太平洋機(jī)械啟動報(bào)告

1、診斷啟動會文件一九九九年一月十二日確定扭虧為盈，高速增長確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標(biāo)和成功途徑的戰(zhàn)略目標(biāo)和成功途徑上海太平洋機(jī)電集團(tuán)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。EFJ/990108/SH-KO(97GB)1啟動會內(nèi)容啟動會內(nèi)容項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)2太平洋機(jī)電目前是一個(gè)由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各太平洋機(jī)電目前是一個(gè)由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機(jī)械的集團(tuán)類紡織機(jī)械的集團(tuán)主要主要設(shè)備設(shè)備開清梳

2、開清梳精梳精梳并條并條粗紗粗紗細(xì)紗細(xì)紗捻線捻線絡(luò)筒絡(luò)筒針織針織/織造織造印染印染開清梳設(shè)備精梳機(jī)并條機(jī)粗紗機(jī)太平洋太平洋機(jī)電機(jī)電四紡機(jī)細(xì)紗機(jī)捻線機(jī) 絡(luò)筒機(jī)有梭織機(jī)劍桿織機(jī)噴氣織機(jī)噴水織機(jī)印染設(shè)備紡機(jī)總廠二紡機(jī)二紡機(jī)中紡機(jī)七紡機(jī)上印機(jī)械廠太平洋機(jī)電圍繞紡織工業(yè)價(jià)值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機(jī)生產(chǎn)基地EFJ/990108/SH-KO(97GB)3面對挑戰(zhàn)，集團(tuán)制定了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃面對挑戰(zhàn)，集團(tuán)制定了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃目前之境況目前之境況未來之遠(yuǎn)景追求未來之遠(yuǎn)景追求擁有九十年代世界先進(jìn)水平的機(jī)械生產(chǎn)設(shè)備在技術(shù)研究開發(fā)方面實(shí)力雄厚但自1994年以來，包括龍頭企業(yè)二紡機(jī)在內(nèi)的集團(tuán)效益急劇滑坡，97年虧損

3、達(dá)一億元人民幣銷售收入(億元)7896311999非紡機(jī)紡機(jī)8111520002001CAGR=35%凈利潤(億元)1999非紡機(jī)紡機(jī)0.21.11.520002001CAGR= 173%EFJ/990108/SH-KO(97GB)4然而，要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨然而，要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應(yīng)的機(jī)遇大的挑戰(zhàn)和相應(yīng)的機(jī)遇市場挑戰(zhàn)市場挑戰(zhàn)可能的機(jī)遇可能的機(jī)遇外部擴(kuò)張，開拓國外有潛力的市場內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品機(jī)會，通過與外資合作加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)，提高生產(chǎn)和營銷上的競爭能力亞洲金融危機(jī)削弱了紡機(jī)的主要出口市場國家進(jìn)口關(guān)稅政策導(dǎo)致了部分

4、進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格偏低，如自動絡(luò)筒機(jī)國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來的市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋機(jī)電主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售EFJ/990108/SH-KO(97GB)5因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機(jī)會因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機(jī)會第一階段目標(biāo)第一階段目標(biāo)在五個(gè)星期*內(nèi)評估太平洋集團(tuán)銷售與利潤增長目標(biāo)的可行性為太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展及進(jìn)入非紡機(jī)業(yè)務(wù)市場指出成功方向新客戶/業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)合作伙伴新客戶/業(yè)務(wù)合作伙伴產(chǎn)品更新調(diào)整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結(jié)構(gòu)流程完善營銷銷售渠道合作伙伴國內(nèi)國外紡機(jī)業(yè)務(wù)非紡機(jī)業(yè)務(wù)*指一月十一日至二月十二日EFJ/990108/SH-KO(97G

5、B)6啟動會內(nèi)容啟動會內(nèi)容項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)7實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方分析確定各類改善機(jī)會，其領(lǐng)域涉及：市場營銷經(jīng)營運(yùn)作組織架構(gòu)找出各類國際性拓展的機(jī)會和潛在合作伙伴調(diào)查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場的優(yōu)先程度和進(jìn)入的輕重緩急評估新業(yè)務(wù)內(nèi)容下的新投資需求，包括資金需求組織架構(gòu)需求找出改善服務(wù)的種種機(jī)會時(shí)間主要工作主要工作內(nèi)容內(nèi)容找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類機(jī)會第一階段的

6、調(diào)查重點(diǎn)第一階段的調(diào)查重點(diǎn)找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)機(jī)會對其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司EFJ/990108/SH-KO(97GB)8目前的經(jīng)營運(yùn)作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)增長潛力關(guān)鍵議題太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)增長潛力關(guān)鍵議題如何強(qiáng)化和促進(jìn)太平洋核心業(yè)務(wù)的增長？是否存在新的市場機(jī)會？目前的組織架構(gòu)是否能滿足太平洋實(shí)現(xiàn)增長的需要?是否存在新的細(xì)分市場機(jī)會？是否存在新的產(chǎn)品或服務(wù)機(jī)會？出口潛力如何？是否存在生產(chǎn)瓶頸？降低成本的潛力有多大？技能結(jié)構(gòu)/程序定單處理采購維修保養(yǎng)流動資金銷售/市場營銷制定計(jì)劃/生產(chǎn)制造服務(wù)質(zhì)量改善方面是否存在機(jī)會？EFJ/990108/SH-KO(

