非HR經(jīng)理的人力資源管理

1、第一講第一講 人力資源管理在企業(yè)中的作用人力資源管理在企業(yè)中的作用第二講第二講 部門經(jīng)理應(yīng)擔(dān)負(fù)哪些主要人力資源職能部門經(jīng)理應(yīng)擔(dān)負(fù)哪些主要人力資源職能? ?第三講第三講 人才選、用、育、留人才選、用、育、留第四講第四講 人力資源管理實用技能：人力資源管理實用技能： 人力資源管理在企業(yè)中的作用人力資源管理在企業(yè)中的作用數(shù)據(jù)揭示，大多企業(yè)缺乏高效執(zhí)行力的數(shù)據(jù)揭示，大多企業(yè)缺乏高效執(zhí)行力的CEOCEO，與高素質(zhì)執(zhí)行型人才，與高素質(zhì)執(zhí)行型人才! ! 全球全球500500強強5055歲歲30歲歲1314歲歲810歲歲3.9歲歲 全球全球10001000強集團強集團 跨國公司跨國公司 中國集團公司中國集團公

2、司 中國民企中國民企對企業(yè)平均壽命的調(diào)查對企業(yè)平均壽命的調(diào)查: : 卓越企業(yè)家的人才觀卓越企業(yè)家的人才觀 海爾張瑞敏說海爾張瑞敏說: :我我80%80%的精力放在核心人才經(jīng)營上的精力放在核心人才經(jīng)營上! 聯(lián)想柳傳志說聯(lián)想柳傳志說: : 辦企業(yè)就是辦人才辦企業(yè)就是辦人才! ! 杰克韋爾奇說杰克韋爾奇說: :人才是人才是GEGE保持基業(yè)長青的真正秘訣！保持基業(yè)長青的真正秘訣！ 比爾蓋茨說比爾蓋茨說: : 就算微軟有一天被火燒光了就算微軟有一天被火燒光了, ,只要只要 微軟的人才還在微軟的人才還在, ,三年之后我照樣重建一座微軟三年之后我照樣重建一座微軟. .Human Resources Huma

3、n Resources 人力資源人力資源Human Resources Human Resources Management Management （HRMHRM）人力資源管理人力資源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD） 人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展思考：人力資源管理到底有多重要思考：人力資源管理到底有多重要Human Resource Management人力資源管理人力資源管理 （HRM） Staffing 招聘與選材招聘與選材E-HR 人力資源電子化管理人力資源電子化管理C&B薪酬與福利薪酬與福利

4、Employee Relations員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理PerformanceManagement績效管理績效管理Human Resource Development人力資源發(fā)展人力資源發(fā)展 （HRD） Career Development員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展Training員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)Organization Development組織發(fā)展組織發(fā)展Employee Education員工教育員工教育Employee Development員工發(fā)展員工發(fā)展職業(yè)發(fā)展：向?qū)D職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵：電梯薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)績效管理：鋼結(jié)構(gòu)職務(wù)描述：地基職務(wù)描述：地基 選：招

5、聘與面試 育：培訓(xùn)與職業(yè)生涯發(fā)展 用：績效考核與問題員工的管理 留：員工激勵高效的管理者高效的管理者評估能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)員工進入員工進入放到合放到合適的位置適的位置HR在哪里？在哪里？員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶忠誠的客戶持續(xù)成長持續(xù)成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公司蓋洛普公司“S”路徑路徑從生產(chǎn)的角度看：從經(jīng)營的角度看： 企業(yè)靠產(chǎn)品企業(yè)靠產(chǎn)品 產(chǎn)品靠質(zhì)量產(chǎn)品靠質(zhì)量 質(zhì)量靠技術(shù)質(zhì)量靠技術(shù) 技術(shù)靠人才技術(shù)靠人才企業(yè)靠經(jīng)營企業(yè)靠經(jīng)營 經(jīng)營靠決策經(jīng)營靠決策 決策靠創(chuàng)新決策靠創(chuàng)新 創(chuàng)新靠人才創(chuàng)新靠人才“企企” = 人人 + 止止企業(yè)最大的財富是人企業(yè)最大的

6、財富是人企業(yè)最大的開支是人企業(yè)最大的開支是人企業(yè)的興衰根源是人企業(yè)的興衰根源是人人是提高生產(chǎn)效率的決定因素人是提高生產(chǎn)效率的決定因素經(jīng)理每天經(jīng)理每天1/2的時間在做與人的溝通的時間在做與人的溝通 企業(yè)人力資源管理開發(fā)的核心目標(biāo)是什么?工作目標(biāo)工作目標(biāo)：吸引人才吸引人才培育人才培育人才激勵人才激勵人才留住人才留住人才核心目標(biāo)核心目標(biāo)： 讓人才讓人才創(chuàng)造可衡量創(chuàng)造可衡量 的業(yè)績！的業(yè)績！- - 孫振耀對孫振耀對HPHP中國的貢獻(xiàn)中國的貢獻(xiàn)! !人品人品/ /態(tài)度態(tài)度能力能力/ /經(jīng)驗經(jīng)驗績效線績效線績效線績效線人材人才人裁人財人災(zāi)A A 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)B B 企業(yè)人力資源管理者企業(yè)人力資

7、源管理者C C 企業(yè)直線部門經(jīng)理企業(yè)直線部門經(jīng)理/ /主管主管 D D 企業(yè)所有員工企業(yè)所有員工 人力資源管理與發(fā)展僅僅是人力資源管理者的事情嗎？人力資源管理與發(fā)展僅僅是人力資源管理者的事情嗎？中層經(jīng)理：中層經(jīng)理：不是我的錯，月亮惹得禍不是我的錯，月亮惹得禍吸引、爭取、發(fā)展與保留優(yōu)秀人才，并吸引、爭取、發(fā)展與保留優(yōu)秀人才，并為他們創(chuàng)造一個理想的環(huán)境，使人才能為他們創(chuàng)造一個理想的環(huán)境，使人才能夠充分發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)個人對公夠充分發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)個人對公司的價值，并有能力和意愿意全心全意司的價值，并有能力和意愿意全心全意地為公司和業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)地為公司和業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)!人人”財財”是企

8、業(yè)競爭力的源泉，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是企業(yè)競爭力的源泉，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵! 第三講第三講 部門經(jīng)理應(yīng)擔(dān)負(fù)哪些主要人力資源職能部門經(jīng)理應(yīng)擔(dān)負(fù)哪些主要人力資源職能? 作為部門經(jīng)理作為部門經(jīng)理/ /主管們：主管們： 是否有辦法讓部屬工作像喝啤酒一樣輕松愉快呢？是否有辦法讓部屬工作像喝啤酒一樣輕松愉快呢？透過上述喝啤酒分析得來的三大原因，我們透過上述喝啤酒分析得來的三大原因，我們認(rèn)為：認(rèn)為：首先，經(jīng)理要學(xué)會分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干簡單的、容易做的小任務(wù)。首先，經(jīng)理要學(xué)會分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干簡單的、容易做的小任務(wù)。就像喝啤酒一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到部屬手中。部屬一定會就像

