìng)爭(zhēng)格局轉(zhuǎn)變格局轉(zhuǎn)變對(duì)于那些失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)的國內(nèi)企業(yè)而言，要么在日益萎縮的國內(nèi)市場(chǎng)份額中繼續(xù)拼價(jià)格，直至被淘汰；要么是不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到提升基于以上行業(yè)概況，產(chǎn)業(yè)基于以上行業(yè)概況，產(chǎn)業(yè)S-C-P分析如下：分析如下：1、產(chǎn)業(yè)基本狀況的供給方面特征如下：、產(chǎn)業(yè)基本狀況的供給方面特征如下：基本狀況 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S） 市場(chǎng)行為（C） 市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）基本原料的取得基本原料的

9、取得產(chǎn)品的主體材質(zhì)比較普遍，主要通過鑄造或鍛造等工藝制造完成，但要獲取高品質(zhì)或高性價(jià)比的毛坯件，由于上游產(chǎn)業(yè)自身盈利空間的壓力，普遍影響了供貨穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)的科技水平產(chǎn)業(yè)的科技水平雖然我國從事該產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)很多，但多屬中小企業(yè)少數(shù)小企業(yè)既無圖紙也無工藝，更沒有技術(shù)人員，產(chǎn)品不符合國家標(biāo)準(zhǔn)甚至生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，嚴(yán)重?cái)_亂了市場(chǎng)，也浪費(fèi)了寶貴的資源不少大的國有企業(yè)面臨著包袱重、資金困難、技術(shù)陳舊的問題，又沒有力量進(jìn)行技術(shù)改造和投資新項(xiàng)目技術(shù)與國際先進(jìn)水平大概相差10年左右產(chǎn)品的耐久性產(chǎn)品的耐久性在特定領(lǐng)域，國內(nèi)尚無法生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。而在電力、石化等行業(yè)，特定周期強(qiáng)制更換的規(guī)定，人為地縮短了產(chǎn)品的工作周

10、期和采購周期，穩(wěn)定了保有量供給方面：2、產(chǎn)業(yè)基本狀況的需求方面特征如下：、產(chǎn)業(yè)基本狀況的需求方面特征如下：基本狀況 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S） 市場(chǎng)行為（C） 市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）價(jià)格彈性價(jià)格彈性相對(duì)終端用戶而言，其需求價(jià)格彈性較低但對(duì)于經(jīng)銷商而言，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，廠家價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)比較激烈需求成長(zhǎng)率需求成長(zhǎng)率從產(chǎn)品生命周期看，國內(nèi)中低端市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)品成熟期，其增長(zhǎng)率趨于穩(wěn)定，而高端產(chǎn)品要替代進(jìn)口尚需時(shí)日產(chǎn)品形式趨向多樣化，需求結(jié)構(gòu)正隨產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求發(fā)生變化產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品性質(zhì)具有經(jīng)驗(yàn)商品和選購商品的部分特征，其品質(zhì)的認(rèn)可和接受，一方面取決于用戶使用后的效果，另一方面需要引導(dǎo)和推廣通過經(jīng)銷商的引導(dǎo)比單一的廣告宣傳更

11、加重要，廠家必須投入大量資源進(jìn)行銷售渠道的開發(fā)需求方面：基本狀況 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S） 市場(chǎng)行為（C） 市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）3、由于基本狀況的影響，使市場(chǎng)結(jié)構(gòu)具有相應(yīng)的特征市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)許多廠家擴(kuò)大產(chǎn)能是基于對(duì)形勢(shì)的盲目樂觀，尤其是小規(guī)模的作坊式加工企業(yè)在目前的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)條件下，廠家對(duì)產(chǎn)能的擴(kuò)大或縮減必須在對(duì)行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面做比較深入的研究后才能決定進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙縱向整合程度縱向整合程度長(zhǎng)期以來，由于加工產(chǎn)品單一，市場(chǎng)需求穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部管理的要求普遍較低，行業(yè)內(nèi)的管理水平參差不齊基于能力的未來競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)運(yùn)作與管理必須達(dá)到最基本水平，這將成為參與競(jìng)爭(zhēng)的必要條件如何對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行管控，如何

12、加強(qiáng)對(duì)價(jià)值鏈的增值管理，是目前比較普遍的行業(yè)問題成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)由于產(chǎn)品和渠道同質(zhì)化嚴(yán)重，在企業(yè)合作方面，存在縱向整合，比如前向和后向一體化的可能性基本狀況 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S） 市場(chǎng)行為（C） 市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）4、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)狀況導(dǎo)致相應(yīng)的市場(chǎng)行為：、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)狀況導(dǎo)致相應(yīng)的市場(chǎng)行為：產(chǎn)能的變化產(chǎn)能的變化國內(nèi)企業(yè)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，表現(xiàn)為“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”面對(duì)國外產(chǎn)品大舉進(jìn)軍我國市場(chǎng)的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)沒有形成合力，惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，內(nèi)部相互壓價(jià)直至沒有利潤(rùn)，造成兩敗俱傷，內(nèi)耗眼炸、內(nèi)耗嚴(yán)重進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙縱向整合程度縱向整合程度由于目前行業(yè)利潤(rùn)不高，若縱向整合，勢(shì)必會(huì)增加廠家的固定成本與短期競(jìng)爭(zhēng)行為一般實(shí)力的廠

13、家不具備整合后的明顯優(yōu)勢(shì)，因此整合的可能性較小現(xiàn)存廠商在規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面有一定優(yōu)勢(shì)，但大部分廠家在產(chǎn)品差異化等方面沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，因此新廠商的障礙不高成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)由于廠房、生產(chǎn)設(shè)備等固定成本占相當(dāng)大的比例，當(dāng)市場(chǎng)下滑時(shí)，容易引起廠家間的短期激烈競(jìng)爭(zhēng)5、市場(chǎng)行為的最終結(jié)果，也決定了總體的市場(chǎng)績(jī)效：、市場(chǎng)行為的最終結(jié)果，也決定了總體的市場(chǎng)績(jī)效：基本狀況 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S） 市場(chǎng)行為（C） 市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）行業(yè)的成長(zhǎng)行業(yè)的成長(zhǎng)和獲利和獲利行業(yè)工業(yè)產(chǎn)值大幅度提升，保持持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)績(jī)效模式績(jī)效模式目前整個(gè)行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理企業(yè)可以根據(jù)自身資源，通過產(chǎn)品定位和組合，以及渠道資源的利用和效率提升

