組織結(jié)構(gòu)基本類型分析

1、2.1.3 組織結(jié)構(gòu)常見類型組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效地、更合理地將企業(yè)員工組織起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)整體來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。每個(gè)企業(yè)中都有一套自身的組織結(jié)構(gòu)，他們既是組織存在的形式，也是組織內(nèi)部分工與合作關(guān)系的集中體現(xiàn)。常見的組織結(jié)構(gòu)類型有直線型結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、子公司制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)等。西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的理論，將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U（一元型）、H型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。（請(qǐng)對(duì)各種形態(tài)的基本特征、優(yōu)劣勢(shì)予以充實(shí)）一、U型（一元型）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的U型結(jié)構(gòu)（

2、United structure），是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：1、直線結(jié)構(gòu)（Line structure）。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這個(gè)上級(jí)的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。 直線結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：(1)組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。(2)組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。(3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全

3、職權(quán)。即，主管人員對(duì)所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一個(gè)下級(jí)只受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理，上下級(jí)關(guān)系簡(jiǎn)明清晰，層級(jí)制度嚴(yán)格明確，保密程度好，決策與執(zhí)行工作有較高效率；管理溝通的信息來(lái)源與基本流向固定，管理溝通的渠道也簡(jiǎn)單固定，管理溝通的速度和準(zhǔn)確性在客觀上有一定保證。直線結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：管理無(wú)專業(yè)分工，各級(jí)管理者必須是全能管理者，各級(jí)管理者負(fù)擔(dān)重，但企業(yè)較大時(shí)，難以有效領(lǐng)導(dǎo)與管理；管理溝通的信息來(lái)源與基本流向被管理者死死控制，并且管理溝通的速度和質(zhì)量嚴(yán)重依賴于直線中間的各個(gè)點(diǎn)，信息容易被截取或增刪，造成管理溝通不順暢或失誤。2、職能結(jié)構(gòu)（Functional stru

4、cture）。職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來(lái)取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽從上級(jí)各職能部門的指揮。職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：（1）各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個(gè)職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)將為整個(gè)組織服務(wù)。（2）實(shí)行直線-參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力；另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。（3）企業(yè)管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作

5、，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是經(jīng)理身上。職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1）使用人員靈活性較大只要為一個(gè)項(xiàng)目所選擇的上級(jí)是一個(gè)適當(dāng)?shù)穆毮懿块T，這個(gè)項(xiàng)目就能夠從這個(gè)部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員一方面，為了實(shí)施項(xiàng)目，就可以把這些人員臨時(shí)借調(diào)過來(lái)，等他們完成自己的任務(wù)之后，就可以回到他們?cè)瓉?lái)的日常工作中去；另一方面，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎(chǔ)通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭于不同的項(xiàng)目之間來(lái)進(jìn)行工作，在職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下，同樣的技術(shù)專家就能夠同時(shí)為不同的項(xiàng)目所使用。（2）由于專業(yè)人員屬于同一部門，有利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流，一個(gè)項(xiàng)目就能從該部門所存在的

6、一切知識(shí)與技術(shù)中獲得支持，這極為有助于項(xiàng)目的技術(shù)問題獲得創(chuàng)造性的解決。（3）專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進(jìn)步，僅依靠于從成功的項(xiàng)目中獲得榮譽(yù)是不夠的，還需要依托一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎(chǔ)。（4）有利于項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的保持在一個(gè)項(xiàng)目以至一個(gè)公司中，人員的流動(dòng)性是不可避免的，在這種情況下，要保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎(chǔ)。把項(xiàng)目作為部門的一部分，不僅在技術(shù)上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持。職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：（1）職能部門所導(dǎo)致的工作方式，往往是面對(duì)本部門的要完成一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目，通常要求多個(gè)職能部門來(lái)共同合作，