9、喝啤酒一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到部屬手中。部屬一定會樂于接受這樣的任務(wù)；樂于接受這樣的任務(wù)；第二、經(jīng)理要及時促使部屬開始工作。第二、經(jīng)理要及時促使部屬開始工作。例如，給部屬明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開始的時間。在下屬對任務(wù)充例如，給部屬明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開始的時間。在下屬對任務(wù)充滿熱情的時候就讓他開始工作。滿熱情的時候就讓他開始工作。第三、對于部屬每一次完成任務(wù)都要給予及時的激勵。這種激勵應(yīng)該是及時的。第三、對于部屬每一次完成任務(wù)都要給予及時的激勵。這種激勵應(yīng)該是及時的。就是說，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵，第二要馬上激勵。就是說，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵

10、，第二要馬上激勵。第四、向你的部屬展示他的工作成就第四、向你的部屬展示他的工作成就；并且讓他知道，你很開心看到他的成就。并且讓他知道，你很開心看到他的成就。就如同喝啤酒一樣，一會兒一大堆空酒瓶，很有成就感。就如同喝啤酒一樣，一會兒一大堆空酒瓶，很有成就感。 部屬不作為，其實是上司不作為！部屬不作為，其實是上司不作為！ 部屬不聽話，其實是上司欠計劃！部屬不聽話，其實是上司欠計劃！ 部屬無能力，其實是上司培訓(xùn)未盡力！部屬無能力，其實是上司培訓(xùn)未盡力！ 部屬無士氣，其實是上司激勵欠方法！部屬無士氣，其實是上司激勵欠方法！ 部屬業(yè)績差，其實是上司管理欠謀略！部屬業(yè)績差，其實是上司管理欠謀略！總結(jié)成一句

11、話：即經(jīng)理人不懂得科學(xué)的人力資源管理！總結(jié)成一句話：即經(jīng)理人不懂得科學(xué)的人力資源管理！職位職位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略職位說明書職位說明書（職位分析）（職位分析）職位等級職位等級（職位評估）（職位評估）薪資薪資人事考核人事考核培訓(xùn)培訓(xùn)招聘招聘法律政策法律政策123123人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能職能直線經(jīng)理的責(zé)任人力資源經(jīng)理責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、任職資格等資料，使部門人事計劃與戰(zhàn)略計劃一致HR戰(zhàn)略規(guī)劃/組織設(shè)計/工作分析招聘工作開展錄用對應(yīng)聘條件合格者進行面試，依據(jù)人事部門建議，作最終錄用決定對應(yīng)聘者資格審查、證件核查，進行筆試、測評、背景調(diào)查、體檢等保持公平對待員工，建立伙

12、伴關(guān)系，提倡協(xié)作，尊重人格，按功行賞薪酬福利，勞工關(guān)系，健康安全與員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，激勵方法應(yīng)用，給下屬指導(dǎo)與反饋技術(shù)/管理培訓(xùn),組織培訓(xùn)，員工職業(yè)規(guī)劃，咨詢評價績效評價與管理，工作滿意度調(diào)查建立績效評估制度，指導(dǎo)開展績效評估活動調(diào)整紀(jì)律管理、辭退、提升、調(diào)動協(xié)助辦理相關(guān)手續(xù)，制訂政策掌握公司人事規(guī)章掌握公司人事規(guī)章遵守遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程現(xiàn)行人事作業(yè)流程明確人力資源部門的功能明確人力資源部門的功能與人力資源部門緊密溝通與人力資源部門緊密溝通做好部門日常人力資源管理做好部門日常人力資源管理在海爾在海爾, , 人才是企業(yè)的第一資源人才是企業(yè)的第一資源, ,從張瑞敏進入海爾當(dāng)從張瑞

13、敏進入海爾當(dāng)”一把手一把手”的第一天開始的第一天開始, , 他就認(rèn)定他就認(rèn)定: :只有對人力資源進行深入挖掘和開發(fā)只有對人力資源進行深入挖掘和開發(fā), ,才能讓企業(yè)保持活力才能讓企業(yè)保持活力, ,使企業(yè)做大使企業(yè)做大做強做強. .所以海爾研發(fā)了許多經(jīng)典的人力資源管理制度如所以海爾研發(fā)了許多經(jīng)典的人力資源管理制度如: :三工并存三工并存, ,動態(tài)轉(zhuǎn)換機動態(tài)轉(zhuǎn)換機制制,OEC,OEC日清管理機制日清管理機制, ,人才賽馬機制人才賽馬機制, ,在位監(jiān)督控制；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度屆滿輪流制度；海豚式升遷；海豚式升遷制度；制度；競爭上崗競爭上崗制度制度 等等等等. .這些制度在不同的發(fā)展時期都有力的

14、促進了人力資源這些制度在不同的發(fā)展時期都有力的促進了人力資源管理的良性循環(huán)管理的良性循環(huán), ,提高了企業(yè)的管理水平提高了企業(yè)的管理水平, ,提升了員工的管理素質(zhì)提升了員工的管理素質(zhì), ,為海爾走向國際為海爾走向國際化打下了堅實基礎(chǔ)化打下了堅實基礎(chǔ). .但如何保障以上所有的制度都能得到有效的貫徹執(zhí)行但如何保障以上所有的制度都能得到有效的貫徹執(zhí)行, ,而不流而不流于形式呢于形式呢? ? 海爾高管認(rèn)為海爾高管認(rèn)為: :只有中層經(jīng)理能夠有效只有中層經(jīng)理能夠有效 有力地執(zhí)行公司的方針政策制有力地執(zhí)行公司的方針政策制度度, ,才能確保制度有效落實才能確保制度有效落實, ,而部門經(jīng)理們的薪酬收入只有同這些制

15、度政策的執(zhí)行而部門經(jīng)理們的薪酬收入只有同這些制度政策的執(zhí)行度緊緊聯(lián)系在一起度緊緊聯(lián)系在一起, ,才能起到良好作用和保障才能起到良好作用和保障. .因此從最初就對直線部門經(jīng)理設(shè)計因此從最初就對直線部門經(jīng)理設(shè)計了合理的績效考核機制了合理的績效考核機制, ,各部門經(jīng)理除了要達(dá)成公司的硬性績效指標(biāo)如各部門經(jīng)理除了要達(dá)成公司的硬性績效指標(biāo)如:(:(產(chǎn)量產(chǎn)量 銷銷售額售額 利潤率利潤率 貨款回籠率等貨款回籠率等) )以外以外, ,還要求直線部門經(jīng)理必須完成以下三個還要求直線部門經(jīng)理必須完成以下三個KPIKPI指標(biāo)指標(biāo). .即即: : 部門員工流失率部門員工流失率-不超過不超過 5 % 部門員工培訓(xùn)課時數(shù)部