7、97GB)9尋找并確定改善機(jī)會的方法尋找并確定改善機(jī)會的方法運(yùn)用分析模型運(yùn)用分析模型制定改善對策制定改善對策確定癥狀確定癥狀廣泛的調(diào)查分析廣泛的調(diào)查分析主要主要活動活動與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國內(nèi)外同行對比參照找到弱點(diǎn)所在對業(yè)績差距進(jìn)行量化分析業(yè)績趨勢運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜?xiàng)改善方案及優(yōu)先順序評估每一項(xiàng)變革活動所帶來的經(jīng)濟(jì)效果工作工作成果成果了解目前狀況了解改善的種種機(jī)會指出改善的途徑改善核心業(yè)務(wù)，并以投資資本回報(bào)的改善的幅度來加以考核EFJ/990108/SH-KO(97GB)10集團(tuán)公司或控股公司總部實(shí)現(xiàn)增值的手段集團(tuán)公司或控股公司總部實(shí)現(xiàn)增值的手段 建立效益至上的企業(yè)文化 幫助指導(dǎo)業(yè)務(wù)

8、單元改善經(jīng)營狀況，提高業(yè)績 幫助建立集團(tuán)商貿(mào)公司，增加集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)單元的銷售協(xié)同效應(yīng) 集團(tuán)公司總部增值手段集團(tuán)公司總部增值手段 投資資本回報(bào)率 ( ROIC )利息及稅前利潤 ( EBIT )投資資本 流動資金 固定資產(chǎn)凈值 銷售額 成本 資產(chǎn)重組 集團(tuán)內(nèi)部資源共享 集團(tuán)集中融資 資源共享 增加資金利用率 兼并及收購 開發(fā)新產(chǎn)業(yè) 加權(quán)平均資本成本 ( WACC )-+-EFJ/990108/SH-KO(97GB)11確定太平洋非紡機(jī)業(yè)務(wù)增長潛力議題分析確定太平洋非紡機(jī)業(yè)務(wù)增長潛力議題分析太平洋應(yīng)設(shè)定什么樣的非紡機(jī)業(yè)務(wù)目標(biāo)？什么是太平洋機(jī)電能進(jìn)入的產(chǎn)品/市場？這些產(chǎn)品/市場對太平洋是否有吸引力？太

9、平洋在這些市場上等競爭能力如何？太平洋機(jī)電可以利用現(xiàn)有設(shè)備加工什么其他產(chǎn)品？是否能找到合作伙伴以提供最終產(chǎn)品？潛在顧客是否愿意將機(jī)加工“外包”給太平洋？這些市場的需求和將來增長如何？競爭狀況如何？有什么市場進(jìn)入障礙？(如技術(shù)，資本等)什么是市場中的關(guān)鍵因素？太平洋擁有生產(chǎn)能力如何？(技術(shù)水平，質(zhì)量等)太平洋是否有足夠的營銷銷售網(wǎng)絡(luò)？太平洋是否能提供有競爭力的價(jià)格？太平洋是否能提供有效服務(wù)？EFJ/990108/SH-KO(97GB)12第一步，判斷太平洋可以進(jìn)入的新產(chǎn)品市場第一步，判斷太平洋可以進(jìn)入的新產(chǎn)品市場太平洋加工能力評估內(nèi)部“頭腦風(fēng)暴”討論潛在新業(yè)務(wù)客戶訪談競爭對手訪談國外經(jīng)驗(yàn)借鑒潛在

10、合作伙伴篩選舉例可能的鑄造可能的鑄造/機(jī)加工新產(chǎn)品機(jī)加工新產(chǎn)品汽車機(jī)械汽車機(jī)械能源機(jī)械能源機(jī)械化工機(jī)械化工機(jī)械日用機(jī)械日用機(jī)械氣缸卡車轎車傳動軸 閥門連接器管片 EFJ/990108/SH-KO(97GB)13第二步，評估各市場潛力第二步，評估各市場潛力技術(shù)變革政府政策法規(guī) 市場需求市場需求替代品產(chǎn)品區(qū)分可性成長速度市場供應(yīng)市場供應(yīng)供應(yīng)商集中性進(jìn)口影響成本結(jié)構(gòu)技術(shù)水平生產(chǎn)能力利用率進(jìn)入進(jìn)入/退出障礙退出障礙營銷營銷定價(jià)行為批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)推廣活動生產(chǎn)能力變化生產(chǎn)能力變化擴(kuò)張計(jì)劃競爭對手退出兼并/收購橫向橫向/垂直整合垂直整合前向整合工藝技術(shù)組織效率工業(yè)結(jié)構(gòu)工業(yè)結(jié)構(gòu)競爭行為競爭行為業(yè)績潛力業(yè)績潛力利

11、潤率銷售增長技術(shù)更新外部環(huán)境外部環(huán)境市場吸引力市場吸引力高高低低市場盈利狀況市場規(guī)模/增長高吸引力的市場EFJ/990108/SH-KO(97GB)14最后，結(jié)合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先發(fā)展最后，結(jié)合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先發(fā)展的市場的市場太平洋競爭地位太平洋競爭地位市場定位是否有足夠的生產(chǎn)技術(shù)水平是否有合適的合作伙伴批發(fā)經(jīng)銷渠道市市場場吸吸引引力力太平洋競爭力太平洋競爭力高低低高需要優(yōu)先考慮發(fā)展的市場EFJ/990108/SH-KO(97GB)15我們將以此制定目標(biāo)和企業(yè)計(jì)劃我們將以此制定目標(biāo)和企業(yè)計(jì)劃示意銷售銷售非紡機(jī)紡機(jī)目前 改變客戶關(guān)鍵客戶管理銷售渠道重組減少流動資金新業(yè)務(wù)一新

