從命令到服務(wù)的轉(zhuǎn)變-論出版社經(jīng)營管理機制改革

1、從命令到服務(wù)的轉(zhuǎn)變-論出版社經(jīng)營管理機制改革摘要：中國的出版業(yè)正處于一個重要的轉(zhuǎn)型時期，出版社外部環(huán)境的市場化水平日漸提高，必然要求出版社內(nèi)部的經(jīng)營機制和管理制度要做相應(yīng)調(diào)整。目前我國大多數(shù)出版單位實行的仍是高度集權(quán)、職能單一的科層制模式的經(jīng)營管理機制，不適用于出版企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部市場化管理則是一種新興的企業(yè)管理方式和運行機制，目的是要實現(xiàn)企業(yè)管理模式由集中管制向自由放權(quán)制衡轉(zhuǎn)換。中國出版社實行內(nèi)部市場化管理的路徑，是建立統(tǒng)分適度的三級管理架構(gòu)：打破職能壁壘，組建項目組；重視戰(zhàn)略研發(fā)，設(shè)立事業(yè)部；完善協(xié)調(diào)機制，轉(zhuǎn)型社總部。關(guān)鍵詞：出版社，經(jīng)營管理機制，改革中國的出版業(yè)正處于一個重要的轉(zhuǎn)型時期?！?/p>

2、轉(zhuǎn)企改制”從形式上完成了，出版社外部環(huán)境的市場化水平日漸提高，必然要求出版社內(nèi)部的經(jīng)營機制和管理制度要做相應(yīng)調(diào)整。如果有人問出版社轉(zhuǎn)型什么最難？估計最難的就是經(jīng)營理念和管理模式的改變。事實上也的確如此，因為轉(zhuǎn)型本身就意味著要進入一個新領(lǐng)域，要面對一系列新問題，要適應(yīng)一個新環(huán)境。試想一下，如果我們還用老的思維方式以及傳統(tǒng)的管理方法，那么又如何能做到真正意義上的轉(zhuǎn)型呢？創(chuàng)新不是新事物，創(chuàng)新與舊有秩序之間的平衡才是新事物。出版社經(jīng)營理念和管理模式的改變，將是一個長期的、漸進的過程，最終要實現(xiàn)與市場經(jīng)濟發(fā)展水平的匹配。一、現(xiàn)狀：科層制的弊端目前我國大多數(shù)出版單位，特別是中小型出版社實行的仍是工業(yè)企業(yè)科

3、層制模式的經(jīng)營管理機制。科層制是近代工業(yè)企業(yè)制度的一個重要特征，是按照統(tǒng)治與從屬、上級與下級、命令與服從原則建立起來的組織。科層組織是相對市場組織而言的，市場組織是按照平等的原則建立起來的經(jīng)濟組織，如等價交換、公平競爭等?？茖咏M織的形成雖然可以促進分工，有助于規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)，但是它也不可避免地會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生奴役、不平等等問題，減弱甚至扼殺員工創(chuàng)新的活力，不適用于類似出版這樣的知識經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)。目前，普遍存在的情況是這樣的。出版社中，社長和總編輯是一社之主，下設(shè)副社長、副總編分管編輯、出版、發(fā)行等某個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)；組織結(jié)構(gòu)中，以編輯室為中心，設(shè)有編輯、校對、設(shè)計、印制、發(fā)行等多個相對獨立的職能部門

4、。社領(lǐng)導(dǎo)高度集權(quán)，自上而下布置生產(chǎn)任務(wù)和下達工作指令，各科室配合完成，每個科室只對自己的職能負責(zé)。計劃經(jīng)濟條件下，出版社面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的，戰(zhàn)略是單一的（或是既定的），加之出版社的規(guī)模都較小，采用這種組織結(jié)構(gòu)可以充分保證集中統(tǒng)一指揮。同時，按職能劃分部門也充分發(fā)揮出了專業(yè)人員的專業(yè)特長及積極性，提高了工作效率。但改革開放后，出版業(yè)也逐漸走上了市場化之路，出版社由事業(yè)性質(zhì)的純生產(chǎn)組織變?yōu)槠髽I(yè)性質(zhì)的生產(chǎn)經(jīng)營單位；市場變化的速度也越來越快，營銷手段越來越多地被出版社采用，傳統(tǒng)的職能劃分已不能滿足市場的需要；而且傳統(tǒng)紙質(zhì)出版與新數(shù)字技術(shù)的融合，使出版業(yè)知識經(jīng)濟的屬性增強，創(chuàng)造性和人力資本的重要性凸顯出