16、門員工培訓(xùn)課時數(shù)- 達(dá)達(dá)40小時小時 部門績效不良員工淘汰率部門績效不良員工淘汰率- 1人人(每年度每年度) 您在日常人事管理工作方面,不小心會犯哪些通?。?善于管事善于管事 管物管物, ,不善于管理人不善于管理人. . 不善于激勵部屬不善于激勵部屬 培養(yǎng)部屬培養(yǎng)部屬 怕部屬超出自己怕部屬超出自己 部屬離職是人力資源部門或公司事部屬離職是人力資源部門或公司事 企業(yè)企業(yè)HRHR變革與我關(guān)聯(lián)不大變革與我關(guān)聯(lián)不大 缺乏全員人力資源管理意識缺乏全員人力資源管理意識費用項目費用項目占工資的百分比（）占工資的百分比（）元元新員工不足而導(dǎo)致的費用（12個月）4623000同事幫助新員工的費用（12個月）33

17、16500因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費用（1個半月）63000同事因某員工的離職而分散注意力導(dǎo)致的費用21000職位空缺或找人臨時替補的費用（13周）5025000辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費用31500招聘費用（廣告費、代理費等）和人力資源部的審查費用105000尋找新的合適員工的費用（49小時）84000重新安置該員工的費用00總費用79000總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費用數(shù)是以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。1. 1.人才規(guī)劃人才規(guī)劃2. 2.搜尋搜尋3. 3.選拔選拔4. 4.聘任聘任5.

18、5.新人導(dǎo)引新人導(dǎo)引6. 6.派任派任7. 7.評估評估營運營運計劃計劃-現(xiàn)在的和將來的現(xiàn)在的和將來的人才需求人才需求-種類、數(shù)量、質(zhì)量、時間種類、數(shù)量、質(zhì)量、時間人才供給人才供給-內(nèi)部、外部、國內(nèi)、國外內(nèi)部、外部、國內(nèi)、國外人才組合人才組合-專業(yè)、年齡、學(xué)歷、風(fēng)格專業(yè)、年齡、學(xué)歷、風(fēng)格生產(chǎn)力生產(chǎn)力-人均產(chǎn)值、獲利、增值人均產(chǎn)值、獲利、增值清楚知道要什么？為什么？清楚知道要什么？為什么？內(nèi)部的調(diào)動輪換職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人才匹配推薦外部的廣告e-招聘活動校園軍隊/國防役產(chǎn)業(yè)公會/專業(yè)團體暑假實習(xí)招聘代理公司獵頭公司平衡的工作描述（同時有正面的和負(fù)面的）幫助候選人調(diào)整符合的工作期望再度確定雙方都認(rèn)為是志

19、同道合第一個第一個100天天第一年的流動性第一年的流動性“排斥異物效應(yīng)排斥異物效應(yīng)”與與“新房子效應(yīng)新房子效應(yīng)”新新經(jīng)理人任命失敗率超過經(jīng)理人任命失敗率超過1/31/3，較復(fù)雜的任命（如跨國界或重大變革）失敗率大于，較復(fù)雜的任命（如跨國界或重大變革）失敗率大于2/32/3參與者任務(wù)責(zé)任部門主管負(fù)責(zé)人1.指派導(dǎo)師和伙伴2.對導(dǎo)師和伙伴給予支持及必要資源3.深度輔導(dǎo)新人融入公司愿景和價值觀4.追蹤新人的磨合狀況新人虛心學(xué)習(xí)盡快適應(yīng)1.發(fā)現(xiàn)潛在的問題,主動要求協(xié)助2.開放的心態(tài),盡快了解公司和整體環(huán)境導(dǎo)師(對愿景和價值觀有使命感)(級別至少1級以上)(至少6個月)輔導(dǎo)公司文化1.進一步深入輔導(dǎo)新人融

20、入公司愿景和價值觀及解答疑惑2.協(xié)助新人建立跨部門人際與資訊網(wǎng)絡(luò)3.分享經(jīng)驗,協(xié)助發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識、避免及處理各種問題伙伴（相同或較低級別）（13個月）協(xié)助融入工作與生活環(huán)境1.幫助新人熟悉及適應(yīng)工作與生活環(huán)境2.指引新人工作與生活的相關(guān)信息管道3.分享工作和生活的經(jīng)歷4.成為新人的朋友或介紹新朋友一年后的留任率及績效一年后的留任率及績效 預(yù)期業(yè)績的三個預(yù)期業(yè)績的三個組成成分：組成成分：對其工作目標(biāo)的分析要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力素質(zhì)當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/ /職位的要求產(chǎn)生很職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們就容易成功。大重疊時，人們就容易成功。知識知識態(tài)度性

21、格工作工作/職位職位的要求的要求維度：自我指導(dǎo)及自我激勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息？交流技術(shù)信息？專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)技能知識價值觀自我定位需求人格特質(zhì)會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事的料行為文化和價值觀文化和價值觀愿景和使命愿景和使命管理風(fēng)格管理風(fēng)格工作特性工作特性工作挑戰(zhàn)性工作挑戰(zhàn)性發(fā)展機會發(fā)展機會報酬報酬福利福利工作工作/生活政策生活政策什么是你需要的什么是你需要的什么是你想要的什么是你想要的個人價值觀個人價值觀個性個性行為方式行為方式知識，技能知識，技能工作興趣工作興趣職業(yè)發(fā)展規(guī)

22、劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃動機動機財富需求財富需求生活方式生活方式他們在哪兒他們在哪兒他們想去哪兒他們想去哪兒公司公司人才人才評估時需要考慮的重要因素評估時需要考慮的重要因素 他要的是什么？我能他要的是什么？我能給嗎？給嗎？如：挑戰(zhàn)性的如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)交通，舒適的工作環(huán)境境 我要的是什么？他能我要的是什么？他能給嗎？給嗎？如：客戶導(dǎo)向，如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外忠誠度，長期派外 天下天下沒有沒有完美的完美的個個人，人，但可以有完美的但可以有完美的團隊團隊唯唯才是用才是用志同道合志同道合適才適所適才適所用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用寧缺勿濫寧缺勿濫

23、基本素質(zhì)基本素質(zhì)基本功基本功內(nèi)在美內(nèi)在美VS外在美外在美以以能力為基準(zhǔn)能力為基準(zhǔn)以目的為基準(zhǔn)以目的為基準(zhǔn)以原則為基準(zhǔn)以原則為基準(zhǔn)任務(wù)任務(wù)/ /目標(biāo)目標(biāo) Task/Target Task/Target 行動行動 ActionAction結(jié)果結(jié)果 ResultResult情景情景 SituationSituationSTAR 行為面試 說出的話說出的話（內(nèi)容）（內(nèi)容）7%-STAR 7%-STAR 聲音38%38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度視覺55%55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵看人不走眼的關(guān)鍵 像我 從眾心理 暈輪效應(yīng) 首因效應(yīng) 近因效應(yīng) 使用不相關(guān)