7、而各個(gè)部門所更為注重的，往往是本領(lǐng)域，整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)則被忽略了。即便這一點(diǎn)能夠得到克服，還有一個(gè)問題，要進(jìn)行跨部門的交流與合作，也會(huì)比較困難。而一個(gè)成功的項(xiàng)目所采用的工作方式，必須是面向問題的。（2）在這種組織結(jié)構(gòu)之下，活動(dòng)及其所關(guān)心的焦點(diǎn)不是客戶這與第一個(gè)劣勢(shì)是有關(guān)系的，從整個(gè)部門上來(lái)看，由于職能部門各有其日常工作，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項(xiàng)目和客戶的利益，而是項(xiàng)目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問題。這樣，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落，從而導(dǎo)致項(xiàng)目得不到足夠的支持。從較為微觀的角度上看，對(duì)于調(diào)配到項(xiàng)目中的人員來(lái)說(shuō)，其往往不會(huì)把項(xiàng)目看成是主要工作，甚至有些人會(huì)把項(xiàng)目任務(wù)當(dāng)成額

8、外的負(fù)擔(dān)，其結(jié)果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響。（3）這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確在這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，常常把項(xiàng)目分解成不同的部分，由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)其中的一部分，其余的則由另外一些人來(lái)負(fù)責(zé)。于是，在很多時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)找不到一個(gè)人來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的情況。這種情況實(shí)際上可以歸結(jié)為在項(xiàng)目和客戶之間存在著多個(gè)管理層次，可以想見，它必然會(huì)帶來(lái)協(xié)調(diào)上的困難，并引發(fā)混亂的局面。而這種混亂局面持續(xù)下去，則勢(shì)必導(dǎo)致客戶需求的反應(yīng)被延緩，難度也隨之增大。3、直線職能制（line and function system）。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)

9、來(lái)看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。直線職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務(wù)他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而職能參謀人員則是間接參與，他們?yōu)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。 對(duì)于生產(chǎn)性企業(yè)，它的主要目標(biāo)有兩個(gè)：生產(chǎn)和銷售。作為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接參與者，生產(chǎn)與市場(chǎng)人員構(gòu)成了直線人員。區(qū)分組織中誰(shuí)是直線人員和職能參謀人員的一個(gè)方法 就是根據(jù)組織的目標(biāo)，看誰(shuí)直接為其做出貢獻(xiàn)，誰(shuí)間接為其做出貢獻(xiàn)。在一個(gè)組織中，人事、工程、研究與開發(fā)、法規(guī)、財(cái)務(wù)及公共關(guān)系部門往往被認(rèn)為是職能參謀部門。盡管在整個(gè)組織中這些部門是職能部門。職能參謀部門擬

10、訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令。因此，職能參謀人員的服務(wù)本質(zhì)上是建議性的，他們不能對(duì)直線人員行使職權(quán)。例如人事部經(jīng)理只能向生產(chǎn)部門建議聘用新員工，他沒有職權(quán)強(qiáng)迫生產(chǎn)經(jīng)理接受他的建議。在組織最高層，職能參謀人員參與決策制定。除了這些特殊的職能參謀人員外，在組織中還有服務(wù)性質(zhì)的職能參謀人員，包括辦公室人員、速記員、維修人員以及其他類似人員。直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職

11、能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對(duì)于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；(4)信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用，鼓勵(lì)直線人員合理運(yùn)用職能參謀人員所提供的服務(wù)。二、H型組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（Hol

12、ding company，H-form）即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司。混合控股公司指既從事股權(quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的

13、子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。三、型組織結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。 實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為三種類型：1、產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure）：總公司設(shè)置研究與開發(fā)（RD）、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。2、多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multidivision

14、structure）：總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購(gòu)和自行銷售。3、矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix structure）：是對(duì)職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是型公司的核心。它既不同于型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)

15、略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤(rùn)中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，更多的時(shí)候是直接由上級(jí)單位派駐下來(lái)，他直接對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。型控股公司組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它

16、成為目前國(guó)際上特別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的主流形式。從型公司組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，它分為三層，如下圖：第一層是核心層企業(yè)，它由三部分組成，即圖中的A、B和C，其中A為母公司，B為一個(gè)或多個(gè)分公司，C是分屬于B的一個(gè)或多個(gè)生產(chǎn)廠，這三者合起來(lái)成為一個(gè)法人。從管理職責(zé)角度，A是集團(tuán)投資和利潤(rùn)中心，B為集團(tuán)的二級(jí)法人（內(nèi)部核算單位或虛擬法人），它主要從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)中心或利潤(rùn)中心；C為生產(chǎn)活動(dòng)中心，是屬于B的成本中心或費(fèi)用中心。第二層是核心層企業(yè)的控股企業(yè)，即圖中的D，它可為一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的法人，是集團(tuán)公司的緊密層企業(yè)，與核心層企業(yè)保持資本投資關(guān)系，它可以是核心層企業(yè)的原料生產(chǎn)廠或其他產(chǎn)品