5、來，此時還沿用這種經(jīng)營管理模式，其弊端就相當多了。高度集權(quán)，使社領(lǐng)導(dǎo)糾纏于具體項目的管理事務(wù)中，而無法集中精力研究出版社發(fā)展方向和經(jīng)營戰(zhàn)略等大政方針。生產(chǎn)計劃往往不是依據(jù)市場需求而定，而是遵從領(lǐng)導(dǎo)的指令和計劃。出版社的信息不暢通，市場的需求和信息很難直接反饋到社領(lǐng)導(dǎo)那里，形成了重計劃輕經(jīng)營、重生產(chǎn)輕效益的粗放型管理模式。 職能單一，使部門之間相互獨立，橫向溝通不暢，工作效率低下；各部門高度專業(yè)化，以自我為中心，缺乏整體觀念，造成“編印發(fā)”之間的脫節(jié)；直線與職能部門的關(guān)系不好處理，矛盾易對工作產(chǎn)生影響；應(yīng)變能力差等等。 生產(chǎn)與經(jīng)營脫節(jié)，編輯室既不是資金中心，也不是完整的成本中心，更談不上利潤中心

6、，只能被動的接受生產(chǎn)任務(wù)，成本壓力主要在社里。社里雖然對編輯室也進行成本考核，但靠的是行政手段，編輯室的自主核算意識不強，員工自覺抓經(jīng)營的積極性不高，管理松懈、競爭力不強，發(fā)展缺乏后勁，難以適應(yīng)日益加劇的市場競爭。二、方向：企業(yè)內(nèi)部市場化管理企業(yè)內(nèi)部市場化管理就是一種新興的企業(yè)管理方式和運行機制。它是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業(yè)內(nèi)部，以企業(yè)內(nèi)部各部門乃至個人作為企業(yè)內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部市場，內(nèi)部主體間以經(jīng)濟關(guān)系構(gòu)建業(yè)務(wù)關(guān)系。使市場的價格機制與企業(yè)的權(quán)威機制在企業(yè)組織中相互融合，建立起一種統(tǒng)一性和靈活性有效融合的企業(yè)管理模式。實施市場化管理就是要實現(xiàn)企業(yè)由集中管制的

7、管理模式向自由放權(quán)制衡的管理模式的轉(zhuǎn)換，其作用就是充分發(fā)揮市場配置資源的優(yōu)勢，將企業(yè)經(jīng)營過程中的不確定性分攤給各經(jīng)濟主體，實現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險分攤。內(nèi)部市場化管理的組織管理原因是市場化組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)勢和激勵優(yōu)勢由于將市場機制進入企業(yè)內(nèi)部而使企業(yè)組織呈現(xiàn)扁平化、分權(quán)化等特點，進而對企業(yè)內(nèi)部主體產(chǎn)生所謂的“高能激勵”；其經(jīng)濟學(xué)原因在于現(xiàn)代企業(yè)理論對企業(yè)與市場關(guān)系的探討，認為企業(yè)與市場之間存在多重關(guān)系，彼此不能完全替代，這些關(guān)系伴隨著社會分工水平的發(fā)展而呈動態(tài)變化過程，當企業(yè)與市場某種程度結(jié)合的內(nèi)部市場化組織表現(xiàn)為更高的相對效率時，這種形態(tài)就會被采用。我國出版社的市場化進程是較晚也是較慢的，多數(shù)出版社管理

8、者對現(xiàn)代市場經(jīng)濟的認識及現(xiàn)代科學(xué)管理知識的掌握還顯不足，這使得出版社在企業(yè)文化上和人員管理素質(zhì)上很難迅速適應(yīng)全新的組織結(jié)構(gòu)形式。出版社還沒有應(yīng)付徹底變革帶來壓力的能力，不宜采用激進的變革方式。三、路徑：建立統(tǒng)分適度的三級管理架構(gòu)（一）打破職能壁壘，組建項目組每種圖書的內(nèi)容不同、目標不同，決定了每一個出版活動都是唯一的，是一種項目性質(zhì)的活動，不是常規(guī)性的、多次重復(fù)的活動。它需要出版從業(yè)人員從前期的市場評估、選擇作者、組織稿件到審讀、編校、設(shè)計、制作、印刷、裝訂、宣傳、銷售等環(huán)節(jié)與部門的通力合作，并具有極強的市場性和時間性，是一種非個人化的、集體性的社會活動。目前已有一些出版社打破原來森嚴的部門職

