電力企業(yè)預算管理存在的問題及解決措施

1、電力企業(yè)預算管理存在的問題及解決措施摘要：本文首先介紹預算管理的根本理論，起源發(fā)展、預算管理的定義以及推行預算管理對企業(yè)帶來的積極作用。然后系統(tǒng)地總結了電網(wǎng)企業(yè)預算管理在實際運行中存在的問題；接著針存在的問題提出電網(wǎng)企業(yè)預算管理改良的倡議。關鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)預算管理倡議20世紀90年代后期，國家電力公司和所屬各電力公司開始推行預算管理。在起步階段，開展的主要工作是成立預算管理組織機構，建立預算管理制度體系，并圍繞年度資產(chǎn)經(jīng)營責任制開展預算管理相關工作。電力體制改革后，電網(wǎng)企業(yè)的預算管理工作不斷深化，預算在經(jīng)營管理中的地位和作用不斷加強，預算管理在取得了一定功效的同時也還存在一些缺乏，根據(jù)集團化、

2、精益化管理的要求，電網(wǎng)企業(yè)預算管理需要創(chuàng)新。一、預算管理的根本理論1、預算管理的發(fā)展預算管理起源于本世紀初，社會生產(chǎn)力水平的飛躍發(fā)展、社會生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨劇烈的市場競爭，促使興旺西方國家的企業(yè)為加強企業(yè)內(nèi)部管理和控制，提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而建立起來的一種內(nèi)部會計制度，經(jīng)過幾十年來的發(fā)展和演變，已發(fā)展成為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。2、預算管理的定義所謂預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層次分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)

3、系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。預算是采用價值形式對企業(yè)一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動進行預測、決策和目標控制的管理辦法。3、實行預算管理對企業(yè)的積極作用推行預算管理可以使企業(yè)管理層通過財務工作參與企業(yè)管理，貫通經(jīng)濟活動全過程，控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，按市場經(jīng)濟規(guī)律正確的、及時的調(diào)整企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和短期規(guī)劃，制定出適時的競爭力強的經(jīng)營政策和策略，促進產(chǎn)供銷經(jīng)營活動按照正常的經(jīng)濟規(guī)律運行，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，到達事半功倍的經(jīng)營效果，以最小的投入，獲取最大的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)企業(yè)財富最大化和持續(xù)經(jīng)營能力，推動企業(yè)的發(fā)展和進步。

4、二、電網(wǎng)企業(yè)預算管理存在的缺乏我國電網(wǎng)企業(yè)預算管理起步較早，到目前為止，已經(jīng)形成以損益預算、資本性預算為主線，以資產(chǎn)負債預算、現(xiàn)金流量預算及其他明細預算為輔助，涵蓋整個生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預算管理體系，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了重要的作用。雖然電網(wǎng)企業(yè)預算管理理念根本形成、預算管理體系日趨完善，并取得了一定得功效，但從發(fā)展的角度看，電網(wǎng)企業(yè)的預算管理尚存在一些問題亟需解決。1、預算對戰(zhàn)略的保障度有待提高電網(wǎng)企業(yè)屬于資本密集型、設備密集型、知識密集型、管理密集型企業(yè)。而傳統(tǒng)的預算偏重于損益預算，對于資本性預算又偏重于當年的資本性收支安頓，沒有跨年度對戰(zhàn)略進行有效銜接。對于電網(wǎng)企業(yè)來說，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)

5、境下搞預算管理，基層電力企業(yè)往往只注重部分利益，而忽略公司整體利益；只重視短期活動，忽略長期目標，使短期的預算目標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。同時各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。對長期目標關注不夠，年度預算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、規(guī)劃目標銜接不夠緊密。預算管理難以動態(tài)適應市場環(huán)境的變化，對發(fā)展戰(zhàn)略的保障作用缺乏。2、業(yè)務對預算的支持和融合程度不夠，資源配置作用需要進一步提高盡管目前從國家電網(wǎng)公司到各省、市、自治區(qū)電力公司都成立了以企業(yè)法人代表為首，由公司各部門負責人加入的預算管理委員會，但是，在實際工作中，很多單位的預算管理委員會并沒有完全發(fā)揮其作