24、的信息（相信介紹信（相信介紹信/人）人） 忽視相關(guān)信息（忽視情商和逆商）（忽視情商和逆商） 盲點 相比錯誤（定式（定式/刻板印象）刻板印象） 忽視動機匹配度（尋找（尋找“超人）超人）志同道合志同道合適才適所適才適所如魚得水如魚得水相乘效應(yīng)相乘效應(yīng)道道不同不相為謀不同不相為謀英雄無用武之地英雄無用武之地引狼入室引狼入室誤上賊船誤上賊船找找“對對”的人的人找找“最好最好”的人的人 人品人品 學(xué)歷學(xué)歷 經(jīng)驗經(jīng)驗 責(zé)任心責(zé)任心 價值觀價值觀 能力能力/ /素質(zhì)素質(zhì)你如何排序你如何排序? ? 價值觀價值觀 人品人品 責(zé)任心責(zé)任心 能力能力/素質(zhì)素質(zhì) 學(xué)歷學(xué)歷 經(jīng)驗經(jīng)驗松下幸之助排序松下幸之助排序A：文章

25、寫得頂呱呱，公司的大小文件、報告都有勞他動筆，但此君工作責(zé)任心不：文章寫得頂呱呱，公司的大小文件、報告都有勞他動筆，但此君工作責(zé)任心不強，一有時間就干私活，公司電話、傳真、電腦如同其私人自留地，每月稿費收入強，一有時間就干私活，公司電話、傳真、電腦如同其私人自留地，每月稿費收入遠(yuǎn)高于其工資，公家事則是能拖就拖，能推就推，除非領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話，否則懶得動腿。遠(yuǎn)高于其工資，公家事則是能拖就拖，能推就推，除非領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話，否則懶得動腿。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而尾大不掉、為所欲為，但社會活動能力：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而尾大不掉、為所欲為，但社會活動能力強，公司在批文、報表方面出了問

26、題只要他到有關(guān)部門疏通，事情就能得到圓滿解決。強，公司在批文、報表方面出了問題只要他到有關(guān)部門疏通，事情就能得到圓滿解決。 C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作幾年了：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作幾年了“長長”字仍沒弄字仍沒弄一個，但閑時愛發(fā)點牢騷，想跳槽到南方某地尋求高薪。一個，但閑時愛發(fā)點牢騷，想跳槽到南方某地尋求高薪。 D：是個楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，也常檢舉揭發(fā)同事間的：是個楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，也常檢舉揭發(fā)同事間的“不法不法”行為，同事對他既愛行為，同事對他既愛又恨，每年總結(jié)會上就他反映問題最多，令領(lǐng)導(dǎo)頭疼。但其為人熱心、真誠，樂于助又恨，每

27、年總結(jié)會上就他反映問題最多，令領(lǐng)導(dǎo)頭疼。但其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠。人，有正義感，對公司忠誠。 E：銷售天才，公司缺少他員工收入就會受影響，但常以手中擁有的重量級客戶而倚：銷售天才，公司缺少他員工收入就會受影響，但常以手中擁有的重量級客戶而倚權(quán)自重，對上級領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點小財，人品不佳。權(quán)自重，對上級領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點小財，人品不佳。此五類人你會淘汰誰？此五類人你會淘汰誰？ 說出淘汰的理由。說出淘汰的理由。你部門有沒此五種人？你部門有沒此五種人？ 你覺得能不能淘汰他們呢？你覺得能不能淘汰他們呢？如果不淘汰他們，如果不淘汰他們， 就應(yīng)合理使用他們，請征對每種人設(shè)計一

28、項使用措施！就應(yīng)合理使用他們，請征對每種人設(shè)計一項使用措施！ A,B,C,D四類都不予以淘汰四類都不予以淘汰可調(diào)整工作內(nèi)容或工作崗位并予以合適的激勵方式可調(diào)整工作內(nèi)容或工作崗位并予以合適的激勵方式. E類人才是天才也是毒品類人才是天才也是毒品,人品不佳人品不佳.可漸漸稀釋可漸漸稀釋其權(quán)力和業(yè)務(wù)內(nèi)容其權(quán)力和業(yè)務(wù)內(nèi)容,找合適的人代替找合適的人代替,等時機成熟時解決等時機成熟時解決.知人善任知人善任 知人知人: 知其品性知其品性 知其能力知其能力 知其特長知其特長 知其弱點知其弱點 知其人際知其人際 知其需求知其需求 善任善任: 適才適所適才適所 用其所長用其所長 用其所學(xué)用其所學(xué) 用其所特用其所特

29、 人盡其才人盡其才 才盡其用才盡其用是管理者和企業(yè)家的成功之道是管理者和企業(yè)家的成功之道! !案例案例2: 2: 研發(fā)工程師王明才能出眾，但為人孤傲不群研發(fā)工程師王明才能出眾，但為人孤傲不群, ,經(jīng)經(jīng)常不服領(lǐng)導(dǎo)，如何使用？常不服領(lǐng)導(dǎo)，如何使用？案例案例1:1:新入職的大學(xué)生常存有哪些通病新入職的大學(xué)生常存有哪些通病? ?如何正確使用他們?nèi)绾握_使用他們? ?A A 眼高手低眼高手低B B 心理不穩(wěn)定心理不穩(wěn)定C C 對薪酬期望值過高對薪酬期望值過高D D 比較嬌氣比較嬌氣, ,不能吃苦不能吃苦A A 價值觀的引導(dǎo)價值觀的引導(dǎo)B B 職業(yè)生涯引導(dǎo)職業(yè)生涯引導(dǎo)C C 給任務(wù)給任務(wù)/ /壓擔(dān)子壓擔(dān)子

30、D D 培訓(xùn)培訓(xùn)/ /師徒幫教師徒幫教1 與王明多耐心溝通與王明多耐心溝通, ,熟悉了解他的性格特點熟悉了解他的性格特點; ;2 2 給王明設(shè)置明確的工作任務(wù)和較高工作標(biāo)準(zhǔn)給王明設(shè)置明確的工作任務(wù)和較高工作標(biāo)準(zhǔn); ;3 3 提升他的職務(wù)提升他的職務(wù), ,給他適當(dāng)權(quán)力給他適當(dāng)權(quán)力, ,讓他去管理別人讓他去管理別人; ;(1) (1) 投之投之“疑惑疑惑”以察其識以察其識(2) (2) 驗之本職以察其能驗之本職以察其能 (3) (3) 調(diào)之角色以察其適調(diào)之角色以察其適 (4) (4) 交之要事以察其責(zé)交之要事以察其責(zé)(5) (5) 予之激勵以鼓其氣予之激勵以鼓其氣 改變對部屬管理方式改變對部屬管理

