最新二級建造師施工管理重點整理

1、學習 好資料更多精品文檔2018年二級建造師施工管理重點整理考前必看：1010施工方的項目管理1. 項目管理的內涵項目管理的時間段 （ 實施期）（不是全壽命周期 ） 實施期:設計前準備階段、 設計階段、施工階段、動用前準備、保修期項目管理實施的途徑通過項目的策劃 （不是決策期策劃 ） 、項目控制項目管理的主要任務使項目的三大目標 （ 費用、進度、質量 ） 得以實現(xiàn)決策階段的主要任務確定項目的定義項目管理的核心任務 項目的目標控制項目管理的類型 業(yè)主方（是核心 ） 投資方、開發(fā)方、咨詢公司、監(jiān)理 施工方 施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、提供施工勞務的參與方 建設項目總承包方 設計和施工任

2、務綜合的承包、設計、采購和施工任務綜 合的承包2. 項目各參與方項目管理的目標、任務、涉及階段 參與方 利益 涉及階段 目標 任務 業(yè)主方 服務于業(yè)主的利益 涉及整個實施階段 項目的三大目標 投資目標是指項目的總投資目標 進度目標是指項目動用或交付使用的時間目標 三管三控一協(xié)調 其中安全管理是最重要的任務 設計方 項目的整體利益和設計方本身的利益 涉及整個實施階段 主要在設計階段 設計的三大目標及項目的總投資目標 三管三控一協(xié)調 設計成本及投資控制 供貨方 項目的整體利益和供貨方本身的利益 涉及整個實施階段 主要在施工階段 自身的三大目標 三管三控一協(xié)調 建設項目工程總承包方 項目的整體利益和

3、工程總包方本身的利益 涉及整 個實施階段 自身三大目標及項目的投資目標特點（ 基本出發(fā)點和主要意義 ） 三管三控一協(xié)調 總投資控制和總承包方成本控制施工方 項目的整體利益和施工方本身的利益 涉及整個實施階段、 主要在施 工階段 自身的三大目標3. 施工總承包方與施工總承包管理方的比較 施工總承包方 施工總承包管理方承擔任務的方式 任務的執(zhí)行和組織的總 的責任 一般情況下，不承擔施工任務，主要進行施工的總體管理和協(xié)調與分包的合同關系 自行分包是合同關系 有可能與業(yè)主指定分包簽約 一般情況下，不與業(yè)主指定的分包簽訂合同 , 由業(yè)主 直接簽訂相同點 都是對現(xiàn)場分包實施管理的第一責任人，都對現(xiàn)場分包承

4、擔相 同的組織協(xié)調、管理的責任2020施工管理的組織 （ 重點）1. 系統(tǒng)目標及組織 影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素 組織、人、方法與工具 組織是決定性因素控制目標的措施 組織、管理、經濟、技術 組織措施最重要2. 組織論研究三項內容組織結構模式 反映部門、人員指令關系、是相對靜態(tài) 組織分工 反映工作任務分工和管理職能分工、是相對靜態(tài) 工作流程組織 反映各工作之間的邏輯關系、動態(tài)關系 線性組織結構是國際上常用模式 十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng) 指令源是唯一的一個 一個上級可有多個下級 （ 必須是直接的 ） ，一個下級只能有一個上級 不適合 特大工程，矩陣組織結構 較新型組織結構模式 指令源為兩個 當縱向

5、和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者 （ 部 門） ，進行協(xié)調或決策。 也可以事先約定采用縱或橫指令為主 適用于大型項目上 兩個表編制步驟 反映的內容 相同點 工作任務分工表 首先對管理任務進行詳細分解 然后明確項目經理、主管部門或主管人員的工作任務 明確主辦、協(xié)辦、配 合的部門每一個任務至少有一個主辦工作部門 物業(yè)運營部參與整個實施反過程 都是組織設計文件的一部分 需要視工程進展做必要的調整管理職能分工表首先對管理職能 （ 提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查 ）進行詳細分解 然后明確項目經理、 各工作部門或各工作崗位對各項工作任務的管理職能分 工 該表比我國多數(shù)企業(yè)習慣用崗