12、業(yè)務(wù)二利潤目標(biāo)利潤利潤初步實(shí)施計(jì)劃初步實(shí)施計(jì)劃99.299.8活動一活動二活動三.199920002001核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向非核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向EFJ/990108/SH-KO(97GB)16啟動會內(nèi)容啟動會內(nèi)容項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)17麥肯錫的價(jià)值觀麥肯錫的價(jià)值觀 使命使命 價(jià)值價(jià)值 外部 幫助客戶實(shí)現(xiàn)積極，持久和實(shí)質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀的人才 客戶第一 團(tuán)隊(duì)合作 出色解決問題 平行組織結(jié)構(gòu) 注重結(jié)果 以事實(shí)為根據(jù)

13、 保密性 EFJ/990108/SH-KO(97GB)18我們同客戶開展工作的方式我們同客戶開展工作的方式 特征特征 原因原因 非正式，互動式的工作方式 聯(lián)合的解決問題小組 公開地獲得所有可以得到的信息 高層管理積極地參與， 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的工作 廣泛的技能轉(zhuǎn)讓 重點(diǎn)更明確 集思廣益，及時(shí)提供反饋 更有效率 取雙方之長 將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項(xiàng)目小組成員 避免收效甚微的重復(fù)性的工作 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性 決策和實(shí)施進(jìn)程加快 確保收到最大的效果和持久的改進(jìn) 通過對管理層提供正式的培訓(xùn) ，協(xié)助實(shí)施 幫助項(xiàng)目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展 EFJ/990108/SH-KO(97GB)19 一個(gè)

14、緊密協(xié)作的太平洋機(jī)電、 麥肯錫工作團(tuán)體 “太平洋機(jī)電”將“擁有” 所有答案 客觀、嚴(yán)謹(jǐn) 強(qiáng)有力 的太平洋機(jī)電人員和麥肯錫成 員 小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗(yàn) 開放地、 透明地、 聯(lián)合地解決問題 太平洋機(jī)電人員將充分牢固地理解掌握項(xiàng)目建議 通過對一些初步想法的討論，充分地利用“太平洋機(jī)電”人員的時(shí)間、知識和經(jīng)驗(yàn) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事?shí)為根據(jù)的解決問題方式 找到創(chuàng)造性的、 可行的方案 實(shí)事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國外先進(jìn)模式，又不與中國特色和太平洋機(jī)電實(shí)際相脫節(jié) 這樣一種聯(lián)合工作方式的意義這樣一種聯(lián)合工作方式的意義 EFJ/990108/SH-KO(97GB)20我們的項(xiàng)目小組以團(tuán)隊(duì)合作形式來解

15、決各類我們的項(xiàng)目小組以團(tuán)隊(duì)合作形式來解決各類問題問題 texttext卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果 EFJ/990108/SH-KO(97GB)21texttext卓有成效的卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲊?yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦虺绦蛉〉贸晒〉贸晒?共同的目的 清楚的角色和責(zé)任 高效的小組工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小組人員 以努力的工作精神推動 項(xiàng)目小組取得成功 卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作 EFJ/990108/SH-KO(97GB)22是是 同太平洋機(jī)電管理人員共同找到答案 協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范 培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持 提

16、供外部觀點(diǎn)和一般經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)與內(nèi)部特色相結(jié)合 模式、框架 對比參照 國際最佳模式 確保實(shí)際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向 否否 告訴太平洋機(jī)電答案 在工作程序上替代太平洋機(jī)電的業(yè)務(wù)管理人員 要求管理人員創(chuàng)造奇跡 無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗(yàn) 理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法 麥肯錫的既定角色麥肯錫的既定角色 EFJ/990108/SH-KO(97GB)23成為高績效小組的關(guān)鍵成為高績效小組的關(guān)鍵 有序但重點(diǎn)突出的方式方法 完善的工作分配，滿足項(xiàng)目個(gè)人的需求 公開探討，實(shí)事求是解決問題。根據(jù)結(jié)果，進(jìn)行評估 明確的工作明確的工作方式方式 共同承擔(dān)責(zé)共同承擔(dān)責(zé)任任 明確的業(yè)績明確的業(yè)績目標(biāo)目標(biāo) 人數(shù)不多人數(shù)不多

17、互相補(bǔ)充互相補(bǔ)充的技能的技能 富有意義的富有意義的目的目的 尊敬和充分發(fā)揮集體的聰明才智 決心轉(zhuǎn)讓增養(yǎng)技能 高效小組的基高效小組的基礎(chǔ)礎(chǔ) 小組的成功至 上 決心集思廣益 決 策 的 靈 活 性 有 凝 聚 力 ， 相 互 信 任 具體的，可以考核的，分清輕重緩急的最終成果 早期的成功建立了動力信譽(yù) 對小組的宏偉目標(biāo)達(dá)成共識 EFJ/990108/SH-KO(97GB)24嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦驀?yán)謹(jǐn)?shù)某绦?清楚地確定關(guān)鍵議題 制定詳細(xì)的、有效果的工作計(jì)劃 以事實(shí)為基礎(chǔ)的結(jié)論 有效的相互溝通及實(shí)施 嚴(yán)格的最后期限和階段性期限 對成功的標(biāo)志達(dá)成一致理解，并監(jiān)督項(xiàng)目程序 以假設(shè)分析為原始驅(qū)動力 texttext卓