31、方式: :野牛野牛 領(lǐng)頭雁領(lǐng)頭雁 工作方式：個性化工作方式：個性化 組織化組織化 工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù) 做領(lǐng)導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo) 控制方式：直控制方式：直 接接 間間 接接 心理滿足方式：喜歡心理滿足方式：喜歡 尊尊 重重 評價方式：個人業(yè)績評價方式：個人業(yè)績 團隊業(yè)績團隊業(yè)績請討論后回答：請討論后回答：1 周瑪莉負(fù)責(zé)的廣東辦事處業(yè)績?yōu)槭裁床蝗缋钋闪嶂墁斃蜇?fù)責(zé)的廣東辦事處業(yè)績?yōu)槭裁床蝗缋钋闪嶝?fù)責(zé)的福建辦事處業(yè)績？其業(yè)績差異的實質(zhì)是什么？負(fù)責(zé)的福建辦事處業(yè)績？其業(yè)績差異的實質(zhì)是什么？ 2 2 請評述：營銷部高總監(jiān)對周瑪莉的使用妥當(dāng)嗎？請評述：營銷部高總監(jiān)對周瑪莉的使用妥當(dāng)嗎？ 給部屬設(shè)定明確目標(biāo)

32、，并及時跟蹤給部屬設(shè)定明確目標(biāo)，并及時跟蹤1部屬工作目標(biāo)不明，則工作沒有方向與壓力部屬工作目標(biāo)不明，則工作沒有方向與壓力2目標(biāo)設(shè)置遵循目標(biāo)設(shè)置遵循SMART原則原則33 必須定期跟蹤目標(biāo)達(dá)成情況，以便及時改進調(diào)整必須定期跟蹤目標(biāo)達(dá)成情況，以便及時改進調(diào)整小組游戲小組游戲: 目標(biāo)與方法驗證法目標(biāo)與方法驗證法.目標(biāo)成功定律目標(biāo)成功定律: 100%目標(biāo)目標(biāo)+ &方法方法 = 100%成功成功 對部屬管理要寬對部屬管理要寬嚴(yán)嚴(yán)相濟相濟, ,恩威并施恩威并施1 把握對象2 把握尺度3 把握頻率4 4 把握場合 妙用激勵，獎懲分明妙用激勵，獎懲分明1激勵必須及時激勵必須及時2激勵必須對現(xiàn)承諾激勵必

33、須對現(xiàn)承諾3精神與物質(zhì)激勵相結(jié)合，以精神激勵為主精神與物質(zhì)激勵相結(jié)合，以精神激勵為主44 以身作責(zé)是對部屬最好的激勵以身作責(zé)是對部屬最好的激勵警告性原則警告性原則 / 即時性原則即時性原則 / 公平性原則公平性原則 1 1） 工作內(nèi)容豐富化、擴大化工作內(nèi)容豐富化、擴大化 2 2） 安排富有挑戰(zhàn)性的工作安排富有挑戰(zhàn)性的工作 3 3） 協(xié)助達(dá)成工作目標(biāo)，增強工作滿足感、自豪感協(xié)助達(dá)成工作目標(biāo)，增強工作滿足感、自豪感 4 4） 賦予其更大的責(zé)任賦予其更大的責(zé)任 5 5） 有進步有進步, ,及時表揚及時表揚 6 6） 以身作責(zé)以身作責(zé), ,言傳身教言傳身教 7) 7) 時常給部屬一個贊許的微笑時常給部

34、屬一個贊許的微笑 8) 8) 不在上司面前陳述不在上司面前陳述部屬的過錯部屬的過錯或推涉責(zé)任或推涉責(zé)任企業(yè)內(nèi)，對員工實行不花錢的激勵有哪些？企業(yè)內(nèi)，對員工實行不花錢的激勵有哪些？ 到到員員工的工的工作崗位工作崗位上，上，當(dāng)當(dāng)面感面感謝謝他的辛他的辛勞。勞。 親筆寫張親筆寫張卡片卡片或信函或信函，表，表達(dá)達(dá)您的您的謝謝意意 員員工聚工聚會會或部或部門會議時當(dāng)眾表揚門會議時當(dāng)眾表揚 請董事長請董事長、總經(jīng)總經(jīng)理理親自接見這親自接見這位部位部屬屬，感，感謝謝 他的杰出表他的杰出表現(xiàn)現(xiàn)。 在公司刊物報紙上公開表揚其先進事跡 將杰出員工的相片掛在走廊的墻上,布置成 光榮板 設(shè)計一張?zhí)厥猹務(wù)禄颡劚?表揚他

35、的成就 買氣球放在員工桌子上,電腦前面 設(shè)定感謝日,定期表揚績效優(yōu)秀的員工 漁夫漁夫. . 蛇與青蛙的故事蛇與青蛙的故事 在一個周末在一個周末, ,漁夫的目光越過船舷看到一條蛇咬著一支青蛙漁夫的目光越過船舷看到一條蛇咬著一支青蛙. .漁夫很為青蛙難過漁夫很為青蛙難過, ,于是他就靠近蛇于是他就靠近蛇, ,輕輕地將青蛙從蛇的口輕輕地將青蛙從蛇的口中拿了出來中拿了出來, ,把青蛙給救了把青蛙給救了. .但他又開始為這條饑餓的蛇難過但他又開始為這條饑餓的蛇難過. .沒有食物沒有食物, ,他就取出一瓶威士忌他就取出一瓶威士忌, ,向蛇嘴里倒了幾滴向蛇嘴里倒了幾滴, ,蛇愉快地蛇愉快地游走了游走了, ,

36、青蛙也顯得很幸福青蛙也顯得很幸福. .漁夫為他自己做了這樣的好事而高興漁夫為他自己做了這樣的好事而高興, ,他想他想, ,這一切是多么地美這一切是多么地美好啊好啊! !可是可是, ,沒過幾分鐘沒過幾分鐘, ,他聽到有東西正在撞擊他的船舷他聽到有東西正在撞擊他的船舷, ,低頭低頭一看一看, ,他簡直不敢相信他簡直不敢相信? ?那條蛇又游回來了那條蛇又游回來了, ,嘴里咬著兩支青蛙嘴里咬著兩支青蛙! ! - - 你得出了什么啟示你得出了什么啟示? 給部屬合理授權(quán)給部屬合理授權(quán)可授權(quán)工作：可授權(quán)工作：日常工作及專業(yè)技術(shù)型工作日常工作及專業(yè)技術(shù)型工作 收集事實與數(shù)據(jù)收集事實與數(shù)據(jù) 可以代表其身份出席的

37、工作可以代表其身份出席的工作 某些特定領(lǐng)域中的決定某些特定領(lǐng)域中的決定 監(jiān)管項目監(jiān)管項目 準(zhǔn)備報告準(zhǔn)備報告不可授權(quán)工作：不可授權(quán)工作： 下達(dá)目標(biāo)下達(dá)目標(biāo) 人事問題人事問題（如激勵、保持士氣）（如激勵、保持士氣） 解決部門間的沖突解決部門間的沖突 發(fā)展及培養(yǎng)部下發(fā)展及培養(yǎng)部下 任務(wù)的最終職責(zé)任務(wù)的最終職責(zé) 維護紀(jì)律和制度維護紀(jì)律和制度 授權(quán)準(zhǔn)備授權(quán)準(zhǔn)備 下達(dá)目標(biāo) 選擇工作授權(quán)對象 下達(dá)授權(quán)下達(dá)授權(quán) 部屬工作 督導(dǎo)檢查 結(jié)果評估結(jié)果評估授權(quán)原則授權(quán)原則: : 找準(zhǔn)授權(quán)信賴對象 職權(quán)/利對稱 充分信任 授權(quán)后要指導(dǎo)監(jiān)督 授權(quán)成功后要有獎賞NO在重視人才使用的同時，還要重視人才的考評。在重視人才使用的