6、用，同時，預算的監(jiān)督機構和其他輔助管理機構的應有職能也沒有充沛發(fā)揮。相關業(yè)務部門雖然參與預算管理下作但只是配合的角色，財務預算與業(yè)務活動不足互動，使得由財務部門編制的經(jīng)營預算、資本預算對業(yè)務部門并不具有約束力，影響了預算的編制質量和執(zhí)行效果，繼而影響了資源的有效配置。3、預算管理標準化、精細化水平有待提高，預算編制準確性較差由于不足業(yè)務部門的深入?yún)⑴c，預算編制的準確性缺乏。業(yè)務部門、下級單位從自身角度出發(fā)，為爭取較低的考核指標，預算數(shù)據(jù)過于保守，偏離實際；預算管理偏重結果，忽略過程控制，且分析反應周期長，時效性較差，不能滿足管理需要；預算管理覆蓋范圍不夠全面，偏重于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，對基建環(huán)節(jié)關注

7、程度缺乏，導致工程資金的管控力度不夠；規(guī)范本錢體系尚未完全建立，本錢預算控制力缺乏。4、預算管理伎倆不夠先進目前電網(wǎng)企業(yè)預算的編制、預算與實際的比照分析仍停留在手工階段，不足預算數(shù)據(jù)共享、交換和流程管理的平臺，效率低下，時效性差。編制預算時，大多是公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司當年或未來幾年的經(jīng)營思路確定出經(jīng)營方案交財務部，財務部與其他業(yè)務部門一起根據(jù)此經(jīng)營方案作經(jīng)營預算和收支平衡。所能借助的工具最多只能算是EXCEL，包括預算指標的分解、下達、上報、匯總根本都停留在手工階段，更談不上數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、共享。預算編制的效率也較為低下，經(jīng)常從前一年的四季度開始編，到第二年的一季度正式預算指標才能下達，預算編

8、制周期偏長。因此，要大力完善預算管理方式與伎倆，提高預算管理的效率和質量。積極推進預算管理信息化建設，做好預算與核算、預算與業(yè)務的銜接，做好軟件的開發(fā)及試點工作，完善管理軟件，在試點成功的根底上，全面推廣預算管理信息化，通過信息化伎倆提高預算編制的準確性和有效性。三、倡議措施1、提高企業(yè)自身對預算管理的認識首先要重視企業(yè)文化建設，在企業(yè)范圍內(nèi)培育健康向上的整體價值觀，培養(yǎng)社會感和遵紀守法意識，倡導愛崗敬業(yè)、進取創(chuàng)新、團隊協(xié)作和遵規(guī)守紀精神。培養(yǎng)電網(wǎng)企業(yè)全體員工的全面預算管理觀念，建立良好的電網(wǎng)企業(yè)預算文化保障，把個人的工作行為同企業(yè)的預算目標緊密結合起來，強化員工預算執(zhí)行觀念，把執(zhí)行預算化為員

9、工的根本信念和行為習慣，提高企業(yè)員工對預算的認知程度，加強宣傳，培養(yǎng)員工的大局意識、責任意識、風險意識和效益意識，為預算管理發(fā)明良好的文化氣氛。2、完善預算管理組織體系在電網(wǎng)企業(yè)中預算管理機構的設置可以采取預算管理委員會制，預算管理委員會作為公司預算管理的最高權力機構，負責預算管理的組織協(xié)調(diào)工作。同時，公司還可以從企業(yè)的實際情況出發(fā)，設置預算管理輔助部門，細化預算管理工作。第一，設置價格委員會。價格委員會可以由公司副總經(jīng)理及營銷部有關人員組成，任務是擬定內(nèi)部材料供給和內(nèi)部勞務的轉移價格；預測外購電力的價格；預測電力銷售價格等。第二，設置業(yè)績考核委員會。業(yè)績考核委員會可以由公司副總經(jīng)理及人力資源