18、有成效的團(tuán)卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲊?yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦虺绦蛉〉贸晒〉贸晒鸈FJ/990108/SH-KO(97GB)25解決問題的一般誤區(qū)解決問題的一般誤區(qū)#1誤誤 區(qū)區(qū) 事事 實(shí)實(shí) 偉大的善于解決問題的人是天生的，有的人擁有這種能力，有的則沒有，這是一種內(nèi)在的創(chuàng)造能力? 不能通過后天努力而得到 Anon善于解決問題主要是系統(tǒng)和有序思維的結(jié)果，聰慧的人都能掌握它，有序的方式起到培養(yǎng)，而不是抑制靈感和創(chuàng)造力的作用 EFJ/990108/SH-KO(97GB)26影響影響 確認(rèn)成本改善潛力，細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)形成可行的舉措并在重點(diǎn)領(lǐng)域開始實(shí)施，取得成本降低的直接成果明確長期成本控制的要求在太平洋機(jī)

19、電鞏固成本意識，涌現(xiàn)出一批長期“變革領(lǐng)導(dǎo)者”來持續(xù)成本改善確保成本改善與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保持一致 texttext卓有成效的團(tuán)卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作隊(duì)協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲊?yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦虺绦蛉〉贸晒〉贸晒鸈FJ/990108/SH-KO(97GB)27啟動會內(nèi)容啟動會內(nèi)容項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)28解決問題的基本方法解決問題的基本方法“七步成詩七步成詩” 第一步第一步 陳述問題 第二步第二步分解議題（樹圖） 第三步第三步 消除非關(guān)鍵議題（漏斗法） 第第 四四

20、 步步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 第五步第五步 進(jìn)行關(guān)鍵分析 第六步第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 第七步第七步 整理一套有力度的文件 ? ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周結(jié)果一周結(jié)果，然后再，然后再來！來！ EFJ/990108/SH-KO(97GB)29第一步第一步 - 陳述問題陳述問題清晰地闡述要解決的清晰地闡述要解決的問題問題 一個(gè)好的問題陳述的特點(diǎn)一個(gè)好的問題陳述的特點(diǎn) 一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè) 具體陳述而非籠統(tǒng)說明 富有內(nèi)涵（而不

21、是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭議的主張） 行動性強(qiáng) 以決策者下一步所需的行動為重點(diǎn) EFJ/990108/SH-KO(97GB)301. 1. 決策者決策者哪些是你的聽眾誰有決策權(quán)，誰會執(zhí)行 ？ 其它方面：問題的背景情況其它方面：問題的背景情況2. 2. 影響決策者的主要因素影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關(guān)心的問題？你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？ 3. 3. 范圍限制范圍限制 哪些因素將不被考慮 4. 4. 努力成功的標(biāo)準(zhǔn)努力成功的標(biāo)準(zhǔn)決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功 5. 5. 解決問題的時(shí)間解決問題的時(shí)間 允許多少時(shí)間解決該問題 6. 6. 所需的準(zhǔn)確度所需的準(zhǔn)確度 需要多高的準(zhǔn)確

22、度？EFJ/990108/SH-KO(97GB)31為何使用邏輯樹為何使用邏輯樹 1.1.將問題分成幾個(gè)部分使 ： 問題可被細(xì)分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人 2. 保 證 解 決 問 題 的 完 整 性 解 決 小 問 題 即 可 解 決 整 個(gè) 大 問 題 所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏） 3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架 4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論 第二步第二步分解問題分解問題小小 議議 題題 小 議 題議題假設(shè)1議題 / 假設(shè)2議題假設(shè)3陳述問題 小 議 題小 議 題小 議 題小 議 題邏輯樹邏

23、輯樹 EFJ/990108/SH-KO(97GB)32什么什么/ /如如 何何 描述描述 首先確定問題，然后細(xì)分成不同的部分 先給出問題假設(shè)方案，然后舉出必要且充份的原因來驗(yàn)證或推翻假設(shè) 用一般疑問句的方式列出議題，并根據(jù)其先后邏輯順序排序 邏輯樹的三種類型邏輯樹的三種類型 推論推論 以假設(shè)為以假設(shè)為驅(qū)動驅(qū)動 議題圖議題圖 樹的類型樹的類型 主要組成部分主要組成部分 行動，主張，問題， 原因問題 問題 何時(shí)使用何時(shí)使用 項(xiàng)目初始，當(dāng) 問題了解不多時(shí) 或 當(dāng)數(shù)據(jù)的完整性十分重要時(shí)（如：資產(chǎn)回報(bào)樹） 整個(gè)過程任何時(shí)間都可 用議題圖來形成方案，通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)使用 原因原因 ? ?是是 否否 EFJ