38、同時，還要重視人才的考評。實際上，人才的使用、培訓(xùn)、考核是一個有機的實際上，人才的使用、培訓(xùn)、考核是一個有機的整體。人才的使用過程就是對其進行評價考核的整體。人才的使用過程就是對其進行評價考核的過程。制度化、規(guī)范化的人事考核制度，是人力過程。制度化、規(guī)范化的人事考核制度，是人力資源管理的重要內(nèi)容。資源管理的重要內(nèi)容。 工作中使用與考評相結(jié)合工作中使用與考評相結(jié)合! !1 1建立企業(yè)內(nèi)部人才評價機制建立企業(yè)內(nèi)部人才評價機制（使人才脫穎而出）（使人才脫穎而出）2 2建立企業(yè)精英人才培養(yǎng)機制建立企業(yè)精英人才培養(yǎng)機制 （使人才得以提升）（使人才得以提升）3 3建立企業(yè)人才崗位輪換機制建立企業(yè)人才崗位輪

39、換機制 （使人才得以鍛煉）（使人才得以鍛煉）4 4建立企業(yè)人才晉升淘汰機制建立企業(yè)人才晉升淘汰機制 （使人才得以發(fā)展）（使人才得以發(fā)展）5 55 5 建立企業(yè)人才職業(yè)生涯規(guī)劃建立企業(yè)人才職業(yè)生涯規(guī)劃（使人才得以持續(xù)穩(wěn)定）（使人才得以持續(xù)穩(wěn)定）案例一：日本松下經(jīng)理人晉升機制案例一：日本松下經(jīng)理人晉升機制1 1 70%70%求才法求才法2 2 能力重于學(xué)歷能力重于學(xué)歷3 3 內(nèi)部優(yōu)先內(nèi)部優(yōu)先4 4 實行特崗特薪實行特崗特薪5 5 優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰, , 末位淘汰法末位淘汰法6 6 不用與企業(yè)價值觀沖突的人不用與企業(yè)價值觀沖突的人松下幸之助說過松下幸之助說過: : 我們是造人才的企業(yè)我們是造人才的企

40、業(yè), ,同時也生產(chǎn)電器同時也生產(chǎn)電器! !組織享有的益處組織享有的益處 創(chuàng)造更靈活的員工隊創(chuàng)造更靈活的員工隊伍伍 提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率 提高員工留任率提高員工留任率 加強承諾意識加強承諾意識 提升員工士氣和動力提升員工士氣和動力 減少招聘、培訓(xùn)等費減少招聘、培訓(xùn)等費用用員工享有的益處員工享有的益處 學(xué)習(xí)跨組織功能的知識學(xué)習(xí)跨組織功能的知識 構(gòu)建競爭力構(gòu)建競爭力 加強自我尊重加強自我尊重 擴大社會關(guān)系網(wǎng)擴大社會關(guān)系網(wǎng) 實現(xiàn)潛能最大化實現(xiàn)潛能最大化 增強就業(yè)競爭力增強就業(yè)競爭力已知、已證實的已知、已證實的新的探索和發(fā)現(xiàn)新的探索和發(fā)現(xiàn) 可能影響內(nèi)部人際關(guān)系與士氣可能影響內(nèi)部人際關(guān)系與士氣 有些主管會

41、設(shè)法阻礙他們屬下的調(diào)動（尤其是最具有高潛有些主管會設(shè)法阻礙他們屬下的調(diào)動（尤其是最具有高潛能的人才）能的人才） 要人主管總是要最好的，放人主管總是推銷最差的要人主管總是要最好的，放人主管總是推銷最差的 有可能形成幫派意識有可能形成幫派意識 用人主管通常較輕易接受較不符合原訂標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部人選用人主管通常較輕易接受較不符合原訂標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部人選 沒有引進新血的活力沒有引進新血的活力某些新的或變革的角色尤為重要某些新的或變革的角色尤為重要 Peters Principle 組織將其人員晉升到超過與他自身能力的水平相匹配的位置組織將其人員晉升到超過與他自身能力的水平相匹配的位置 Laurance Peter

42、 用才VS賞功 績效VS潛能 選評會VS直屬主管的決定 不當(dāng)晉升的成本組織的和個人的 影響組織行為的有力信號 雙軌制：非主管職（技術(shù)職、專業(yè)職）的杰出者也有晉升管道 處理“失敗者” 晉升之前的“管理培訓(xùn)”（沒執(zhí)照的司機） 在適合的時間提升適合的人 好績效是必要條件，但不是足夠條件 必須考慮在下一個職務(wù)/級上可能作出的績效和貢獻(xiàn) 如果員工還沒成熟/不適合晉升，經(jīng)理應(yīng)該有勇氣說出真相 晉升潛能的試金石 如果他如果他/她是一個新人，是否會給予這個職級及權(quán)責(zé)她是一個新人，是否會給予這個職級及權(quán)責(zé) 如果他如果他/她被提升，是否能在過渡期后至少相當(dāng)與新職級的員工的平她被提升，是否能在過渡期后至少相當(dāng)與新職

43、級的員工的平均績效水平？（即排名至少在新職級族群的中點以上）均績效水平？（即排名至少在新職級族群的中點以上） 你希望成為什么樣的人VS你能夠成為什么樣的人成為你所希望成為的人,你需要付出什么沒有免費的午餐提升自我認(rèn)知和環(huán)境認(rèn)知自主性和責(zé)任感集中精力于你所能夠影響的事物抓大方向，能看到多遠(yuǎn)，就走多遠(yuǎn)，越走越接近目標(biāo)，你就會看得更遠(yuǎn)連鎖反應(yīng)：生命由一系列的行動和事件組成，一環(huán)影響下一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣運氣是成功的其中一個因素，你應(yīng)該把握它但是你不能指望它塞翁失馬，焉知非?！肮ぷ鳌笔抢习宓?，技能是自己的機會總是存在而且不會流失，它只是被更有準(zhǔn)備的人抓走有效的職涯規(guī)劃不一定讓你如愿以償，但它讓你更有準(zhǔn)備，讓

44、你比沒準(zhǔn)備更可能成功集中精力于你的能力，人格，熱情和價值集中精力于你的優(yōu)點，管理你的弱點（揚長避短）“爬梯”VS“國際標(biāo)準(zhǔn)交誼舞”,不斷進行自我發(fā)現(xiàn)吸引人才,培養(yǎng)人才,成為善用人才的將將之才加強和關(guān)鍵意見領(lǐng)袖的互動明確方向,否則你會在進行過程中迷失方向、迷失自己你是“你”的CEO，好好經(jīng)營自己的人生與職涯，把握自己的命運，對自己負(fù)責(zé) 確認(rèn)接班人規(guī)劃的需求 了解員工的態(tài)度和期望 以成功公司的實踐經(jīng)驗為標(biāo)桿 先進行小規(guī)模實驗 進行長期人力資源規(guī)劃,著重強調(diào)執(zhí)行中所需的資源 起草一個接班人規(guī)劃 CEO與高層主管的共識與承諾 起草政策聲明 用它來建立接班人規(guī)劃項目的基調(diào),由CEO認(rèn)可發(fā)布 建立一個高層