14、來提高績(jī)效，尤其是在高端市場(chǎng)、高附加值方面存在較大潛力技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新規(guī)模企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備方面投入較大，但在研發(fā)、工藝創(chuàng)新方面投入不足，研發(fā)能力普遍不強(qiáng)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)基本狀況用五力模型可以表達(dá)如下：產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)基本狀況用五力模型可以表達(dá)如下：新進(jìn)入者的進(jìn)入供應(yīng)商議價(jià)力量替代品的開發(fā)量力價(jià)議者買購現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，由于產(chǎn)品差異小，表現(xiàn)為以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)面對(duì)外資進(jìn)入，國內(nèi)企業(yè)沒有形成合力，內(nèi)耗嚴(yán)重激烈競(jìng)爭(zhēng)主要集中于中低端（低附加值）產(chǎn)品上世界行業(yè)巨頭來華投資外資本土化經(jīng)營(yíng)速度加快，將在高端產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)較大的份額國內(nèi)廠家的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將喪失由于區(qū)域產(chǎn)業(yè)的逐步成熟，供應(yīng)商配套齊全，普通供應(yīng)商資

15、源較為豐富，議價(jià)力小由于長(zhǎng)期合作，供應(yīng)渠道較為穩(wěn)定，不致影響正常供應(yīng)總體而言，供應(yīng)商價(jià)值占有力較小暫時(shí)無明顯的替代產(chǎn)品由于業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，買方市場(chǎng)特征明顯，包括掌握用戶資源的經(jīng)銷商的談判地位也較高開拓新市場(chǎng)、建設(shè)新渠道以及營(yíng)銷模式創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）發(fā)生改變）發(fā)生改變今后市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素目標(biāo)客戶生產(chǎn)/檢測(cè)設(shè)備先進(jìn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定宣傳力度大反應(yīng)迅速市場(chǎng)機(jī)會(huì)市場(chǎng)（需求）研究 研發(fā) 采購 生產(chǎn) 分銷 服務(wù)過去市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素產(chǎn)品定位差異市場(chǎng)研究產(chǎn)品研發(fā)品牌影響力渠道模式和效能價(jià)值鏈整合能力企業(yè)整體反應(yīng)速度企業(yè)整體反應(yīng)速度今后的關(guān)鍵成

16、功因素將貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，特別是“企業(yè)整體反應(yīng)速度”和戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力”尤為關(guān)鍵“價(jià)值鏈整合能力”的大小將直接影響企業(yè)的核心能力形成以及企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)評(píng)估本公司的資源能力步驟二通過問卷方式對(duì)公司業(yè)績(jī)理念進(jìn)行診斷：通過問卷方式對(duì)公司業(yè)績(jī)理念進(jìn)行診斷：調(diào)查對(duì)象調(diào)查對(duì)象5個(gè)基本要素使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理2個(gè)杠桿控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”：控制協(xié)調(diào)杠桿人力資源財(cái)務(wù)管理營(yíng)運(yùn)管控激勵(lì)杠桿獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì)價(jià)值信念普通良好卓越+1、五個(gè)要素基本結(jié)果如下：、五個(gè)要素基本結(jié)果如下：（一）使命/抱負(fù)（二）業(yè)績(jī)目標(biāo)（三）組織結(jié)構(gòu)（四）業(yè)績(jī)反饋/溝通（五）業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理基本要素受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)

17、常如此（%）啟示公司的使命/抱負(fù)是制訂管理決策時(shí)的指導(dǎo)原則公司的使命/抱負(fù)明確規(guī)劃出來中長(zhǎng)期發(fā)展方向公司全體員工對(duì)公司所制訂的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)識(shí)公司有兩套目標(biāo)，基本目標(biāo)（必須達(dá)到）和挑戰(zhàn)性目標(biāo)（盡全力達(dá)到）公司及各部門對(duì)未來短、中期要達(dá)到的業(yè)績(jī)都硬指標(biāo)和發(fā)展方向。讓員工有努力的方向和歸屬感公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行比較并給予評(píng)分，以分高下公司業(yè)務(wù)部門和同行業(yè)間就業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比評(píng)分公司對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行比較，并利用適當(dāng)場(chǎng)合公布公司對(duì)員工優(yōu)劣公布業(yè)績(jī)考核結(jié)果公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理和高層經(jīng)理之間可以經(jīng)常直接交流溝通各部門職能劃分明確，沒有重疊職能部門的經(jīng)理都了解他們所扮演的角色和貢獻(xiàn)的價(jià)值公司對(duì)工作表現(xiàn)

18、不佳的員工給予果斷的處置，而不在乎高流動(dòng)率公布業(yè)績(jī)差距并讓員工感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力，容許中高程度的流動(dòng)率讓業(yè)績(jī)落后者有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)以保持低流動(dòng)率協(xié)助業(yè)績(jī)落后者改善業(yè)績(jī)，盡量避免人員流動(dòng)使命/抱負(fù)及中長(zhǎng)期方向較明確40642529284136285532131533293768很少有明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和努力方向組織分工、職能劃分不夠明確或充分界定未進(jìn)行規(guī)范的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與反饋管理缺乏完善的“優(yōu)勝劣汰”的獎(jiǎng)懲控制與協(xié)調(diào)受調(diào)查者同意公司公司觀點(diǎn)的百分比（%）公司為建立中堅(jiān)干部，求才部分內(nèi)外公司對(duì)高級(jí)管理層的接班更替有一套規(guī)劃公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標(biāo)公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估很慎重，除了事前的充分準(zhǔn)備

19、，審核人員的態(tài)度也很嚴(yán)謹(jǐn)，評(píng)估的內(nèi)容包括員工的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?，最后根?jù)評(píng)估結(jié)果提出改進(jìn)方向業(yè)務(wù)、管理和職能部門都有業(yè)績(jī)成果的硬指標(biāo)公司的部門主管會(huì)實(shí)地考察所屬單位并參與述職會(huì)議業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)了如指掌，能營(yíng)造良好的討論環(huán)境公司各部門對(duì)營(yíng)運(yùn)評(píng)估系統(tǒng)都有明確而一致的認(rèn)知公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)以利潤(rùn)結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù)公司確實(shí)全面進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估與追蹤公司對(duì)可控、不可控因素的相關(guān)影響進(jìn)行評(píng)估，以客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)公司能隨時(shí)根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況作出快速的修正和調(diào)整公司的高級(jí)管理層傾向于以財(cái)務(wù)審核為手段，對(duì)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行全面管理403533273923603520332452公司求才迫切

20、，但人才培養(yǎng)/激勵(lì)機(jī)制不足財(cái)務(wù)計(jì)劃不夠完善，控制和評(píng)估不夠規(guī)范主要以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)具體營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不足（一）人員考核/培養(yǎng)（二）財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃（三）營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃2、“控制協(xié)調(diào)杠桿控制協(xié)調(diào)杠桿”結(jié)果如下：結(jié)果如下：?jiǎn)⑹炯?lì)受調(diào)查者同意公司公司觀點(diǎn)的百分比（%）公司將薪酬與業(yè)績(jī)精密結(jié)合，高級(jí)經(jīng)理人員薪酬中的較大比例是依業(yè)績(jī)而定公司全面推展組織內(nèi)激勵(lì)機(jī)制，籍由結(jié)合薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)措施來激發(fā)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)向更高一層挑戰(zhàn)公司的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)明確個(gè)人（非團(tuán)體）職責(zé)公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提高大大高于一般員工的獎(jiǎng)金公司以公開表揚(yáng)的方式來慶賀個(gè)人的優(yōu)良業(yè)績(jī)公司經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)或聚會(huì)等，以增進(jìn)同事間的情誼并鼓舞士氣