24、/990108/SH-KO(97GB)33 首先經(jīng)過反復(fù)推敲 在最重要的議題上多花功夫 在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間 第三步第三步 消除非關(guān)鍵議題消除非關(guān)鍵議題 議題議題1 1陳述問題陳述問題 議題議題2 2議題議題3 3議題議題4 4淘汰的淘汰的問題問題 EFJ/990108/SH-KO(97GB)34漏斗法的具體實(shí)施方法漏斗法的具體實(shí)施方法 消除非關(guān)鍵問題通常比較困難，因?yàn)槊總€(gè)人（如太平洋機(jī)電高級管理層，麥肯錫合伙人）都有其特別鐘愛的議題讓每個(gè)人預(yù)測一下他們分析的結(jié)果（若你無法想象最終結(jié)果，或不知道如何使用結(jié)果，這個(gè)分析不需做 ） 給每個(gè)小議題按輕重緩急

25、1至3排序1為最高，3為最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小議題將不被考慮-如果時(shí)間允許仍會做） 整個(gè)小組共同參與整個(gè)項(xiàng)目過程 問題問題 解決方法解決方法 EFJ/990108/SH-KO(97GB)35問題問題 根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題 議題可以是一個(gè) 引發(fā)某些行動的重要問題 確保每個(gè)問題盡可能地得到詳細(xì) 確定小問題第四步第四步- -制定詳細(xì)的工作計(jì)劃制定詳細(xì)的工作計(jì)劃假設(shè)假設(shè) 一個(gè)假設(shè)是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐 列出所有假設(shè)，利用行業(yè)內(nèi)人員想法 自己的想法 同事的想法 和項(xiàng)目小組成員討論 修改假設(shè) 重新調(diào)整，清輕重緩急分析工作分析工作 對模型進(jìn)行深入分

26、析，驗(yàn)證假設(shè)，解決問題 決策 確定分析的廣度 簡單的案例 復(fù)雜的證明 ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 資料來源資料來源 資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析 搜集數(shù)據(jù) 確定方法 負(fù)責(zé)人時(shí)間負(fù)責(zé)人時(shí)間 職責(zé)分明， 誰獲取數(shù)據(jù)，誰進(jìn)行分析 確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進(jìn)行分析 確定時(shí)間及工作安排 最終成果最終成果 最終成果是由分析而得出的結(jié)論 畫簡明圖表 寫概括性文 字 定義定義如何如何做好做好關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟 EFJ/990108/SH-KO(97GB)36工作計(jì)劃的最佳做法工作計(jì)劃的最佳做法 不要等待

27、數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善 具體分析、明確資料來源 同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè) 有序的工作，使用80/20方法按時(shí)交付 只制定將來2至 4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書 提早提早 經(jīng)常經(jīng)常 具體具體 綜合綜合 里程碑里程碑 有意義有意義 EFJ/990108/SH-KO(97GB)37次級問題次級問題 業(yè)績滑坡前，情況如何？ 業(yè)績滑坡的原因是什么 ？ 假設(shè)假設(shè) 煉油廠擁有小而獲利的市場，但沒有增長 小而獲利的市場位置并未喪失，但同利潤增長速度相比，營運(yùn)成本、營銷和行政費(fèi)用、資本支出增長太快 分析分析 針對進(jìn)口產(chǎn)品，評估其運(yùn)輸成本差額

28、同其它產(chǎn)品比較，產(chǎn)品1的成本優(yōu)勢是什么 按業(yè)務(wù)各組成部分，全面評估 1988-1992年 的成本情況 審議資本支出計(jì)劃 按照行業(yè)最佳作法，進(jìn)行檢驗(yàn) 資料來源資料來源 石化供應(yīng)年報(bào) Oilco 世界原油價(jià)格數(shù)據(jù)(石油研究中心 ) 年報(bào) 拜訪專家 投資銀行分析報(bào) 告 職責(zé)職責(zé)/ 時(shí)間安排時(shí)間安排 小王 (星期一) 小王 (周末) 小張 (元月底) 小許 (星期三 ) 小王 (下星期四)優(yōu)秀的項(xiàng)目研究規(guī)劃優(yōu)秀的項(xiàng)目研究規(guī)劃 用用2-32-3頁的工作計(jì)劃來指導(dǎo)頁的工作計(jì)劃來指導(dǎo)2-42-4周的工作周的工作 用時(shí)間表來監(jiān)控長用時(shí)間表來監(jiān)控長時(shí)間的活動時(shí)間的活動 避免制定過于詳細(xì)的百科全書式的項(xiàng)目工作計(jì)劃

29、：沒有人會仔細(xì)閱讀它們，3周之后，它們就過時(shí)了。沒有人想修正它們。 “短小精悍短小精悍”的工作計(jì)劃的工作計(jì)劃活動 X活動 Y活動 Z主要審議 活動 X活動 Y活動 Z主要審議 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃 四四 五五 六六 七七 八八 三三 月份月份舉例 EFJ/990108/SH-KO(97GB)38第五步第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析進(jìn)行關(guān)鍵分析 評注評注 不要拘泥于“數(shù)據(jù)” 追 究 “我試圖回答什么問題” 不要在一個(gè)問題繞圈子 開闊視野 避免鉆“牛角尖” 尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向 記住假設(shè)也可能被推翻 檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn) 細(xì)心觀察 尋找突破性觀點(diǎn) 原則原則 以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向 經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分

