企業(yè)運營轉(zhuǎn)型實施方案

1、XX公司推進運營轉(zhuǎn)型工作實施方案根據(jù)公司運營轉(zhuǎn)型的總體部署，借鑒兄弟企業(yè)運營轉(zhuǎn)型 工作經(jīng)驗，結(jié)合公司實際情況，按照運營轉(zhuǎn)型 標(biāo)步法”要求, 特制訂本方案。一、運營轉(zhuǎn)型總體目標(biāo)（1）突破傳統(tǒng)的管理理念；（2）打造卓越的管理團隊；（3）構(gòu)建科學(xué)的管理體系；（4）實現(xiàn)滿意的成本收益。二、運營轉(zhuǎn)型工作方式以效益為導(dǎo)向：明確各項關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)的基準和目標(biāo)， 明確具體措施，加強過程監(jiān)控。持續(xù)發(fā)展：既要注重短期效益，又要關(guān)注發(fā)展后勁，在 運營轉(zhuǎn)型中尋找兩者的結(jié)合點。能力培養(yǎng)：要著力提升運營骨干和企業(yè)全體管理人員對 技術(shù)工具的運用能力，竭力改善不良的工作方式。深入基層：通過各種渠道聽取、吸收不同層次員工的意 見

2、，在具體生產(chǎn)實踐過程中進行診斷，吸取最佳實踐經(jīng)驗并 進行提煉，注重充分發(fā)揮員工的參與積極性，加快推廣進程。三、成立公司運營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作團隊（合計 78人）：（一）總部代表：XXX職責(zé)：系總部針對公司運營轉(zhuǎn)型工作派駐企業(yè)的特派代表，是總部運營轉(zhuǎn)型外派專家團隊的組長，負責(zé)外派專家團 隊的管理，是企業(yè)與總部運營轉(zhuǎn)型工作對接的紐帶和橋梁， 代表總部指導(dǎo)本地企業(yè)運營轉(zhuǎn)型工作、并給予技術(shù)方面的支（二）企業(yè)代表： XXX XXX XXX職責(zé)：協(xié)助運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組開展運營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作, 負責(zé)企業(yè)運營轉(zhuǎn)型團隊的內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理工作。（三）麥肯錫項目經(jīng)理：XXX麥肯錫項目顧問：XXX（四）成立三個現(xiàn)場工作組（共計7

3、2人，其中總部外派專家6人）：1、第一專業(yè)組（共 39人，其中總部外派專家 2人）: 組長：XXX副組長：XXX （總部外派專家）各工作小組及成員：（1）XX工作小組（9人）:小組長：XX成員：（2）XX工作小組（9人）:小組長：XX成員：（3）XX工作小組（10人）:小組長：XXX成員：（4）其它成員（9人）：2、XX專業(yè)組（共16人，其中外派專家 2人）：組長：XX副組長：XX （總部外派專家）、成員：3、支持組：（共17人，其中外派專家1人）組長：XX副組長：XXX （總部外派專家）成員：（總部代表助理；負責(zé)匯報總部的日報、周 報、視頻會會議材料的撰寫，重要文件起草，會議管理，以 及外派

4、骨干的接待、后勤服務(wù)工作）、XXX （企業(yè)代表助理、 團隊材料匯總整理）、XXX （團隊培訓(xùn)管理、人力資源管理、 團隊考核激勵）、XXX （轉(zhuǎn)型受益核算、診斷報告財務(wù)方面 支持、外派骨干費用賬務(wù)及報銷）、XXX （信息網(wǎng)絡(luò)支持、 宣傳）、XXX、XXX、XXX （宣貫，宣傳，具體負責(zé)宣傳報 道以及運營轉(zhuǎn)型快報?？木庉嫞?、XXX o（五）內(nèi)部培訓(xùn)師：（共23人） （六）工作團隊主要職責(zé)：1、認真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會總部運營轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)意見精神， 結(jié)合公司戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營實際，組織制定公司運營轉(zhuǎn)型工作 總體計劃。2、統(tǒng)一安排部署，開展相關(guān)培訓(xùn)，組織協(xié)調(diào)各單位制 定可行的運營轉(zhuǎn)型工作方案，并貫徹落實。3、與總

5、部對接，研究解決運營轉(zhuǎn)型工作中遇到的問題。 督導(dǎo)、檢查運營轉(zhuǎn)型工作推進情況，總結(jié)考核工作成果，確 保強運營轉(zhuǎn)型工作持續(xù)有效。（七）工作場所啟動訓(xùn)練營、中層以上干部及轉(zhuǎn)型團隊宣貫、培訓(xùn)地點： 會展中心小會議室轉(zhuǎn)型團隊會議地點：XX樓會議室及XX組辦公地點轉(zhuǎn)型各組辦公地點：XXX廠辦公室2個（其他兩個組的 辦公地點）（八）團隊管理的具體要求：1、運營轉(zhuǎn)型小組實行每周六天、每日八小時工作制。2、采取日例會制，周一到周五工作小組每日 17: 30-18: 30進行當(dāng)天小結(jié)，各小組進行當(dāng)日匯報， 并安排第二天的工 作計劃，協(xié)調(diào)解決工作中存在的問題。3、以小組為單位形成日小結(jié)，分別報總部代表及企業(yè) 代表，