45、管理委員會 由CEO及各一級單位最高主管組成,負(fù)責(zé)接班人規(guī)劃的執(zhí)行。 每年一次的考評,經(jīng)過幾年的經(jīng)驗積累,就可以逐漸完善,并讓各級主管感受到高層的決心。 設(shè)計表格和說明書列出所有的重要職位,高潛質(zhì)的候選者以及培育計劃 開發(fā)培訓(xùn)項目為經(jīng)理提供培訓(xùn),以確保經(jīng)理們了解接班人規(guī)劃流程的所有步驟和知道如何獲取高潛質(zhì)的員工. 確保CEO在整個流程中都扮演關(guān)鍵的角色。 評估和審核建立常規(guī)的考評周期,和持續(xù)的跟蹤及評估。1. 組成一個項目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。2. 各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。3. 進行360度反饋4. 組織

46、心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等5. 外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處6. 選定候選人，列名單。7. 項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。8. 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。9. 至少半年左右的時間再面談及測評一次。10.替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉） 人才要適度流動才不會變成一池死水 接班人規(guī)劃,加強人才選拔及培育 人才的任用與人才培育要緊密結(jié)合 高層主管的公開鼓勵 明確的政策和程序人才的評估和任用流程（晉

47、升標(biāo)準(zhǔn)） 主管對員工的發(fā)展負(fù)有責(zé)任，并為其考核指標(biāo)的一部分，避免主管把人才私有化 員工職業(yè)生涯咨詢和申訴流程 我們尊重及關(guān)懷跟我們志同道合的每一位員工，但我們不會尊重及關(guān)懷那些不認(rèn)真信守我們的核心價值、跟我們志不同、道不合的人。 我們要求我們的主管們尊重及關(guān)懷那些志同道合的同仁。 我們不要我們的主管們尊重及關(guān)懷那些志不同道不合的員工，我們尤其不接受主管們用“以人為本”作為藉口。 我們是公司，不是一個福利機構(gòu)。我們要的是以“志同道合”的人為本 找對的人上車，放在對的位子，讓不對的人下車找對的人上車，放在對的位子，讓不對的人下車 以人為本是為了達(dá)成經(jīng)營的目的，是以志同道合者為本，志以人為本是為了達(dá)

48、成經(jīng)營的目的，是以志同道合者為本，志不同道不合者不是資產(chǎn)，反而是負(fù)債，甚或是爛賬不同道不合者不是資產(chǎn)，反而是負(fù)債，甚或是爛賬公司出巨資培訓(xùn)員工，問題是員工怎么心氣兒不高呢？培訓(xùn)要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？我們目前經(jīng)費緊張，應(yīng)該壓縮預(yù)算，問題是應(yīng)不應(yīng)該壓縮培訓(xùn)的預(yù)算呢？搞培訓(xùn)經(jīng)常是聽時激動，為什么聽后沒行動呢？沒有時間沒有時間/ /精力精力不放心不放心/ /事必躬親事必躬親教會徒弟打師傅教會徒弟打師傅部屬不具栽培性部屬不具栽培性與其流失不如罷手與其流失不如罷手是人力資源部的事是人力資源部的事接受教練給機會強化鼓勵認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn)作為教練全程輔導(dǎo)員工學(xué)到新技能后有實

49、踐機會培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓(xùn)各層經(jīng)理是員工最好的培訓(xùn)教練各層經(jīng)理是員工最好的培訓(xùn)教練 OJT (on the job training)OJT (on the job training)： 指管理者利用在工作中作為學(xué)習(xí)訓(xùn)練的機會，透過直接的討論與引導(dǎo)；指管理者利用在工作中作為學(xué)習(xí)訓(xùn)練的機會，透過直接的討論與引導(dǎo)；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點要點: :(1) (1) 管理者須以管理者須以直接討論直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。(2) (2) 預(yù)先計劃預(yù)先計劃教導(dǎo)內(nèi)容。教導(dǎo)內(nèi)容。(3) (3) 管

50、理能力的培養(yǎng)管理能力的培養(yǎng), ,協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作 開展開展. .這里管理能力這里管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。(4) (4) 直接運用在工作上的。直接運用在工作上的。(5) (5) 目的在于協(xié)助工作和學(xué)習(xí)目的在于協(xié)助工作和學(xué)習(xí)。1 1、事前事前。崗前培訓(xùn)，交辦新任務(wù)之前，接手新職位崗前培訓(xùn)，交辦新任務(wù)之前，接手新職位 之前，授權(quán)之前。之前，授權(quán)之前。2 2、重要重要。特別重要的，需要高正確度的，不容許有特別重要的，需要高正確度的，不容許有 差錯的，以及工作情況比較復(fù)雜事情。差錯的，以及工

51、作情況比較復(fù)雜事情。3 3、錯誤錯誤。部屬錯誤，其他部門錯誤，或是同行的部屬錯誤，其他部門錯誤，或是同行的 錯誤產(chǎn)生等。錯誤產(chǎn)生等。4 4、系統(tǒng)系統(tǒng)。定期或不定期系統(tǒng)化的培養(yǎng)。定期或不定期系統(tǒng)化的培養(yǎng)。 步驟步驟 - - 要求要求 說說給給他聽他聽- 清楚清楚 做給做給他看他看- 正確正確 說給說給我我聽聽- 要點要點 做做給給我看我看- 多次多次 對對做的做的結(jié)結(jié)果果給給予予適當(dāng)適當(dāng)回回饋饋知 識(Knowledge)態(tài) 度( Attitude)技 能(Skill) 產(chǎn)品知識產(chǎn)品知識 專業(yè)知識專業(yè)知識 企業(yè)文化企業(yè)文化 待人接物待人接物 思維技能思維技能 管理技能管理技能 人際技能人際技能

52、專業(yè)技能專業(yè)技能 敬業(yè)精神敬業(yè)精神 積極性積極性 紀(jì)律性紀(jì)律性 職場倫理職場倫理50%40%10%企業(yè)？員工？企業(yè)？員工？第一個基本點：第一個基本點：-培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析第二個基本點：第二個基本點：-培訓(xùn)效果的追蹤培訓(xùn)效果的追蹤一個中心一個中心 以部屬的工作和學(xué)習(xí)需求為中心以部屬的工作和學(xué)習(xí)需求為中心人員人員分析分析決定誰應(yīng)該決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和接受培訓(xùn)和他們需要什他們需要什么培訓(xùn)么培訓(xùn)v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關(guān)鍵事件收集和分析關(guān)鍵事件v進行培訓(xùn)需求調(diào)查進行培訓(xùn)需求調(diào)查任務(wù)任務(wù)分析分析決定培訓(xùn)內(nèi)決定培訓(xùn)內(nèi)容該是什么容該是什么分析個人業(yè)