30、析的比較 盡可能簡化分析 在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級 用80/20及簡便的思維判斷 以專家作為信息來源 對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度 同項(xiàng)目小組 分享良計(jì) 預(yù)見困難 勇于創(chuàng)新 EFJ/990108/SH-KO(97GB)39第六步第六步 綜合結(jié)果并形成結(jié)論綜合結(jié)果并形成結(jié)論 結(jié)論結(jié)論 綜合綜合 分析分析 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 分析分析 綜合綜合 結(jié)論結(jié)論 解決問題 交流結(jié)果 我們的任務(wù)是提供令人我們的任務(wù)是提供令人信服的有依據(jù)的建議，信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析而非僅是分析 用兩種方法工作用兩種方法工作 EFJ/990108/SH-KO(97GB)40兩種交流方法兩種交流方法 工具工具#2: #2:

31、針對有分針對有分議題的案例議題的案例 金字塔式結(jié)構(gòu) 列舉原因，推列舉原因，推動行動動行動 解決問題的解決問題的思維過程思維過程 時(shí)間時(shí)間 工具工具#1: #1: 針對針對“要求一個(gè)星期找到答要求一個(gè)星期找到答案案”的情況的情況 情況 復(fù)雜性 解決方法 EFJ/990108/SH-KO(97GB)41工具工具#1:#1:在工作的初期，促使在工作的初期，促使“一個(gè)星期找到答案一個(gè)星期找到答案 ” ” 說明說明 決策者處于困境所面臨的 問題和機(jī)遇 逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運(yùn)用邏輯思維 解決問題的方案有多少 ？ 哪種方案更適合該種情況 ？ 情況情況 復(fù)雜性復(fù)雜性 解決方法解決方法 一個(gè)星期一個(gè)星期( (二

32、二、三個(gè)星期、三個(gè)星期) )找到答案找到答案 EFJ/990108/SH-KO(97GB)42同核心問題不相關(guān)的公司歷史資料或大量的事實(shí)資料 對復(fù)雜性的淺顯說明或把假象當(dāng)作真理 是答案且是唯一的答案，缺乏證據(jù)的臆想或同步驟1和2脫節(jié) 運(yùn)用運(yùn)用“情況情況復(fù)雜性復(fù)雜性- -解決方法解決方法” ” 在一周內(nèi)在一周內(nèi)找到答案的適用找到答案的適用 不是不是 決策者處于困境所面臨的問題和機(jī)遇 逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運(yùn)用邏輯思維 解決問題的方案有多少 ？ 哪種方案更適合該種情況 ？ 情況情況 復(fù)雜性復(fù)雜性 解解 決決 方方 法法 說明說明 EFJ/990108/SH-KO(97GB)43工具工具#2:#2:利

33、用金字塔式的結(jié)構(gòu)建立基本案例利用金字塔式的結(jié)構(gòu)建立基本案例 只要有足夠的分析和事實(shí)只要有足夠的分析和事實(shí)依據(jù)就可以建立一個(gè)有據(jù)依據(jù)就可以建立一個(gè)有據(jù)可依的案例可依的案例 中心思想-用一句話回答觀眾提出的問題 主線-案例的核心邏輯部分 依據(jù)-邏輯思維的依據(jù) EFJ/990108/SH-KO(97GB)44建立金字塔式結(jié)構(gòu)有不只一種情況建立金字塔式結(jié)構(gòu)有不只一種情況 運(yùn)用論證結(jié)構(gòu)運(yùn)用論證結(jié)構(gòu) 分類結(jié)構(gòu)分類結(jié)構(gòu) 問題問題 原因原因 A AB BC C解決解決方法方法 如如 何何 ？ 應(yīng)該應(yīng)該 改進(jìn)改進(jìn) 為什？為什？ ( (結(jié)論結(jié)論) )行動行動A A行動行動B B行動行動C C應(yīng)該應(yīng)該 改進(jìn)改進(jìn) (

34、 (事實(shí)事實(shí)/ /研究結(jié)研究結(jié)果果) )( (建議建議) ) ( (建建 議議) ) ( (事實(shí)事實(shí)/ /研究結(jié)研究結(jié)果果) )如何？如何？ EFJ/990108/SH-KO(97GB)457.006.400.100.100.501855%27步驟步驟77溝通溝通 陳述：陳述： Oilco煉油廠擁有適當(dāng)?shù)?、且極富有吸引力的小而獲利的市場 成本占毛利的百分比成本占毛利的百分比 陳述：陳述： 但營運(yùn)成本、營銷、管理費(fèi)用比利潤增長還快 5255646329313742485458656539431924262715營運(yùn)成本營運(yùn)成本 營銷和費(fèi)用 折舊和攤銷折舊和攤銷 制造成本 利稅前收益 年均實(shí)際增長

35、率年均實(shí)際增長率 百分比 毛利 36236291191122222225225268.968.980.880.881.181.191.291.2OilcoOilco利潤情況利潤情況 1992年，百萬美元 24.06.913.310.7-28.51.4 同數(shù)據(jù)和論據(jù)聯(lián)系起來 ErehwonErehwon小而獲利的市場小而獲利的市場 1.運(yùn)輸 2.原油成本 3. 3個(gè)本地?zé)捰蛷S(幾乎是自給自足的市場)優(yōu)勢優(yōu)勢 OilcoOilco原油產(chǎn)品份額原油產(chǎn)品份額100%=80MB產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1目前煉油廠的優(yōu)勢目前煉油廠的優(yōu)勢 1992$/bblTim-buctooAllentown產(chǎn)品運(yùn)輸優(yōu)勢 原油運(yùn)