21、公司的激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單明了公司有計(jì)劃的宣傳并對(duì)外公布公司的戰(zhàn)略價(jià)值地位公司價(jià)值與短期利益沖突時(shí)，以公司價(jià)值為重公司所制定的戰(zhàn)略與價(jià)值定位一致公司的價(jià)值定位是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的一個(gè)重要依據(jù)員工的工作內(nèi)容和職責(zé)既有趣又富有挑戰(zhàn)性員工和管理者在日常運(yùn)作上享有高度的自主權(quán)和彈性，能自主決定工作的優(yōu)先次序?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)秀的員工提供快速升遷的機(jī)會(huì)為建立高度追求事業(yè)的工作環(huán)境與機(jī)會(huì)，以鼓勵(lì)員工追求吸引他們的工作領(lǐng)域/業(yè)務(wù)并學(xué)習(xí)新技能173343203623644139456313（一）薪酬其他獎(jiǎng)勵(lì)（二）機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)（三）價(jià)值觀/信念激勵(lì)3、“激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿”結(jié)果如下：結(jié)果如下：?jiǎn)⑹緦?duì)個(gè)體以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)差異不明顯缺

22、乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì)價(jià)值觀/信念認(rèn)同感較強(qiáng)，起到一定的激勵(lì)效果3315174、綜合結(jié)果顯示，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司存在較大的差距。、綜合結(jié)果顯示，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司存在較大的差距。使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理與優(yōu)秀公司的差距5個(gè)基本要素：中大中大中大中小差距大差距中差距小+人力資源財(cái)務(wù)管控營(yíng)運(yùn)管控控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀激勵(lì)杠桿普通（50）良好（70）卓越（90）除了“使命/抱負(fù)”，其他4個(gè)要素與優(yōu)秀公司仍有相當(dāng)大的差距兩個(gè)管理杠桿方面：價(jià)值觀與信念激勵(lì)相對(duì)明顯，財(cái)務(wù)控制次之，接近普通水平，其余均低于普通水平可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿）：5、通過組織現(xiàn)狀的診斷，加深問題

23、的認(rèn)識(shí)，得到相關(guān)啟示、通過組織現(xiàn)狀的診斷，加深問題的認(rèn)識(shí)，得到相關(guān)啟示五個(gè)基本要素業(yè)績(jī)目標(biāo)與員工認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一缺乏完整的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制職能部門作用未充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的獎(jiǎng)懲管理不力未能有效區(qū)隔并突出高效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷缺乏人才保留/培養(yǎng)計(jì)劃措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)于反映真實(shí)情況的變化和問題根源的探討控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通強(qiáng)化職業(yè)生涯規(guī)劃并提供升遷通道給優(yōu)秀員工缺乏一套簡(jiǎn)單、明了、強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)又激勵(lì)員工努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制欠缺的地方關(guān)鍵啟示加強(qiáng)上下溝通，明確各級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)體系強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理，構(gòu)建人才發(fā)

24、揮作用的平臺(tái)檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理性細(xì)化營(yíng)運(yùn)管控手段和指標(biāo)建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制引入員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制通過利用度通過利用度- 轉(zhuǎn)移性矩陣對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移性矩陣對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)資源的評(píng)價(jià)可以通過”利用度-轉(zhuǎn)移性矩陣“來描述，活力資源及其周圍的資源對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張產(chǎn)生支持作用。閑置資源活力活力資源資源閑置資源固化資源低 中 高利用度低 中 高轉(zhuǎn)移性利用度指資源被使用的程度轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度是轉(zhuǎn)移性較好的資源，但沒有被企業(yè)內(nèi)部充分利用，存在資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持1、從人員結(jié)構(gòu)及業(yè)績(jī)理念的認(rèn)識(shí)上

25、看，人力資源素質(zhì)處于中等水平。、從人員結(jié)構(gòu)及業(yè)績(jī)理念的認(rèn)識(shí)上看，人力資源素質(zhì)處于中等水平。人力資源低 中 高轉(zhuǎn)移性低 中 高利用度人力資源：從職別上看，技術(shù)人員明顯偏少；從學(xué)歷層次上看，具有大專以上學(xué)歷的人員偏少，可能在技術(shù)開發(fā)及管理方面形成瓶頸；從管理層級(jí)上看，比較合理。按職別分按學(xué)歷分按層級(jí)分2、從財(cái)務(wù)指標(biāo)上看，近三年公司的財(cái)務(wù)能力呈現(xiàn)較為穩(wěn)健的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。、從財(cái)務(wù)指標(biāo)上看，近三年公司的財(cái)務(wù)能力呈現(xiàn)較為穩(wěn)健的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。近三年來，資產(chǎn)負(fù)債率維持較低水平，并趨于穩(wěn)定；流動(dòng)比率逐年提高，速動(dòng)比率基本平穩(wěn)，意味著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不大，比較穩(wěn)健與行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)比較，處于較好狀態(tài)，尤其是成本費(fèi)用率指數(shù)表現(xiàn)

26、突出。與行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)比較，處于較好狀態(tài)，尤其是成本費(fèi)用率指數(shù)表現(xiàn)突出。獲利能力發(fā)展能力經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大小再生循環(huán)速度降低成本所獲得的經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn)效率產(chǎn)銷銜接情況財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)移性一般，財(cái)務(wù)資源水平仍處于中等水平財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)移性一般，財(cái)務(wù)資源水平仍處于中等水平財(cái)務(wù)資源：主要分析現(xiàn)金流量（經(jīng)營(yíng)、投資、融資）、應(yīng)收/應(yīng)付、預(yù)收/預(yù)付、流動(dòng)資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)資源增值能力、負(fù)債能力、財(cái)務(wù)信用、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等公司評(píng)價(jià)維度：1、近三年的總資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、存貨、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收賬款2、近三年的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率3、近三年的現(xiàn)金流量情況財(cái)務(wù)資源低 中 高轉(zhuǎn)移性低 中 高利用度3、公司技術(shù)資源居于一般水平。

27、、公司技術(shù)資源居于一般水平。公司評(píng)價(jià)維度：1、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)2、工藝技術(shù)3、生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)資源低 中 高轉(zhuǎn)移性低 中 高利用度技術(shù)資源：主要分析研發(fā)綜合實(shí)力（原創(chuàng)研發(fā)、技術(shù)改進(jìn)、工藝改進(jìn)等項(xiàng)目情況）、技術(shù)人員激勵(lì)（尤其是上升通道）、研發(fā)組織等問題4、公司物質(zhì)資源處于行業(yè)中上水平。、公司物質(zhì)資源處于行業(yè)中上水平。公司評(píng)價(jià)維度：1、土地資源2、廠房資源3、設(shè)備資源4、其他物質(zhì)資源物質(zhì)資源低 中 高轉(zhuǎn)移性低 中 高利用度物質(zhì)資源：主要分裝備情況，如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)能力等硬件資源，輸出產(chǎn)品的地位、領(lǐng)先水平等。5、公司體制資源由于治理體制及運(yùn)作問題，目前處于較低水平。、公司體制資源由于治理體制及運(yùn)作問題，目前

