藍海戰(zhàn)略-論中國企業(yè)競爭力的打造

1、藍海戰(zhàn)略不是諾亞方舟-兼論中國企業(yè)核心競爭力的打造在全球化的市場競爭語境中，中國企業(yè)核心競爭力的打造，日益成為關(guān)乎國力興衰的關(guān)鍵。盡管中國也開始涌現(xiàn)愈來愈多的全球領(lǐng)先企業(yè)乃至世界第一性質(zhì)的巨頭，但從整體上看，中國企業(yè)競爭力的普遍嬴弱是不爭的事實。根據(jù) 1999 年瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院對 46 個國家國際競爭力的調(diào)查評價，中國大型工業(yè)企業(yè)管理競爭力、生產(chǎn)率競爭力以及環(huán)境競爭力均排在第 40 位，處于落后地位；而能力競爭力排在第 31 位，資源競爭力排在第 39 位，企業(yè)文化競爭力居于一般水平，而在政府影響因素上的競爭力則處于第 42 位。雖然這一調(diào)查早在幾年之前，但顯而易見的是，格局并沒有出

2、現(xiàn)顛覆性變化，因此這份調(diào)查的代表性還是極為明顯的。在此消彼長甚至你生我死的市場搏殺中，缺乏競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)日益感受到生存環(huán)境的嚴峻。因此，當W. 錢金及勒妮·莫博涅兩位學者創(chuàng)造性地提出“藍海戰(zhàn)略”時，國內(nèi)企業(yè)界幾乎毫無抵抗力地成為激情澎湃的擁護者。道理很簡單，對于企業(yè)而言，最憂心如焚的事情，莫過于時時刻刻要直面市場競爭的巨大壓力。而“藍?！眲t是一片唯我獨尊、根本不用考慮競爭對手的疆域。如此妙不可言的大好圖景，怎能不讓人趨之若騖？藍海戰(zhàn)略展現(xiàn)了煥然一新的發(fā)展圖景，迎合了企業(yè)一心想擺脫市場搏殺的內(nèi)在渴望。但冷眼觀察，我們需要指出的是，充滿了理想主義色彩的藍海戰(zhàn)略，其實并不是適合所有的企

3、業(yè)。很多人在談?wù)撍{海戰(zhàn)略的時候，總是過于聚焦其激動人心的全新圖景，但卻忽視了踐行這一戰(zhàn)略所需支付的系統(tǒng)成本。更為重要的是，市場競爭永遠不可能一勞永逸，在這個世界上根本就不會存在一個缺乏競爭的疆界。換言之，藍海戰(zhàn)略只是詮釋了競爭的創(chuàng)新之道，而不是那艘可以駛離競爭的諾亞方舟。中國企業(yè)若要取得長足發(fā)展，還是應(yīng)該踏踏實實、殫精竭慮地打造自身的核心競爭力。至于創(chuàng)建“藍?！?，唯有在機遇來臨、且企業(yè)各方面條件已成熟的條件下，方可一試。藍海戰(zhàn)略：這些真相你知道嗎？被眾多企業(yè)寄予厚望的藍海戰(zhàn)略，如今在全球的確熱得燙手。世界上有不少機構(gòu)已經(jīng)或正在成立專門的實驗室來實踐藍海戰(zhàn)略理論，如三星的價值創(chuàng)新研究所、藍海世紀

4、研究所等。而新加坡政府也宣布和創(chuàng)建藍海戰(zhàn)略的兩位學者聯(lián)手，共同創(chuàng)建價值創(chuàng)新行動庫，要用這套理論來指導政府制定國策。企業(yè)界更是熱情似火，LG電子大張旗鼓地宣稱要實施藍海戰(zhàn)略，日產(chǎn)汽車的CEO卡洛斯?戈恩則認為藍海戰(zhàn)略讓他對競爭的看法完全改變。在國內(nèi)，美的等著名企業(yè)也在大肆傳播“藍海戰(zhàn)略領(lǐng)軍成長新空間”。但讓人震驚的是，藍海戰(zhàn)略在全球發(fā)達國家中的頂級企業(yè)中，僅僅只是得到了很好的印象分，那些聲明顯赫的企業(yè)最終都在藍海戰(zhàn)略面前選擇了克制。據(jù)W·錢·金教授表示，他們20年的研究結(jié)果表明，盡管藍海業(yè)務(wù)最后對于利潤的影響占61%，紅海對利潤的影響只有39%。但“無論是在世界經(jīng)濟論壇、財富