6、由總部代表匯總后上報中鋁總部；企業(yè)代表整理后報 公司高管層、下發(fā)各工作小組。4、在麥肯錫顧問的支持下，企業(yè)代表每周要對公司運 營轉(zhuǎn)型工作進行小結(jié)，并在周五上午9: 00召開 管理層會議” 上進行通報，解決頂層問題。（診斷、設(shè)計階段每兩周召開一次，實施階段每周召開一次）。5、月總結(jié)，由運營轉(zhuǎn)型辦公室牽頭總結(jié)一個月的工作 情況6、所有匯報均采用 PPT方式匯報。7、對抽調(diào)的運行師強化計算機操作，提高能力。8、建立考勤制度，運營小組組長每日對小組成員進行 考勤，并形成看板。四、推進計劃（共計 16周）按照運營轉(zhuǎn)型五步法的要求，在運營專家組和麥肯錫支 持人員的支持下，穩(wěn)步推進運營轉(zhuǎn)型工作。項目整體采用

7、試點先行、滾動式推進的方式逐步實現(xiàn)全 公司的整體推進。（一）準備階段（1周）1、主要生產(chǎn)單位及業(yè)務(wù)部門派人赴兄弟企業(yè)進行考察 學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流。進行啟動宣貫，充分利用報紙、網(wǎng)絡(luò)、會 議、電視、講座、看板、書籍等形式，廣泛宣傳運營轉(zhuǎn)型理 念、工具和方法，介紹已實施企業(yè)的典型案例。2、集合公司中層以上干部，召開公司運營轉(zhuǎn)型啟動大 會。3、成立運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組和現(xiàn)場工作團隊，明確運營 轉(zhuǎn)型工作團隊的人員構(gòu)成和分工，明確團隊的工作紀律和管 理辦法。4、總部組織麥肯錫專家對中高層干部進行運營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)I。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：（1）運營轉(zhuǎn)型及精益生產(chǎn)的理念、意識、工具、方法；（2）運營轉(zhuǎn)型試點單位的工作案例；（

8、3）運營轉(zhuǎn)型工具和方法的現(xiàn)場練習(xí)。5、收集企業(yè)運營資料、數(shù)據(jù)，通過訪談與溝通，對企 業(yè)現(xiàn)狀進行評估與分析。（二）診斷階段（4周）運營轉(zhuǎn)型團隊分成三個工作流，圍繞運營轉(zhuǎn)型三個要素-運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念能力，利用端到端價值流圖、問 題樹、調(diào)研和訪談等工具系統(tǒng)性地梳理企業(yè)內(nèi)部存在的問題。通過內(nèi)外部對標(biāo)尋找差距；利用數(shù)據(jù)和現(xiàn)場觀察，探尋 差距和問題背后的根本原因；針對問題的根本原因，利用頭 腦風(fēng)暴等方法尋求初步的解決方案，明確各個區(qū)域內(nèi)的改善 方向。在此基礎(chǔ)上結(jié)合實施的難易度和時間跨度，進行優(yōu)先 排序，明確重點，初步匡算提升潛力。（三）設(shè)計階段（2周）根據(jù)項目診斷報告，針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題和初步

9、探 明的改善方向，設(shè)計運營系統(tǒng)未來狀態(tài)目標(biāo)，設(shè)計支持新運 營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定相應(yīng)理念行為以強化新的工作方 式。各小組按工作流程制定小組實施計劃，將改善方向明確 到具體的改善措施和具體的改善行動，確定完成的標(biāo)準和相 應(yīng)的負責(zé)人，列由目標(biāo)實施的 9周工作計劃甘特圖。在此基礎(chǔ)上明確最終的改善目標(biāo)和潛力（四）實施整改階段（9周）1、根據(jù)設(shè)計階段完成的小組實施計劃，全面推進和落 實各項改善舉措和行動。 堅持 典型引路，試驗先行，穩(wěn)步推 進”的原則，切實推進各項改善舉措的落地，跟蹤進程，加強協(xié)調(diào)，強化落實。工作團隊每周工作進行一次小結(jié)，總結(jié)每 個子項的進展情況，全面跟蹤項目的工作完成情況，評價任 務(wù)的

10、完成情況和實施效果，進行項目實施過程中的糾偏。運營系統(tǒng)方面，重點是短期迅速提升的改善措施和流程 優(yōu)化。適當(dāng)結(jié)合技改項目，狠抓操作質(zhì)量，對工藝流程中的 關(guān)鍵節(jié)點要編制單點教程，通過單點教程來規(guī)范一線員工的 操作行為，保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。管理框架方面重點是業(yè)績對話、解決問題機制。并對管 理制度進行修訂和增減，以利于規(guī)范管理行為。對可行的方 案和措施，納入規(guī)程、標(biāo)準或相關(guān)的管理制度及流程，逐步 固化下來，達到持續(xù)改進的目的。同時將已形成的相關(guān)規(guī)范、 規(guī)程等在其他生產(chǎn)單位等進行推廣。在理念和能力方面，通過麥肯錫和內(nèi)部培訓(xùn)師相結(jié)合的 逐級培訓(xùn)，將理念和能力建設(shè)深入各級單位，強調(diào)能力培養(yǎng) 與輔導(dǎo)，完成個人行為改善承諾，并進行 對一 "跟蹤。2、同時注意匯總各試點區(qū)域的改善方法，建立轉(zhuǎn)型固 化和跟蹤的模板和機制。（五）、總結(jié)固化階段（后續(xù)展開）在外部力量撤由后，完善并適當(dāng)調(diào)整運營轉(zhuǎn)型的管理機制，設(shè)立專門的固化期工作團隊，在未來 1年內(nèi)，堅持階段 性的運