28、處于較低水平。公司評(píng)價(jià)維度：1、法人治理結(jié)構(gòu)2、董事會(huì)3、股東會(huì)4、經(jīng)理層體制資源低 中 高轉(zhuǎn)移性低 中 高利用度體制資源：法人治理結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、股東會(huì)、經(jīng)理層）的合理性及作用。6、公司隱形資源處于行業(yè)中等水平。、公司隱形資源處于行業(yè)中等水平。公司評(píng)價(jià)維度：1、公共關(guān)系2、商譽(yù)3、品牌4、企業(yè)文化隱形資源低 中 高轉(zhuǎn)移性低 中 高利用度隱形資源：主要分析公司的品牌、企業(yè)文化及政府關(guān)系等資源狀況及發(fā)展趨勢(shì)。7、通過評(píng)價(jià)可以看出，人力資源、技術(shù)資源和體制資源是公司目前、通過評(píng)價(jià)可以看出，人力資源、技術(shù)資源和體制資源是公司目前較明顯的短板，需要大力彌補(bǔ)。較明顯的短板，需要大力彌補(bǔ)。運(yùn)作能力分析：運(yùn)作

29、能力分析：1、從內(nèi)部運(yùn)作管理能力來判斷，公司在計(jì)劃、生產(chǎn)、控制等環(huán)節(jié)急需提高。、從內(nèi)部運(yùn)作管理能力來判斷，公司在計(jì)劃、生產(chǎn)、控制等環(huán)節(jié)急需提高。價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)一般衡量標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作管理評(píng)估 弱 1 2 3 4 5 強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)周期IT采購供貨商數(shù)量原材料不良品率供貨商合作生產(chǎn)生產(chǎn)批量設(shè)備預(yù)備現(xiàn)場(chǎng)管理驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)材料物流管理控制不合格率過程檢驗(yàn)倉儲(chǔ)材料存儲(chǔ)成品周轉(zhuǎn)庫存控制利用率運(yùn)輸壞損率及時(shí)性運(yùn)輸成本 公司水平 行業(yè)較好水平 計(jì)劃差距生產(chǎn)差距控制差距倉儲(chǔ)差距2、從整個(gè)運(yùn)作價(jià)值鏈來看，公司內(nèi)部的計(jì)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)作能力，以及外部、從整個(gè)運(yùn)作價(jià)值鏈來看，公司內(nèi)部的計(jì)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)作能力，以及外

30、部的業(yè)務(wù)管理能力，急需提升。的業(yè)務(wù)管理能力，急需提升。現(xiàn)狀問題公司治理機(jī)構(gòu)存在的問題，影響了決策效率部門目標(biāo)設(shè)置與組織計(jì)劃協(xié)調(diào)不到位缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制缺乏技術(shù)工藝產(chǎn)品儲(chǔ)備各部門間缺乏交流缺乏完整的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、市場(chǎng)調(diào)研和供應(yīng)商管理機(jī)制生產(chǎn)不穩(wěn)定，歸結(jié)于現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范化程度不高規(guī)范工藝環(huán)節(jié)缺失渠道模式及激勵(lì)機(jī)制多變專業(yè)營(yíng)銷工程師力量不足，缺乏足夠的培訓(xùn)無品牌建設(shè)規(guī)劃市場(chǎng)研究職能缺失缺乏年度營(yíng)銷策劃和市場(chǎng)促銷計(jì)劃有服務(wù)意識(shí)，但實(shí)施不到位客戶管理制度缺失改進(jìn)建議法人治理機(jī)制正?；瘍?yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系健全經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，合理配置資源健全技術(shù)工藝職能以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)與

31、營(yíng)銷等部門建立溝通渠道建立完善的采購流程及制度優(yōu)化渠道最大限度與供應(yīng)商建立合作，降低材料成本加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有條件下進(jìn)行持續(xù)工藝改進(jìn)強(qiáng)化質(zhì)保體系的運(yùn)行制訂有效的渠道規(guī)劃及銷售政策建立專業(yè)的銷售隊(duì)伍，完善銷售管理業(yè)務(wù)流程建立、健全市場(chǎng)營(yíng)銷部門，配備強(qiáng)大的專業(yè)隊(duì)伍完善市場(chǎng)年度營(yíng)銷計(jì)劃建立客戶管理流程和制度客戶分類管理，合理配置資源 組織/計(jì)劃 研究開發(fā) 采購 生產(chǎn) 分銷/銷售 品牌管理 市場(chǎng)促銷 客戶服務(wù)基本能力：創(chuàng)造價(jià)值次核心能力： 創(chuàng)造價(jià)值 可擴(kuò)展核心能力： 創(chuàng)造價(jià)值 可擴(kuò)展 難以模仿企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)生存短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合強(qiáng)度小整合強(qiáng)度中整合強(qiáng)度大企業(yè)整合能力是企業(yè)整合與運(yùn)用存在于外部

32、和內(nèi)部的知識(shí)的能力，是企業(yè)生存與發(fā)展之本企業(yè)整合能力強(qiáng)度創(chuàng)造價(jià)值可擴(kuò)展難以模仿從企業(yè)核心能力對(duì)公司進(jìn)行分析：從企業(yè)核心能力對(duì)公司進(jìn)行分析：能為客戶通過從最終產(chǎn)品和服務(wù)中感知價(jià)值作出重大貢獻(xiàn)能提供進(jìn)入各種各樣（業(yè)務(wù)）市場(chǎng)的潛力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的1、企業(yè)、企業(yè)“戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合”能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：低0.01.02.03.04.0高5.0能力系數(shù)政策整合能力競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境整合能力技術(shù)環(huán)境整合能力戰(zhàn)略營(yíng)銷能力戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力利用各級(jí)政府，以便公司更好地達(dá)到 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的知識(shí)與技能的集合認(rèn)識(shí)與應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，積極地與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的構(gòu)成成分建立關(guān)系，可以為公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)與技能集合與大學(xué)、科研

33、院所等知識(shí)源建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，獲取、吸收和運(yùn)用這些知識(shí)的技能集合識(shí)別顯性與潛在的市場(chǎng)需求，并制訂正確營(yíng)銷戰(zhàn)略的知識(shí)和技能集合感知技術(shù)、社會(huì)和市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)變化趨勢(shì)的知識(shí)和技能的集合對(duì)未來進(jìn)行戰(zhàn)略性思考、作出正確預(yù)測(cè)、構(gòu)建合理的遠(yuǎn)愿、使企業(yè)具有柔性，并領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的知識(shí)與技能的集合相對(duì)優(yōu)勢(shì)能力：戰(zhàn)略營(yíng)銷能力相對(duì)劣勢(shì)能力：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境整合能力、技術(shù) 環(huán)境整合能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力2、公司、公司“組織整合組織整合”能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：低0.01.02.03.04.0能力系數(shù)政策整合能力 運(yùn)作能力營(yíng)銷能力子公司能力功能間界面整合能力子公司間界面整合能力內(nèi)部管理意識(shí)能力核心人才管理能力職能內(nèi)部