5、年會還是在微軟的峰會上，“所有企業(yè)的老總都一致說創(chuàng)建藍海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，他們要開出支票的時候，仍然持續(xù)在紅?！?這證明，至少在目前，藍海戰(zhàn)略還不具備普遍推行的魅力。一般來說，優(yōu)秀企業(yè)家總是被視為最有冒險精神的，他們集體性地止步不前，足已表明藍海戰(zhàn)略可能連冒險的價值都還不具備。根據(jù)宣亞品牌實驗室的研究，在光彩奪目的花環(huán)之下，藍海戰(zhàn)略至少有四個沒被人重點提及的真相。正是由于這四大真相被有意無意地忽略掉，才使得藍海戰(zhàn)略看起來如此美輪美奐，好象沒有任何缺點。但恰恰是這四大真相，深度影響了藍海戰(zhàn)略的生命力，也是很多企業(yè)不愿意實踐的關(guān)鍵性元素。創(chuàng)建藍海的系統(tǒng)成本：藍海戰(zhàn)略最令

6、人心潮澎湃的地方，莫過于其在幾乎沒有對手的情況下，通過為消費者提供創(chuàng)新價值，在獲取口碑的同時，贏得巨額利潤。但鮮有人提及的是，真正實施起藍海戰(zhàn)略，決不是有一個絕妙的創(chuàng)意那么簡單。在打開一片全新天地的同時，你需要有支付系統(tǒng)成本的實力。這個系統(tǒng)成本既包括在創(chuàng)建藍海前在軟、硬件上的投入，也包括在藍海建立后對整個價值鏈的全方位維護和卓有成效的管理?！案偁帒?zhàn)略之父”邁克爾.波特曾經(jīng)這樣告誡：戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。否則，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無法持久。世界搜索業(yè)的巨頭Google，通常被定義為實施藍海戰(zhàn)略的模范性標本。據(jù)悉， Google的市值一度達到112

7、6億美元，在技術(shù)類公司中，僅次于微軟、英特爾和IBM公司。人們總是津津樂道于Google迅速崛起的財富傳奇，但很少有人注意推動Google發(fā)展的幾個關(guān)鍵背景：首先，Google屬于新創(chuàng)型企業(yè)，而不是一個在成熟產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多年的企業(yè)轉(zhuǎn)身創(chuàng)建“藍?！敝e；其次，Google的成功需要依賴技術(shù)天才和成熟的IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境；其三，包括全球市場拓展及爭奪李開復這樣的動作，表明Google同樣精通刺刀見紅的市場競爭。 理想化之后的軟骨代價：藍海戰(zhàn)略之所以大行其道，就是因為在它描繪的全新圖景中，出現(xiàn)的是一種沒有對手競爭的理想化局面。換言之，很多企業(yè)之所以想創(chuàng)建藍海，骨子里不僅有對于利潤的渴望，同時還有對于競爭的懼怕

8、?，F(xiàn)實中的企業(yè)，生存環(huán)境的確異常殘酷，正如百事可樂前CEO威勒.嘉洛維所說：沒有比這更能集中你的精力的了，你不斷地看到您的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。但刻意躲避競爭不僅不現(xiàn)實，而且不足取，它會讓企業(yè)付出“軟骨病”的高昂代價。一旦“藍?！痹俣茸兂伞凹t海”，企業(yè)遭遇針鋒相對的競爭對壘，必然會出現(xiàn)潰不成軍的局面。吉姆.柯林斯的觀點發(fā)人深?。核袑崿F(xiàn)跨越的公司，都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路。 曲解競爭凸現(xiàn)的狹隘胸懷：藍海戰(zhàn)略是相對于紅海戰(zhàn)略而言的，為了證明藍海戰(zhàn)略的妙不可言，W. 錢金及勒妮·莫博涅這兩位嚴謹?shù)膶W者在描繪紅海戰(zhàn)略時，多了一份作家式的感性，他們在紅海戰(zhàn)略前