36、輸劣勢 凈優(yōu)勢 EFJ/990108/SH-KO(97GB)46解決問題的基本方法解決問題的基本方法“七步成詩七步成詩” ” 第一步第一步 陳述問題 第二步第二步 分解議題 (樹圖) 第三步第三步 消除非關(guān)鍵議題 (漏斗法) 第四步第四步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 第五步第五步 進(jìn)行關(guān)鍵分析 第六步第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 第七步第七步 整理一套有力度的文件 ? ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周結(jié)果，一周結(jié)果，然后再來！然后再來！ EFJ/9

37、90108/SH-KO(97GB)47啟動會內(nèi)容啟動會內(nèi)容項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排工作計(jì)劃與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)48工作計(jì)劃和今后步驟工作計(jì)劃和今后步驟1月12日 1月19日 1月26日 2月2日 2月9日啟動 選擇成員培訓(xùn)客戶小組成員/啟動會工作成果審議訪談與客戶組織內(nèi)部的人員訪談競爭者訪談最終用戶訪談數(shù)據(jù)分析和對比找出內(nèi)部改善機(jī)會，確定新業(yè)務(wù) 機(jī)會及可能的合作伙伴綜合工作成果并制定實(shí)施計(jì)劃2月12日EFJ/990108/SH-KO(97GB)49雙方都抽調(diào)最強(qiáng)實(shí)力來形成強(qiáng)大的

38、第一階段診雙方都抽調(diào)最強(qiáng)實(shí)力來形成強(qiáng)大的第一階段診斷聯(lián)合小組斷聯(lián)合小組 聽取項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)指導(dǎo)具體工作解決實(shí)際障礙參與分析出主意，并決策 設(shè)計(jì)并批準(zhǔn)項(xiàng)目工作計(jì)劃確保分析與建議的質(zhì)量保證項(xiàng)目順利進(jìn)展收集數(shù)據(jù)、資料開展必要的外部訪談從事數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)備具體建議準(zhǔn)備匯報(bào)材料 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會 太平洋董事會項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 太平洋：馬總 麥肯錫：華強(qiáng)森項(xiàng)目顧問 麥肯錫機(jī)械行業(yè)專家Felix Brueck 核心工作小組 麥肯錫 張曦軻 葛曉初 ( 全 職 )沈影冰 ( 全 職 ) 太平洋 麥肯錫全球研究信息網(wǎng)絡(luò) EFJ/990108/SH-KO(97GB)50初步需要收集的數(shù)據(jù)初步需要收集的數(shù)據(jù)(包括太平洋集團(tuán)和其下

39、包括太平洋集團(tuán)和其下屬的六家企業(yè)屬的六家企業(yè)*)1、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1995-1998年)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表*二紡機(jī)、中紡機(jī)、紡機(jī)總廠、上印機(jī)、七紡機(jī)、四紡機(jī)*指以上主要紡織機(jī)械產(chǎn)品2、紡織機(jī)械產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要紡織機(jī)械產(chǎn)品清單及其應(yīng)用各產(chǎn)品*性能和質(zhì)量，以及與競爭對手產(chǎn)品的比較各產(chǎn)品*的銷售量和銷售額(19951998)各產(chǎn)品*和競爭對手產(chǎn)品的價(jià)格比較各產(chǎn)品*的成本結(jié)構(gòu)各產(chǎn)品*產(chǎn)銷率，廢品率3、加工工藝主要生產(chǎn)線的操作流程主要生產(chǎn)設(shè)備清單及其應(yīng)用主要生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)工藝水平生產(chǎn)線質(zhì)量控制系統(tǒng)/過程EFJ/990108/SH-KO(97GB)51初步需要收集的數(shù)據(jù)初步需要收集的數(shù)據(jù)4、銷售/營銷

40、國內(nèi)和國外的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)顧客數(shù)目分布(按地區(qū)和銷售額)主要客戶名單*指以上非紡織機(jī)械產(chǎn)品5、競爭對手主要競爭對手名單(國內(nèi)和國外)國內(nèi)市場分產(chǎn)品主要競爭對手市場份額競爭對手的技術(shù)工藝水平6、現(xiàn)有的非紡織機(jī)械產(chǎn)品(1995-1998)現(xiàn)有非紡織機(jī)械產(chǎn)品清單及其客戶和最終用途各產(chǎn)品*銷售收入、毛利和銷售量各產(chǎn)品*加工工藝和技術(shù)水平各產(chǎn)品主要競爭對手經(jīng)銷渠道結(jié)構(gòu)相關(guān)的政府法規(guī)、政策EFJ/990108/SH-KO(97GB)52訪談活動要求訪談活動要求最初階段的訪談對象最初階段的訪談對象太平洋集團(tuán)最高主管(分管財(cái)務(wù)的副總裁，分管銷售/市場營銷的副總裁，分管戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)制造的副總裁)6家公司的總經(jīng)理