34、網(wǎng)絡(luò)的整合能力，綜合表現(xiàn)為各職能的整體水平綜合表現(xiàn)為各子公司的整體績(jī)效和管理水平有效的職能界面管理對(duì)企業(yè)提高績(jī)效、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要主要反映跨業(yè)務(wù)創(chuàng)新或創(chuàng)造性拓展新業(yè)務(wù)的能力主要反映打破職能、子公司間界限，以利于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的整合，內(nèi)部管理意識(shí)的增強(qiáng)便于強(qiáng)化內(nèi)部合作相對(duì)優(yōu)勢(shì)能力：無相對(duì)劣勢(shì)能力：營(yíng)銷能力、職能間整合能力、研發(fā)能力、內(nèi)部管理意識(shí)能力3、公司、公司“技術(shù)整合技術(shù)整合”能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：低0.01.02.03.04.0能力系數(shù)學(xué)科整合能 力單元技術(shù)整合能力產(chǎn)品服務(wù)整合能力相對(duì)優(yōu)勢(shì)能力：無相對(duì)劣勢(shì)能力：學(xué)科整合能力、單元技術(shù)整合能力在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力在

35、各相關(guān)單元技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)的能力關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品架構(gòu)的知識(shí)，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)中的能力4、基于核心能力界定和現(xiàn)狀調(diào)研，對(duì)公司目前資源和能力價(jià)值做進(jìn)一步的分析，、基于核心能力界定和現(xiàn)狀調(diào)研，對(duì)公司目前資源和能力價(jià)值做進(jìn)一步的分析，以便判斷各類資源及能力的特性。以便判斷各類資源及能力的特性。資源：資源： 擁有稀缺人才 現(xiàn)有渠道資源 品牌 公司形象 核電閥許可證 產(chǎn)品線能力：能力： 老板執(zhí)著的企業(yè)家精神 企業(yè)創(chuàng)新能力 企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反映速度快 組織職能健全 人才培養(yǎng)理念 生產(chǎn)實(shí)用工藝能力強(qiáng)創(chuàng)造價(jià)值可擴(kuò)展難以模仿目前次核心能力： 現(xiàn)有渠道資源 品牌 公

36、司形象 產(chǎn)品線 企業(yè)創(chuàng)新能力 企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反映 人才培養(yǎng)理念 生產(chǎn)工藝能力強(qiáng)5、因此，通過對(duì)各類資源及能力有計(jì)劃、持續(xù)提升和整合，成為公司持續(xù)發(fā)、因此，通過對(duì)各類資源及能力有計(jì)劃、持續(xù)提升和整合，成為公司持續(xù)發(fā)展的必要管理原則。展的必要管理原則。目前基本能力：核電許可證組織職能健全維持生存（重點(diǎn)培育）短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（重點(diǎn)培育）目前核心能力： 擁有稀缺人才 企業(yè)家精神 維持生存（重點(diǎn)培育）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取分析：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取分析：1、目前與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，公司要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須基于成本和差異化方面、目前與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，公司要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須基于成本和差異化方面的分析。的分析。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低成本原材

37、料成本生產(chǎn)力利用率工業(yè)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)層面的差異化供給層面的差異化需求層面的差異化基于經(jīng)驗(yàn)曲線的低成本成本優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)公司在差異化優(yōu)勢(shì)構(gòu)建、提供適銷產(chǎn)品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是渠道策略的發(fā)揮方面潛力巨大在成本驅(qū)動(dòng)因素方面，原料成本有很大的潛力，生產(chǎn)力利用率通過改善有望大幅提升從中長(zhǎng)期看，除了上述方面，公司培育企業(yè)創(chuàng)新能力和以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)能力，也是成功關(guān)鍵和必備條件2、綜合以上內(nèi)外部分析，可以初步對(duì)公司進(jìn)行、綜合以上內(nèi)外部分析，可以初步對(duì)公司進(jìn)行SWOT分析和評(píng)價(jià)：分析和評(píng)價(jià)：機(jī)會(huì)權(quán)重評(píng)分優(yōu)勢(shì)權(quán)重評(píng)分O1能源行業(yè)持續(xù)發(fā)展0.204S1老板銳意進(jìn)取、變革創(chuàng)新的事業(yè)心0.304O2產(chǎn)品出口市場(chǎng)潛力巨

38、大0.153S2知名度0.204O3行業(yè)成熟度低，沒有強(qiáng)勢(shì)品牌0.204S3自身電力產(chǎn)品線寬0.303O4價(jià)值鏈整合潛力大0.304S4能源行業(yè)產(chǎn)品定位明確0.104O5高附加值產(chǎn)品潛力大0.154S5加工檢測(cè)設(shè)備齊全0.103得分3.85得分3.60威脅權(quán)重評(píng)分劣勢(shì)權(quán)重評(píng)分T1市場(chǎng)竟著激烈、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)，假冒偽劣嚴(yán)重0.30-2W1公司治理結(jié)構(gòu)、管理體制健全0.30-3T2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力增強(qiáng)0.10-2W2專業(yè)化人才缺乏0.10-3T3生產(chǎn)成本增加0.20-3W3生產(chǎn)工藝水平低0.10-4T4渠道價(jià)值占有力大0.30-4W4戰(zhàn)略不清晰0.25-4T5周邊產(chǎn)業(yè)集群形成壓力0.10-1W5利益相關(guān)

39、者整合能力差0.25-4得分-2.70得分-3.60從評(píng)分的角度看，公司面臨的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)大于威脅，而自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)相當(dāng)3、進(jìn)一步通過對(duì)公司的、進(jìn)一步通過對(duì)公司的SWOT分析，得到四個(gè)維度的戰(zhàn)略構(gòu)想。分析，得到四個(gè)維度的戰(zhàn)略構(gòu)想。優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）S1：老板銳意進(jìn)取、變革創(chuàng)新的事業(yè)心S2：知名度S3：自身電力產(chǎn)品線寬S4：能源行業(yè)產(chǎn)品定位明確S5：加工檢測(cè)設(shè)備齊全W1：公司治理結(jié)構(gòu)、管理體 制健全W2：專業(yè)化人才缺乏W3：生產(chǎn)工藝水平低W4：戰(zhàn)略不清晰W5：利益相關(guān)者整合能力差機(jī)會(huì)（Opportunities）SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)， 利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：利用