6、位責任制描述每個工作部門的管理職能更清晰、 嚴謹（ 不足以明確管理職能時，可輔以管理職能分工1030 施工組織設計的內容和編制方法1. 施工組織設計基本內容 工程概況 施工部署及施工方案 合理安排施工順序、確定主要工程施工方案 施工進度計劃 反映最佳施工方案在時間上的安排施工平面圖 是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排 主要技術經濟指標 衡量組織施工的水平、對施工組織設計文件的技術經濟 效益進行全面評價2. 三類施工組織設計比較 類別 編制對象 內容比較 （逐步細化） 施工組織總設計 整個建設工程項目 是戰(zhàn)略部署、是指導全局性施工的技術和經濟綱要 三類都有： 各項資源需求量計劃 單位工程

7、施組和施工方案都有各項資源需求量計劃 工程概況及施工特點分析三類措施單位工程施工組織設計 單位工程 簡單工程，一般只編施工方案、施工進度計劃和施工平面圖 分部分項施工組織設計 特別重要、技術復雜（ 深基礎、無粘結力混凝土、特大構件吊裝、大量土石方、定向爆破 ）3. 施工組織設計的編制程序 編制程序 注意1. 收集資料、調查研究2. 計算工程量3. 制定施工總體部署4. 擬定施工方案5. 編制施工總進度計劃6. 編制資源需求量計劃7. 編制施工準備工作計劃8. 施工總平面圖設計9. 計算主要技術經濟指標不可逆轉的順序（三步）:擬訂施工方案f 編制施工總進度計劃 f編制資 源需求量計劃可根據具體項

8、目而定， 往往可以交叉進行的: 施工的總體部署和擬訂施工方 案1040建設工程目標的動態(tài)控制1. 項目目標動態(tài)控制的工作程序 動態(tài)控制的工作程序 （3 步） 項目目標動態(tài)控制的核心 目標進行分解 （ 確定計劃值 ） 實施過程中動態(tài)跟蹤控制:收集項目目標實際值定期比較糾偏 如有必要調整目標（ 原目標不合理或客觀原因導致原目標無法實現(xiàn) ） 定期將目標的計劃值和實 際值進行比較、發(fā)現(xiàn)目標偏離采取措施糾偏2. 項目目標控制的糾偏措施組織措施 任務分工、職責、調換人員、調整工作流程、組織結構、會議協(xié) 調管理措施 調整管理的方法、手段、改變施工管理和強化合同管理、網絡計 劃應用、價值工程方法應用、索賠經濟

9、措施 和資金有關技術措施 調整設計、改進施工方法、改變施工機具3. 動態(tài)控制方法的應用 程序（目標分解、動態(tài)跟蹤、必要調整 ） 控制周期進控制度 比較的工程內容應一致 （定量數(shù)據比較） 1個月 （ 重要項目一旬或 一周）成本控制 實際值與計劃值的比較 （定量數(shù)據比較 ） 內容包括:合同價、投標報價、成本規(guī)劃、實際成本、工程款支付 1 個月質量控制 質量目標包括施工質量、材料、半成品、成品、設備 1050施工方項目經理的工作性質、任務和責任 （ 重點）1. 項目經理執(zhí)業(yè)定義、合同約定條款項目經理執(zhí)業(yè)定義 我國 國際上 是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人 項目經理是一個工作崗位 （ 由施

10、工企業(yè)聘請決定 ） 建造師是專業(yè)人士的名稱 并不一定是 （ 大多數(shù)不是 ） 企業(yè)法定代表人在工程 項目上的代表人項目經理不是一個技術崗位而是一個管理崗位合同示范文本GF-2013下有關項目經理條款 履行職責的條件 有注冊執(zhí) 業(yè)證書、簽訂勞動合同、社保證明、每月在現(xiàn)場時間不得少于合同約定天數(shù)不得同時擔任其他項目的項目經理更換項目經理 承包人更換項目經理提前 14 天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人 發(fā)包人要求更換項目經理、承包人接到通知 1 4天改進、否則再次接到更換 通知起 28 天內換人特殊情況項 目經理授權，提前 7 天報發(fā)包人批準2. 項目管理目標責任書制定、編制依據目標責任書制定 項目實施前由項