41、6家公司的分管銷售/市場營銷的副總經(jīng)理6家公司的分管經(jīng)營/市場營銷的副總經(jīng)理二紡機(jī)和中紡機(jī)負(fù)責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理或總工程師太平洋以及6家公司的出口部門EFJ/990108/SH-KO(97GB)53應(yīng)該承認(rèn)，目前太平洋機(jī)電在主業(yè)與新的增長點(diǎn)應(yīng)該承認(rèn)，目前太平洋機(jī)電在主業(yè)與新的增長點(diǎn)各方面都處于各方面都處于“危機(jī)危機(jī)”，類似企業(yè)國際上也曾有，類似企業(yè)國際上也曾有不少不少主要工作主要工作內(nèi)容內(nèi)容主業(yè)缺乏增長遠(yuǎn)景虧損越來越嚴(yán)重東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致出口困難短期新的增長點(diǎn)不明現(xiàn)有資產(chǎn)盤活有一定困難長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏資金具體舉措尚不清晰時(shí)間找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類機(jī)會找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)

42、機(jī)會對其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司太平洋機(jī)電太平洋機(jī)電1998類似于類似于NOKIA 1988-1992 多種以原蘇聯(lián)為主要客戶的業(yè)務(wù)瓦解導(dǎo)致銷量大副下降 主要產(chǎn)品(彩電、有線電視、高電儀器)面臨國內(nèi)需求飽和，整個(gè)所處工業(yè)下滑COMPAQ 1991 主營計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)競爭加劇，利潤微薄 無新產(chǎn)品，更新速度慢 難以開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)DISNEY 1984 主營游樂園業(yè)務(wù)呈現(xiàn)飽和 美國經(jīng)濟(jì)一度增長遲緩，國內(nèi)兼并困難 大量資產(chǎn)難以盤活EFJ/990108/SH-KO(97GB)54這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了高速這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了高速增長增長當(dāng)初當(dāng)初今天今天N

43、OKIA利用電子制造行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入移動通信業(yè)務(wù)成為國際通信大王14個(gè)國家有生產(chǎn)基礎(chǔ)120個(gè)國家全能每年20%以上銷售及利潤遞增DISNEY能用新的CEO開始依據(jù)Disney的品牌、顧客群體發(fā)展電影電視及消費(fèi)產(chǎn)品市場價(jià)格最高的企業(yè)之一新業(yè)務(wù)增長迅速：電影電視銷售由86年的5億多美元增長道50億美元，消費(fèi)品銷售由不到2億美元增長到18億美元雄心勃勃地開發(fā)國際市場及更新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)(如多媒體)COMPAQ大幅進(jìn)入國際市場，壓低成本，提高生產(chǎn)效率，并加快研發(fā)，新產(chǎn)品更新利潤最高的計(jì)算機(jī)制造企業(yè)之一92-96銷售額年增長45%進(jìn)入了除美國以外的日本、拉美、東歐及亞洲市場有足夠?qū)嵙κ召徚薉EC關(guān)鍵在于有最

44、高層領(lǐng)導(dǎo)的雄心及周密的戰(zhàn)略與實(shí)施計(jì)劃EFJ/990108/SH-KO(97GB)55*Footnote資料來源：SourcesUnit of measureStickerLegendLegendLegendEFJ/990108/SH-KO(97GB)56然而要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大然而要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)的挑戰(zhàn)國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售亞洲金融危機(jī)削弱了主要得紡機(jī)出口市場國家進(jìn)口稅收政策導(dǎo)致進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的競爭壓力，如自動絡(luò)筒機(jī)EFJ/990108/SH-KO(97GB)57但是危機(jī)中仍然存在可能

45、改善業(yè)務(wù)的契機(jī)但是危機(jī)中仍然存在可能改善業(yè)務(wù)的契機(jī)提高業(yè)績、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景提高業(yè)績、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益在中、長期內(nèi)引進(jìn)外資，在技術(shù)、資金、產(chǎn)品質(zhì)量上建立長期競爭優(yōu)勢外面環(huán)境擴(kuò)張外面環(huán)境擴(kuò)張?jiān)趪鴥?nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機(jī)開拓國外有潛力的市場與產(chǎn)品技能技能尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)的機(jī)會通過與外資合作來加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和資金上的競爭能力加強(qiáng)企業(yè)重組，流程改善所需之技能內(nèi)部環(huán)境改善內(nèi)部環(huán)境改善改善目前不盡合理的組織架構(gòu)加強(qiáng)運(yùn)作流程方面的效率通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)困境中之困境中之 太平洋機(jī)電太平洋機(jī)電EFJ/990108/SH-KO(97GB)58圖圖23麥肯錫的麥肯錫的“三層面三層面”增長戰(zhàn)略

46、模型增長戰(zhàn)略模型利潤利潤投資資本回報(bào)收入凈現(xiàn)值“期權(quán)”業(yè)務(wù)價(jià)值業(yè)務(wù)維持者業(yè)務(wù)建立者業(yè)務(wù)“佼佼”者和“前瞻”者完整到位的能力基礎(chǔ)收購或發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)對能力的要求可能不甚明了時(shí)間軸框架人員能力第一層面第一層面發(fā)展鞏固核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面發(fā)展新興業(yè)務(wù)第三層面第三層面開創(chuàng)有生命力的“期權(quán)”業(yè)務(wù)第一階段項(xiàng)目范圍第一階段項(xiàng)目范圍EFJ/990108/SH-KO(97GB)59MANUFACTURING YIELD ANALYSESManufacturing output trends by plant1991-1993 units*Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if necessary (e.g., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedureAnalytic scansEXAMPLEPlant APlant BPlant C19919293Actual Vs. theoretical utilization by plant*1991-1993 percent19919293100% utilizationValue