40、外部機(jī)會(huì) 彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)O1：能源行業(yè)持續(xù)發(fā)展O2：產(chǎn)品出口市場(chǎng)潛力巨大O3：行業(yè)成熟度低，沒有強(qiáng) 勢(shì)品牌O4：價(jià)值鏈整合潛力大O5：高附加值產(chǎn)品潛力大1.鎖定能源行業(yè)，擴(kuò)大相應(yīng)閥門產(chǎn)品規(guī)模，并提升產(chǎn)品 附加值2、變革創(chuàng)新，尋求價(jià)值鏈整合模式，打造強(qiáng)勢(shì)品牌形象3、嘗試、擴(kuò)大出口業(yè)務(wù)1、優(yōu)先選擇快速發(fā)展中的能源行業(yè)，以高成長(zhǎng)產(chǎn)品開拓市場(chǎng)威脅（Threats）ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)， 回避外部威脅WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢(shì)， 回避外部威脅T1：市場(chǎng)竟著激烈、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng) 主導(dǎo)，假冒偽劣嚴(yán)重T2：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力增強(qiáng)T3：生產(chǎn)成本增加T4：渠道價(jià)值占有力大T5：周邊產(chǎn)業(yè)集群形成壓力1、通過提升能源行業(yè)特定產(chǎn) 品優(yōu)

41、勢(shì)，避免惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)， 應(yīng)對(duì)日益強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.通過持續(xù)創(chuàng)新，提升企業(yè) 影響力和在產(chǎn)業(yè)鏈中的地 位，降低來自渠道和產(chǎn)業(yè)群的壓力1、最大限度地保護(hù)成熟產(chǎn)品 去應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)2、通過梳理戰(zhàn)略和調(diào)整內(nèi)部機(jī)制，避免競(jìng)爭(zhēng)方向性錯(cuò)誤4、基于、基于SWOT分析，可以清楚的看到公司現(xiàn)階段的發(fā)展中心。分析，可以清楚的看到公司現(xiàn)階段的發(fā)展中心。S（優(yōu)勢(shì)）：（優(yōu)勢(shì)）：老板銳意進(jìn)取、變革創(chuàng)新的事業(yè)心知名度自身電力產(chǎn)品線寬能源行業(yè)產(chǎn)品定位明確加工檢測(cè)設(shè)備齊全 W（劣勢(shì)）：（劣勢(shì)）：公司治理結(jié)構(gòu)、管理體制健全專業(yè)化人才缺乏生產(chǎn)工藝水平低戰(zhàn)略不清晰利益相關(guān)者 O（機(jī)會(huì)）：（機(jī)會(huì)）：能源行業(yè)持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品出口市場(chǎng)潛力巨大

42、行業(yè)成熟度低，沒有強(qiáng)勢(shì)品牌價(jià)值鏈整合潛力大高附加值產(chǎn)品潛力大 T（威脅）：（威脅）：市場(chǎng)竟著激烈、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)， 假冒偽劣嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力增強(qiáng)生產(chǎn)成本增加渠道價(jià)值占有力大周邊產(chǎn)業(yè)集群形成壓力 現(xiàn)階段應(yīng)鎖定目標(biāo)市場(chǎng)、明確產(chǎn)品和品牌定位，首先立足能源行業(yè)，占據(jù)有利市場(chǎng)地位，形成個(gè)性鮮明的品牌形象；同時(shí)嘗試并逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)出口業(yè)務(wù)；通過確實(shí)市場(chǎng)地位，伺機(jī)整合價(jià)值鏈資源；內(nèi)部持續(xù)變革創(chuàng)新，保證正確的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)方向公司發(fā)展戰(zhàn)略定位步驟三 首先，對(duì)公司的企業(yè)文化進(jìn)行傾向性調(diào)查首先，對(duì)公司的企業(yè)文化進(jìn)行傾向性調(diào)查測(cè)定維度1、顯著特征3、員工管理2、組織領(lǐng)導(dǎo)4、組織凝聚5、戰(zhàn)略重點(diǎn)6、成功標(biāo)準(zhǔn)宗族型友好的工作環(huán)

43、境。人們之間相互溝通，像一個(gè)大家庭；領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商；企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展，如豐田活力型充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)；領(lǐng)導(dǎo)以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠不斷革新來凝聚員工，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先地位；企業(yè)的成功意味著獲取獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，如麥肯錫市場(chǎng)型結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)。人們之間富有競(jìng)爭(zhēng)力以目標(biāo)為導(dǎo)向；領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的是富有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，如GE

44、層級(jí)型非常正式、有層次的工作環(huán)境。人們做事有章可循；領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性；企業(yè)的成功意味著可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本，如麥當(dāng)勞結(jié)果表明：企業(yè)文化現(xiàn)狀具有市場(chǎng)型特征，而更多的員工更偏好于結(jié)果表明：企業(yè)文化現(xiàn)狀具有市場(chǎng)型特征，而更多的員工更偏好于宗族型的文化環(huán)境和氛圍。宗族型的文化環(huán)境和氛圍。友好的工作環(huán)境。人們之間相互溝通，像一個(gè)大家庭；領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商；企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)。人們之間富有競(jìng)爭(zhēng)力，以目標(biāo)

45、為導(dǎo)向；領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)； 企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的是富有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位 其次，在外部環(huán)境和內(nèi)部資源作出綜合分析的基礎(chǔ)上，從未來發(fā)展的可能性其次，在外部環(huán)境和內(nèi)部資源作出綜合分析的基礎(chǔ)上，從未來發(fā)展的可能性和現(xiàn)實(shí)發(fā)展的可行性角度出發(fā)，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)予以定位，將發(fā)展目標(biāo)分為總和現(xiàn)實(shí)發(fā)展的可行性角度出發(fā)，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)予以定位，將發(fā)展目標(biāo)分為總體發(fā)展目標(biāo)、階段發(fā)展目標(biāo)和職能發(fā)展目標(biāo)三個(gè)部分。體發(fā)展目標(biāo)、階段發(fā)展目標(biāo)和職能發(fā)展目標(biāo)三個(gè)部分。1、公司目標(biāo)體系的確定，必須從總體發(fā)展目標(biāo)的定位開始。、公司目

46、標(biāo)體系的確定，必須從總體發(fā)展目標(biāo)的定位開始。使命致力于為能源工業(yè)提供高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品及相關(guān)流體控制產(chǎn)品和服務(wù)遠(yuǎn)景為客戶提供快捷、全面的超值服務(wù)和領(lǐng)先的整套解決方案，成為客戶信賴的戰(zhàn)略合作伙伴為員工創(chuàng)造公平、更富挑戰(zhàn)性和以績(jī)效為導(dǎo)向的工作環(huán)境，成為激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的發(fā)展平臺(tái)成為行業(yè)人文價(jià)值取向的標(biāo)桿打造極富創(chuàng)造力、管理規(guī)范的現(xiàn)代化集團(tuán)股份公司核心價(jià)值觀以“責(zé)任、誠實(shí)、正直”的品格和“科學(xué)、創(chuàng)新、和諧”的心態(tài)，為提高客戶滿意度和忠誠度充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能總體發(fā)展方向到2010年，公司將發(fā)展成為在國內(nèi)能源行業(yè)內(nèi)有強(qiáng)大品牌影響力的、在業(yè)內(nèi)具有管理標(biāo)桿地位的制造型集團(tuán)企業(yè)2、然后，明確各階段的發(fā)