53、績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成任務(wù)分析個人業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度分析分析組織組織分析分析決定組織中決定組織中哪里需要培哪里需要培訓(xùn)訓(xùn)目目 的的v考察組織長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營考察組織長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求計劃來判定知識和技術(shù)需求v將實際結(jié)果與目標(biāo)進行比較將實際結(jié)果與目標(biāo)進行比較v制定人力資源計劃制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境評價組織環(huán)境具具 體體 方方 法法 舉舉 例例確定需求分析確定需求分析Needs analysis改改 進進調(diào)調(diào) 整整設(shè)計培訓(xùn)方案設(shè)計培訓(xùn)方案Tailor-madeTraining plan實施培訓(xùn)活

54、動實施培訓(xùn)活動Course delivery培訓(xùn)跟蹤和評估培訓(xùn)跟蹤和評估Follow-up/coachevaluation 請做一份對部屬進行溝通技能訓(xùn)練的培訓(xùn)計劃請做一份對部屬進行溝通技能訓(xùn)練的培訓(xùn)計劃! 培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的 培訓(xùn)課題與內(nèi)容培訓(xùn)課題與內(nèi)容 培訓(xùn)對象及人數(shù)培訓(xùn)對象及人數(shù) 培訓(xùn)時間及所需課時培訓(xùn)時間及所需課時 培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)預(yù)算 培訓(xùn)地點、環(huán)境培訓(xùn)地點、環(huán)境 培訓(xùn)講師培訓(xùn)講師 培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式/ /方法方法/ /教材教材 培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估/ /效果跟蹤效果跟蹤年培訓(xùn)費用: 2500萬美金培訓(xùn)方針: “使中國的管理本土化使中國的管理本土化”培訓(xùn)目標(biāo): “將中國區(qū)的中高層經(jīng)理培養(yǎng)

55、成有遠(yuǎn)見 與創(chuàng)造性的人才“.培訓(xùn)機構(gòu): Motorola university 天津北京兩中心培訓(xùn)師資: 哈佛大學(xué)教授/世界500強企業(yè)前CEO培訓(xùn)對象: 中高層經(jīng)理培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容: A 中國強化管理培訓(xùn)(CAMP)-10月 B TQM管理培訓(xùn)-1月 C 電子工程技術(shù)- 3月 D 市場營銷培訓(xùn)- 1月 松下的職前培訓(xùn)松下的職前培訓(xùn)（松下八月風(fēng)）（松下八月風(fēng)） 作風(fēng)軍訓(xùn) 一周 行為、禮儀訓(xùn)練 一周 經(jīng)營理念 企業(yè)文化精神 人事組織 規(guī)章制度 生活后勤 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)了解 品質(zhì)意識 5S、ISO、QC手法常識 崗位技術(shù)操練 100100天天 市場調(diào)研磨練 100100天天 一周一周工作安排工作安排-

56、在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)- - 崗位輪訓(xùn)崗位輪訓(xùn)- - 擴大職責(zé)擴大職責(zé)- - 迅速晉升迅速晉升- 特殊項目特殊項目積累必要的經(jīng)驗積累必要的經(jīng)驗輔導(dǎo)和導(dǎo)師計劃提供反饋輔導(dǎo)和導(dǎo)師計劃提供反饋- 坦誠、見解獨特的反饋坦誠、見解獨特的反饋- 360 360 度調(diào)查度調(diào)查- - 及時輔導(dǎo)及時輔導(dǎo)- 導(dǎo)師即是行為榜樣導(dǎo)師即是行為榜樣 在多方位的反饋中學(xué)習(xí)和成長在多方位的反饋中學(xué)習(xí)和成長培訓(xùn)培訓(xùn)- 課堂培訓(xùn)課堂培訓(xùn)/ /研討班培訓(xùn)研討班培訓(xùn) 學(xué)習(xí)新技能和新知識學(xué)習(xí)新技能和新知識員工任用是員工培育的一個重要組成部分員工任用是員工培育的一個重要組成部分 員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進行比較,

57、公式為: 自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當(dāng)一個人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻(xiàn)2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個人就會增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果,如,也許你會認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報酬4,人們可能辭去工作* * * *員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的是是A A公司的技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，公司的技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所倚重的部門技術(shù)骨干要走。主要原因有二兩位他所倚重的部門技術(shù)骨干要走。主要原因有二: :1

58、 1 該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報，而且事實的確如此該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報，而且事實的確如此. .2 2 該員工認(rèn)為公司經(jīng)常性加班該員工認(rèn)為公司經(jīng)常性加班, ,太勞累且沒有加班費太勞累且沒有加班費. .3 3 而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公4 4 司他們什么也不是，又怎么會有作為？技術(shù)研發(fā)部是以項目為司他們什么也不是，又怎么會有作為？技術(shù)研發(fā)部是以項目為5 5 中心中心, ,加班是因為他們本身工作進度不快加班是因為他們本身工作進度不快, ,相持之下兩人一氣走之。相持之下兩人一氣走之。 從這個事例

59、我們可以管中窺豹，現(xiàn)代企業(yè)，如何才能在激烈的競從這個事例我們可以管中窺豹，現(xiàn)代企業(yè)，如何才能在激烈的競爭中留住優(yōu)秀的人才？爭中留住優(yōu)秀的人才？各位各位: :假若您是張經(jīng)理假若您是張經(jīng)理, ,會采用哪些方式來留住兩位會采用哪些方式來留住兩位技術(shù)骨干技術(shù)骨干? ? 第一要因第一要因第二要因第二要因第三要因第三要因 在以上三個要因中在以上三個要因中, ,員工離職哪些因素與直接上司會有莫大關(guān)聯(lián)員工離職哪些因素與直接上司會有莫大關(guān)聯(lián)? ?一、一、遵循遵循20/80定律，留下有用人才。定律，留下有用人才。 今天，一個組織所做的80%工作，它的競爭對手也同樣會做到，因為要完成工作，總需要獲取信息、知識、原材

60、料和技術(shù)，而這些資源對各方都是開放的。因此，一個組織的成功與失敗，就取決于他工作中的另外20%，而這另外而這另外20%20%完全是人的因素。完全是人的因素。二、二、留才不是一味遷就人才。留才不是一味遷就人才。三、三、留才需關(guān)注被留者的需求。留才需關(guān)注被留者的需求。四、是真人才須挽留但不能對整體造成傷害。四、是真人才須挽留但不能對整體造成傷害。我們?nèi)绾巫龅嚼砟盍羧四兀课覀內(nèi)绾巫龅嚼砟盍羧四兀?理念留人是留下20%的核心人員，即企業(yè)里中高層管理者中的優(yōu)秀分子和營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)者或業(yè)務(wù)骨干人員。這部分人才必須是最穩(wěn)定的，對這一層次的人員要統(tǒng)一共同的經(jīng)營理念，大家為共同的理想而工作。對這些人要給高薪甚至讓其入股成為股東