17、購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)。第三層是核心層企業(yè)的參股企業(yè)或控股企業(yè)的參股企業(yè)，這些參股企業(yè)都是獨(dú)立法人，與核心企業(yè)或緊密層企業(yè)保持一定的關(guān)系。型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同，從總體上來(lái)看，是屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。母公司保持投資中心、決策中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心的地位，而事業(yè)部作為利潤(rùn)中心、管理協(xié)調(diào)中心進(jìn)行考核。型結(jié)構(gòu)是型與型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)

18、部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個(gè)控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。型控股公司組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)有：（1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動(dòng)，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷；（2）日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。型模式的缺點(diǎn)是：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)

19、的控股公司。從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來(lái)看，50年代以來(lái)，使用型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說(shuō)明型結(jié)構(gòu)更具有生命力。這一點(diǎn)，從我國(guó)目前集團(tuán)公司的的管理模式上也得到了體現(xiàn)。2.1.4 常見組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際中的應(yīng)用母子公司管理體系的主要內(nèi)容 2007年02月28日 17:48 新浪財(cái)經(jīng)世紀(jì)縱橫(北京)管理咨詢有限公司總經(jīng)理閆同柱建立適合自身?xiàng)l件的集團(tuán)管理體制 ,關(guān)鍵是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。從中國(guó)的實(shí)際看，母公司對(duì)子公司的管理一直是一個(gè)困擾人們的難題，在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈。或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車間來(lái)控制，使其喪失了經(jīng)營(yíng)活力

20、；或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營(yíng)”、“自我發(fā)展”，在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤(rùn)中心”甚至“投資中心”，扭曲了母子公司關(guān)系。在管理方式上普遍采用“利潤(rùn)承包”。這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織)費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)。西方威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U型 (一元結(jié)構(gòu) )、H型 (控股結(jié)構(gòu) )和M型 (多元結(jié)構(gòu) )三種基本類型。U型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無(wú)關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)是U型與

21、H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤(rùn)中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承

22、擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國(guó)際上特別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的主流形式。一、決策層對(duì)執(zhí)行層的控制方式的選擇按控制方式劃分的管理模式:U型、M型和H型。決策層對(duì)執(zhí)行層的控制方式因公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同而異，并且有明顯的對(duì)應(yīng)性，因此按產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對(duì)執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。1、U型模式(見圖1)。U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由

23、被控股公司組成。這種結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，控股公司的戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和控制，組織效率較高。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會(huì)造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。圖1 控股公司U型組織結(jié)構(gòu)圖U型模式是一種高度集權(quán)的管越模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進(jìn)行利潤(rùn)核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實(shí)際 上形不成利潤(rùn)中心，防止了利潤(rùn)中心的彼此沖突。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)展，U型模式的缺點(diǎn)也會(huì)明顯暴露出來(lái):(1)難

24、以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；(2)由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司；(3)公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。因此，這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。2、M型模式(見圖2)。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。圖2 控股公司M型結(jié)構(gòu)M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個(gè)控股公司的管理幅度雖

25、大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。M型模式的優(yōu)點(diǎn)有：(1)實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；(2)日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和做出重大決策。M型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司。3、H型模式。H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與U型控股公司相似，不同之處一方面作于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)下屬控股公司的收益進(jìn)行

26、統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對(duì)被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來(lái)實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。但是H型結(jié)構(gòu)也可以與U型和M型結(jié)合形成混合型控股公司。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是:(1)各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性；(2)投資取向靈活，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬；(3)以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如；(4)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離。但其缺點(diǎn)也是明顯的：(l)公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；(2)由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤(rùn)交給母公司，而過度地進(jìn)行投資；(3)戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤(rùn)。H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營(yíng)型公司。綜合以上分析