47、展目標(biāo)。、然后，明確各階段的發(fā)展目標(biāo)。明確并落實(shí)公司整體的戰(zhàn)略定位，加大變革力度和速度，完善公司管理模式，并有效運(yùn)行重點(diǎn)生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品持續(xù)增長(zhǎng)；啟動(dòng)產(chǎn)品出口，并逐步擴(kuò)大；儲(chǔ)備新興產(chǎn)品業(yè)務(wù)探索渠道創(chuàng)新模式（重點(diǎn)：切實(shí)關(guān)注客戶利益，建立緊密關(guān)系）快速變革階段（20072008年）提升已有產(chǎn)品系列的銷售規(guī)模，保持穩(wěn)定的份額；開拓和穩(wěn)步進(jìn)入核電、天然氣、石油等領(lǐng)域的中高端市場(chǎng)；儲(chǔ)備相關(guān)增值產(chǎn)品通過健全差異化的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，樹立領(lǐng)先的專業(yè)品牌形象，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（重點(diǎn)：優(yōu)選資源，在價(jià)值鏈中形成主導(dǎo)地位）建立集團(tuán)控制模式，通過規(guī)范化運(yùn)作提升綜合管理水平穩(wěn)步擴(kuò)大階段（20092010年）穩(wěn)固已有產(chǎn)品線的銷售規(guī)

48、模，全面延伸發(fā)展能源領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品確立強(qiáng)勢(shì)品牌地位，伺機(jī)整合上下游資源進(jìn)一步完善運(yùn)作管理體系，在拓展和深化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，健全集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的管理模式，形成企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力持續(xù)經(jīng)營(yíng)階段（2011年以后）3、同時(shí)，必須確定公司的職能發(fā)展目標(biāo)、同時(shí)，必須確定公司的職能發(fā)展目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)到2008年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入xx億元，累計(jì)利潤(rùn)xx萬元；其中電力、石化行業(yè)的產(chǎn)品收入超過總收入的xx%管理目標(biāo)建立并實(shí)施以規(guī)范化管理制度和流程管理為核心的管理平臺(tái)，嚴(yán)格推行基于戰(zhàn)略發(fā)展的新的企業(yè)管理模式具體管理體系目標(biāo)：如xx管理體系認(rèn)證目標(biāo)組織和人力資源發(fā)展目標(biāo)完善公司的組織架構(gòu)，形成完整的人力資源管理體系，尤其是建

49、立中高層管理人才的發(fā)展平臺(tái)，逐步優(yōu)化成以高素質(zhì)人才為主導(dǎo)的人力資源結(jié)構(gòu)，使人力資本成為本公司成長(zhǎng)的核心能力之一企業(yè)文化培育目標(biāo)梳理現(xiàn)有企業(yè)文化，培育新型的企業(yè)文化，建立完整的企業(yè)文化體系，形成員工共同追求的文化理念品牌發(fā)展目標(biāo)明確公司在業(yè)內(nèi)的品牌定位，提煉并確定完整的品牌內(nèi)涵，形成獨(dú)特的品牌推廣和管理體系4、在以上目標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，確定公司的整體戰(zhàn)略。、在以上目標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，確定公司的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位快速變革階段穩(wěn)步擴(kuò)大階段持續(xù)經(jīng)營(yíng)階段專業(yè)供應(yīng)商高附加值產(chǎn)品的專業(yè)供應(yīng)商行業(yè)中最全面的專業(yè)供應(yīng)商快速有效的組織變革突出市場(chǎng)和產(chǎn)品定位，集中資源鎖定特定產(chǎn)品突出滿足客戶利益延伸產(chǎn)品系列，突出高附加

50、值、差異化的品牌形象以高價(jià)值地位，增強(qiáng)對(duì)渠道的引力，占據(jù)渠道整合主導(dǎo)地位定位于能源行業(yè)完整系列的中高檔品牌產(chǎn)品突出替代進(jìn)口的先鋒形象，逐步成為該領(lǐng)域的國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)整合相關(guān)資源快速提升管理能力，培育并增強(qiáng)專門領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力，明晰品牌定位，集聚渠道資源通過技術(shù)升級(jí)和模式創(chuàng)新，使產(chǎn)品進(jìn)入進(jìn)入中高端化、品牌形象差異化、渠道合作緊密化公司管控規(guī)范，核心能力路徑明確，專業(yè)形象突出，標(biāo)桿基礎(chǔ)建立基于機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)基于能力的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略意義階段1：20072008年階段2：20092010年階段3：2011年以后成長(zhǎng)階梯：如核電、天然氣、石油、進(jìn)口替代等新興的和未來的機(jī)會(huì)5、公司整體戰(zhàn)略的闡述隱含了豐富的信息、公

51、司整體戰(zhàn)略的闡述隱含了豐富的信息整體戰(zhàn)略 以能源行業(yè)為發(fā)展基點(diǎn)，以產(chǎn)品和市場(chǎng)為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，重點(diǎn)圍繞產(chǎn)品價(jià)值和特定系拓展，構(gòu)建和優(yōu)化經(jīng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)，以逐步形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，樹立專業(yè)、領(lǐng)先的良好品牌形象； 同時(shí)，要以能源行業(yè)未來需求為導(dǎo)向，伺機(jī)捕獲、培育和整合未來相關(guān)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，適時(shí)投入，構(gòu)建成長(zhǎng)階梯； 以提升內(nèi)部能力為主導(dǎo)進(jìn)行變革，逐步構(gòu)建規(guī)范的集團(tuán)管控平臺(tái)，以優(yōu)異的綜合管理能力和管理體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略定位：以能源業(yè)主導(dǎo)的、專業(yè)的、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商戰(zhàn)略重點(diǎn)：產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略發(fā)展方向：專業(yè)、先鋒、品牌形象持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力：源于企業(yè)能力管理主體：變革、創(chuàng)新提升能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂步驟四

52、首先，鎖定典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。首先，鎖定典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司面對(duì)的典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高溫高壓產(chǎn)品減溫減壓產(chǎn)品耐磨防腐產(chǎn)品xx公司xx公司xx公司xx公司其次，鎖定產(chǎn)品進(jìn)行比較（舉例）。其次，鎖定產(chǎn)品進(jìn)行比較（舉例）。高溫高壓產(chǎn)品特性比較：高溫高壓產(chǎn)品特性比較：比較對(duì)象：行業(yè)前五名評(píng)價(jià)指標(biāo)：鑄件配件質(zhì)量 0.25、結(jié)構(gòu)先進(jìn)性 0.1、工藝先進(jìn)性 0.25、外觀 0.15、質(zhì)量穩(wěn)定性 0.25產(chǎn)品比較產(chǎn)品具體表現(xiàn)從產(chǎn)品綜合特性比較，公司與行業(yè)領(lǐng)先者存在較大差距，處于較低水平從產(chǎn)品具體表現(xiàn)看，除了結(jié)構(gòu)先進(jìn)性處于一般水平，其余表現(xiàn)明顯不足 供給能力差異： 產(chǎn)品特性 性價(jià)比 成本 渠道差異： 合作緊密度 效率 效能商