11、目經理與法定代表人或其授權人協(xié)商制定 目標責任書編制依據 項目合同文件、 組織管理制度、 項目管理規(guī)劃大綱、 組織的經營方針和目標3. 項目管理規(guī)范下 項目經理的職責、權限項目經理的職責 項目管理目標責任書規(guī)定的職責 主持編制項目管理實施規(guī)劃、并對項目目標進行系統(tǒng)管理 對資源進行動態(tài)管理建立各項專業(yè)管理體系并組織實施 進行授權范圍內的利益分配 收集工程資料、參與工程竣工驗收接受審計、處理項目部解散后的善后工作 協(xié)助組織進行項目檢查、簽定和評獎申報工作 項目經理的權限參與項目招標、投標和合同簽訂 參與組建項目經理部主持項目經理部工作 決定授權范圍內項目資金的投入和使用 制定內部計酬辦法參與選擇相

12、應資質分包人 參與選擇物資供應單位在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系 法人授予的其他權力4. 項目經理的責任管理責任 在工程施工中處于心地位、對工程項目施工負有全面管理的責任 處罰責任 由于主規(guī)原因、或工作失誤有可能承擔法律責任和經濟責任 政府主管部門主要追究其法律責任， 企業(yè)主要追究其經濟責任， 如果導致企 業(yè)損失，企業(yè)也可追究其法律責任1060施工風險管理 （ 重點）1. 風險概念、風險等級確定、風險區(qū)域劃分 風險是指不利事件或事故發(fā)生的概率及損失的組合2. 建設工程施工風險類型組織風險 人員、能力、知識、經驗經濟與管理風險 資金、現(xiàn)場防火施設的可用性及數(shù)量、合同、計劃 工程環(huán)境風險

13、自然、水文地質、氣象、火災、引起火災和爆炸的因素 技術風險 施工方案、工程物資、機械、設計文件3. 風險管理流程風險識別 收集項目有關風險信息、確定風險因素、編制風險識別報告風險評估 分析各種風險發(fā)生概率、分析風險的損失量、確定風險等級風險響應對策 風險規(guī)避、減輕、自留、轉移及組合風險控制 對風險實施動態(tài)監(jiān)控、記錄、并提出預警及控制預案 1070工程監(jiān)理的工作任務和方法1.監(jiān)理工作的 4 個特點服務性 提供的不是工程任務的承包，而是管理服務科學性 用科學的思想、組織、方法和手段從事工程監(jiān)理活動獨立性 在組織上和經濟上不依附承包商、材料和設備供應商公正性 在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合

14、法權益2. 質量管理條例中有關規(guī)定建筑材料、構配件和設備 未經監(jiān)理工程師簽字不得在工程上使用，不得進 入下一道工序的施工撥付工程款、竣工驗收 未經總監(jiān)理工程師簽字， 建設單位不得撥付工程款、 不進行竣工驗收3. 安全管理條例中有關規(guī)定、監(jiān)理在工程各階段工作內容安全管理條例中有關規(guī)定 按強制性標準審查施工組織設計發(fā)現(xiàn)存在安全隱患， 應當要求施工單位整改、 情況嚴重的， 應當要求暫進停 工，并及時報告建設單位、 施工單位拒不整改或不停工， 監(jiān)理應當及時向有關主 管部門報告監(jiān)理工作內容 施工準備階段 審查分包資質、 參與設計單位向施工單位的設 計交底、審查施工組織設計、對重點工程部位的中線和水平控制進行復查施工階段 核驗測量放線、審查材料、設備、構配件質量證明及四新論證材 料、審查施工單位安全組織機構、 安全生產章制度的建立及專職安全人員的配備 情況竣工驗收階段 審查竣工驗收申請、編寫工程質量評估報告、組織工程預驗 收、參加業(yè)主組織的竣工驗收4. 監(jiān)理工作的兩個文件編制依據 編制主體 審批 編制內容監(jiān)理規(guī)劃監(jiān)理大綱、監(jiān)理合同、標準、設計文件 總監(jiān)主持 監(jiān)理單位技術負責人在第一次工地會議前報業(yè)主 監(jiān)理工作目標、內容、制度、程序、方法、措 施監(jiān)理實施細則 監(jiān)理規(guī)劃、相關標準、施工組織設計、 專項施工方案 專業(yè)監(jiān) 理工程師主持 總監(jiān)理工程師 專業(yè)工