10、部有關人員組成，任務是制定獎懲制度；對預算責任主體進行業(yè)績考核；提出獎懲計劃等。第三，充沛發(fā)揮審計部門在預算審計中的作用。審計部門的主要任務是：預算指標的下達、執(zhí)行是否充沛；預算執(zhí)行的結果是否有相應的分析；預算的調(diào)整是否合法；預算的考評是否公允等。3、建立預算財務信息管理系統(tǒng)建立以預算為中心的財務信息管理系統(tǒng)，并與企業(yè)各個專業(yè)的業(yè)務管理系統(tǒng)接口。一方面在財務系統(tǒng)中維護預算數(shù)據(jù)信息，另一方面通過財務與業(yè)務系統(tǒng)接口用預算指標實時控制經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)；及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行的偏差，并提供預算執(zhí)行情況報告；變事后為事前分析、事中控制，強化預算管理效果。使預算的編制、執(zhí)行、調(diào)整都通過財務信息系統(tǒng)完成，提高預

11、算的控制力，增強預算管理的"剛性"。4、建立科學系統(tǒng)的預算流程科學合理的預算流程是提高預算執(zhí)行力的保證，有助于提高預算的剛性，保證預算執(zhí)行到位，標準經(jīng)營行為，提高內(nèi)部控制制度的有效性。結合電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題，改善和健全預算流程，具有十分重要的意義。流程設計必須保證流程環(huán)節(jié)的封閉性，必須覆蓋全部業(yè)務，具有業(yè)務的適應性，合乎業(yè)務職能的管理需要，責任人的可操作性。同時，流程體系必須完備，緊貼管理和目標的需要，把預算的決策流程、年度預算的編制流程、年度預算的執(zhí)行流程緊密地結合起來，真正起到提高預算執(zhí)行力的作用。做到預算行為步步有依據(jù)，點點有控制，處處有責任。5、長短期目標相結

12、合正確處理好集權與分權的關系，指標高與低的關系，做到長短期目標相結合。防止上級部門對預算內(nèi)容規(guī)定過多過細，影響預算單位積極性，減少過于復雜的程序，給預算單位合理的自由度，提高運營效率和主觀能動性。防止考核目標不相容，正確處理好靈活性和權威性的關系，在建立預算控制指標時，往往會由于處理環(huán)境變化，局部考核指標與職能部門的工作產(chǎn)生了很大的差別，出現(xiàn)指標與預算單位承當責任不協(xié)調(diào)的狀況，或者由于指標設計本身不合理，預算目標與企業(yè)總目標的脫離。對于預算考核部門而言，靈活掌握預算控制制度，在堅持預算嚴肅性的前提下，保持預算的靈活性，經(jīng)法定程序，客觀考核，避免預算單位自暴自棄?；趹?zhàn)略導向的全面預算管理機制，

13、要求各階段的預算目標必須與公司戰(zhàn)略目標保持高度一致。通過滾動預算編制，隨時間推移不斷進行預算修正，可以更科學準確地反映公司經(jīng)營情況，合理確定公司可預期未來目標，促使公司年度預算與中期目標、長期規(guī)劃有機結合。6、建立有效的鼓勵制度預算編制正確可靠只是預算管理的開始，為發(fā)揮預算控制的有效性，必須對預算進行跟蹤、分析、考核，沒有考核，預算就失去控制力，流于形式。嚴格考核，不僅是為了將預算指標值與預算實際執(zhí)行結果進行比擬，肯定成績，找出問題，分析原因，改良以后的工作，主要目的是為了公平獎懲，調(diào)發(fā)動工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。預算管理體系動力系統(tǒng)就是預算管理的約束、鼓勵機制，一方面是制度約束，一方面是鼓勵機制，兩者共同構成對預算執(zhí)行力撐持的動力系統(tǒng)，約束賦予預算單位壓力，鼓勵給予動力，確保預算管理落到實處，提高預算單位對預算管理的重視程度，使預算真正成為約束企業(yè)經(jīng)營活動的法那么。總之，電網(wǎng)企業(yè)應結合自身的特點制定合適的預算管理模式，樹立全局觀念，發(fā)動各預算管理責任部門