53、譽(yù)差異：品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)聲譽(yù)再次，針對(duì)各產(chǎn)品領(lǐng)域，各典型競(jìng)爭(zhēng)者之間關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素的差異進(jìn)行細(xì)致分析：再次，針對(duì)各產(chǎn)品領(lǐng)域，各典型競(jìng)爭(zhēng)者之間關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素的差異進(jìn)行細(xì)致分析：火電行業(yè)：高溫高壓電站閥減溫減壓裝置石化行業(yè)：高溫高壓閥大口徑蝶閥高溫高壓產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者差異：高溫高壓產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者差異：從供給能力比較：除產(chǎn)品特性、成本方面處于一般水平，產(chǎn)品特性劣勢(shì)明顯從商譽(yù)比較：品牌知名度、品牌美譽(yù)度和企業(yè)聲譽(yù)均處于劣勢(shì)從渠道比較：渠道效率一般，但效能和合作緊密度不高 通過比較，公司未來重點(diǎn)突破的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域在于通過比較，公司未來重點(diǎn)突破的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域在于“產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性”、“渠道渠道效能效能”及及“品牌定位及建

54、設(shè)品牌定位及建設(shè)”等方面。等方面。產(chǎn)品特性由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)研發(fā)總體投入嚴(yán)重不足，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品特性的改進(jìn)未引起足夠重視，因此公司有足夠機(jī)會(huì)對(duì)此加強(qiáng)和提升渠道效能盡管行業(yè)內(nèi)存在多種渠道模式，但目前代理商主導(dǎo)的格局沒有改變，關(guān)鍵在于如何充分利用代理資源，形成緊密雙贏的創(chuàng)新合作模式渠道效能由于目前行業(yè)表現(xiàn)出分散的特征，各企業(yè)產(chǎn)品和品牌定位存在普遍問題，所以公司應(yīng)該迅速鎖定目標(biāo)市場(chǎng)和明確品牌定位及推廣基本舉措通過研發(fā)和工藝職能的回歸，公司建立了較完整的研發(fā)組織，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線設(shè)置進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并持續(xù)改進(jìn)通過市場(chǎng)細(xì)分，重新構(gòu)建渠道體系，對(duì)各產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行分級(jí)培育和管理品牌的培育和推廣是公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的有利

55、武器，必須投入資源進(jìn)行品牌規(guī)劃和實(shí)施因此，為實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，必須要有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及舉措支持。因此，為實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，必須要有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及舉措支持。在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)重點(diǎn)獲取資源方法鎖定國家電力、石化行業(yè)的重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)主要集中在重要代理商所在地，如北京、大連、沈陽等xx公司重點(diǎn)開拓針對(duì)性產(chǎn)品市場(chǎng)基于用戶和客戶需求，建立互惠緊密的價(jià)值鏈管理模式，配合相應(yīng)優(yōu)惠營(yíng)銷政策，充分利用渠道資源完善客戶檔案管理，推行客戶關(guān)系管理塑造定位鮮明的品牌形象借助目前渠道，加緊市場(chǎng)研究，明確目標(biāo)市場(chǎng)，盡快形成方案，制訂相應(yīng)的合作策略，吸引渠道資源，優(yōu)化整合并舉充分利用好現(xiàn)有技術(shù)人才

56、資源，引進(jìn)和挖掘潛在技術(shù)、人才資源差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵措施產(chǎn)品供給差異化：產(chǎn)品供給差異化：充分理解目標(biāo)市場(chǎng)的需求，通過對(duì)產(chǎn)品持續(xù)改良，提升產(chǎn)品綜合表現(xiàn)，以求在同質(zhì)產(chǎn)品中形成最大限度的差異化（要求：較高的產(chǎn)品改良水平，較強(qiáng)的技術(shù)資源配置）渠道支持差異化：渠道支持差異化：充分研究目標(biāo)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈模式，鎖定供應(yīng)鏈資源的關(guān)鍵利益要素，通過創(chuàng)新模式、激勵(lì)渠道，力求形成戰(zhàn)略性合作關(guān)系（要求：良好的政策和服務(wù)資源支持）職能戰(zhàn)略的制訂步驟四首先，引入規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，保證決策和執(zhí)行規(guī)范化。首先，引入規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，保證決策和執(zhí)行規(guī)范化。股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)秘書股東會(huì)股東會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)股東會(huì)

57、董事會(huì)是否能夠高效運(yùn)作，將關(guān)系到組織變革成果是否得以轉(zhuǎn)化，關(guān)系到公司發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得以切實(shí)實(shí)施！組織結(jié)構(gòu)及部門職能的調(diào)整必須考慮以下方面：組織結(jié)構(gòu)及部門職能的調(diào)整必須考慮以下方面：目前問題調(diào)整方向戰(zhàn)略導(dǎo)向因無完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織設(shè)計(jì)過多地考慮了各個(gè)職能部門的運(yùn)作便利以第一階段戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)依據(jù)，重點(diǎn)突出市場(chǎng)導(dǎo)向，同時(shí)對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、中層管理者能力提升等平臺(tái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化業(yè)務(wù)擴(kuò)展存在各自為政的傾向，可能造成采購管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理的信息不對(duì)稱要有統(tǒng)一的對(duì)外業(yè)務(wù)管理接口，特別是對(duì)原料供應(yīng)商管理和經(jīng)銷商、渠道管理要規(guī)范資源利用缺乏公司總體協(xié)調(diào)部門或崗位及完整授權(quán)機(jī)制，使內(nèi)部溝通及資

58、源共享不夠充分建立完善統(tǒng)一的決策和運(yùn)作機(jī)制，增加公司層面的協(xié)調(diào)職能，充分共享資源管理效率由于缺乏系統(tǒng)化運(yùn)作規(guī)范，雖然個(gè)別部門獨(dú)立運(yùn)作效率較高，但跨部門及整體溝通效率不高平衡公司總部和各職能部門管理的基本職能，明確相互關(guān)系，提高系統(tǒng)管理效率其次，基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略。其次，基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略。每一項(xiàng)職能戰(zhàn)略包含三個(gè)層次的內(nèi)容：職能戰(zhàn)略目標(biāo)：就是從總體戰(zhàn)略出發(fā)，本職能領(lǐng)域的工作要達(dá)到什么樣的境界職能核心工作：直接支持只能目標(biāo)的工作職能重要舉措：針對(duì)職能核心工作，從總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，選出最匹配 的職能工作途徑和方法公司職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略研發(fā)及工藝戰(zhàn)略 生產(chǎn)制造戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略1、