9、能劃分而以策劃編輯為核心建立起了包括編輯、出版、發(fā)行人員在內(nèi)的橫向的項目組。 項目管理與市場緊密結(jié)合，有利于各個節(jié)點信息的快速傳遞與市場信息的及時反饋，面向讀者，面向市場需求，能使信息迅速傳達至決策層。組建項目組，實現(xiàn)了出版社從高度集權(quán)到適當分權(quán)的轉(zhuǎn)變，既釋放了社領(lǐng)導(dǎo)的壓力，使他們從具體的項目管理中解脫出來，更好地進行戰(zhàn)略管理，進行宏觀把握，還提高了決策效率，調(diào)動了員工積極性。項目負責(zé)人在圖書的編輯、出版、營銷各個環(huán)節(jié)中起主導(dǎo)作用，在項目運作過程中享有相應(yīng)的人力、物力調(diào)動權(quán)，使項目組增加了主人翁意識，避免了出版流程中“各管一段”的弊端，促使精品書和高端人才的產(chǎn)生。各項目組應(yīng)當成為利潤中心，在財

10、務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，分設(shè)帳戶，實行獨立核算，各項目組之間，項目組與出版社之間分賬結(jié)算，是模擬的市場關(guān)系。（二）重視戰(zhàn)略研發(fā)，設(shè)立事業(yè)部 事業(yè)部制起源于美國通用汽車公司，50多年來，在全球迅速推廣，在現(xiàn)代大型企業(yè)中普遍采用。世界和我國的很多大型出版社也已采取事業(yè)部制這種架構(gòu)。事業(yè)部，是指在出版社的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)規(guī)定的出版范圍和方向，以市場為中心，以編輯業(yè)務(wù)為主體，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的授權(quán)經(jīng)營實體。由于事業(yè)部有明確的出版方向，便于專業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟和品牌效應(yīng)。各事業(yè)部間還有比較、有競爭，可增強出版社整體活力。事業(yè)部制使出版社從“編印發(fā)”為特點的傳統(tǒng)出版模式向以“研發(fā)、資金、營銷”為核心的新型出版

11、經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變，有利于促進出版社的內(nèi)涵發(fā)展，為實現(xiàn)規(guī)模擴張夯實基礎(chǔ)。但是，各出版社一定要結(jié)合自身的實際情況對事業(yè)部制善加使用，可以階段性的予以擴大放權(quán)，不要不考慮自身承受能力追求一次到位。由于目前大多數(shù)出版社在市場調(diào)研、選題策劃、市場營銷等環(huán)節(jié)，缺乏足夠的人才，建立事業(yè)部后，可以先使其承擔(dān)“研發(fā)、規(guī)劃”的任務(wù)，將“項目組”作為內(nèi)部市場主體；待條件成熟后，再賦予事業(yè)部全權(quán)。（三）完善協(xié)調(diào)機制，轉(zhuǎn)型社總部內(nèi)部市場化管理的核心問題是怎樣使市場的協(xié)調(diào)機制價格機制與企業(yè)的權(quán)威機制完美結(jié)合，這種結(jié)合是通過內(nèi)部市場實現(xiàn)的，因此，科學(xué)的建構(gòu)內(nèi)部市場體系也是非常重要的。出版社總部要在內(nèi)部各交易主體之間建立生產(chǎn)要素及產(chǎn)品交易的規(guī)則體系，它涉及到局部產(chǎn)權(quán)的界定、人力資源的調(diào)配、生產(chǎn)成本的測算以及市場仲裁機構(gòu)等一系列復(fù)雜機制的建立。尤其要建立有效的協(xié)調(diào)機制，避免各事業(yè)部（項目組）相互爭奪作者、發(fā)行渠道和社里的公共資源，甚至選題范圍交叉，造成內(nèi)耗與資源的分割浪費