9、加上“血腥競爭”這樣的修飾語。在這里，“競爭”這一關(guān)鍵詞無疑得到了不太公正的曲解。眾所周知，在今天的競爭環(huán)境中，既有你生我死的相互搏殺，也有你追我趕的“雙贏”發(fā)展。拋開可口可樂和百事可樂在全球著名的“競合故事”不談，從中國乳業(yè)的伊利和蒙牛來看，雙方的競爭不僅讓各自實力與日俱增，而且對中國乳業(yè)的市場增長和整體提升貢獻巨大。不言而喻的是，刻意解讀競爭的血腥一面，必然會造就狹隘的企業(yè)胸懷，很難成為卓越型組織。嬴弱的可持續(xù)性發(fā)展能力：需要重點指出的是，藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展能力極為薄弱，這一方面是因為創(chuàng)建藍海時所打破的競爭邊界，很快就會以新的要素和形式重新構(gòu)筑。藍海將會遭遇激烈的市場競爭，其獨占性利益

10、將瞬間土崩瓦解。更致命的是，根據(jù)藍海戰(zhàn)略理論發(fā)明人的研究，目前并沒有從“藍海到藍?！钡膽?zhàn)略轉(zhuǎn)移模式。也就是說，你如果用心良苦地創(chuàng)建了一片藍海，你只能在一定的時間周期內(nèi)享受到藍海式巨大的利益回報，然后靜看著藍海變成紅海，這時等待你的只有三種結(jié)果：一是在激烈競爭中重新創(chuàng)建藍海；二是在紅海中竭力謀取生存；三是死于競爭。網(wǎng)景公司就是最鮮活的案例。1995年，發(fā)明了瀏覽器并創(chuàng)造了網(wǎng)上沖浪概念的網(wǎng)景公司在紐約上市。這家創(chuàng)始資金只有400萬美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨脹至讓人艷羨的20億美元。但網(wǎng)景的神話并沒有持續(xù)很久，當微軟修正了自己的錯誤，并將IE捆綁Windows銷售時，只有單一的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器產(chǎn)品

11、、盈利模式也不夠清晰的網(wǎng)景，迅速敗下陣來，最終被美國在線收購，成為擱淺在“藍?！崩锏幕ヂ?lián)網(wǎng)“先烈”。核心競爭力：牢牢攥住差異性戰(zhàn)略資源對于目前的中國企業(yè)而言，慎游“藍?！睉?yīng)是比較明智的戰(zhàn)略選擇。不留情面地說，藍海戰(zhàn)略更象是一件稍嫌遙遠的奢侈品。中國企業(yè)目前最應(yīng)該做的，還是學會如何在“紅?！崩镏腔鄣厣?。把目光從藍海戰(zhàn)略中收回，我們會發(fā)現(xiàn)直面競爭是企業(yè)無法躲避的功課。事實上，這也是為什么“核心競爭力”這一關(guān)鍵詞生命力如此久遠的原因所在。因為惟有成功打造企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)才會有持久的發(fā)展，也才可能為消費者創(chuàng)造更大的價值。市場競爭絕不是溫情的游戲，企業(yè)若想在市場中發(fā)展壯大，就需要做好被人攻擊和攻

12、擊別人的準備。頗有意思的是，不少跨國公司都非常尊崇孫子兵法，這表明“商場如戰(zhàn)場”的確不是虛妄之語。宣亞品牌實驗室通過研究發(fā)現(xiàn)，由于每個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境不同，其核心競爭力打造的方向和方法也可謂千差萬別。在我們看來，幾乎任何一個層面，都有可能成為企業(yè)的核心競爭力。比如對于可口可樂這種技術(shù)上毫無賣點的快速消費品來說，強大的品牌聲譽就是其核心競爭力；而對于芯片巨人英特爾而言，技術(shù)則是其立足的根本。觀察格蘭仕就不難發(fā)現(xiàn)，規(guī)模和低成本是其暢行全球的必殺技，而研究惠普的業(yè)內(nèi)專家則指出，“惠普之道”所涵括的企業(yè)文化才是惠普真正決勝市場的關(guān)鍵。另外，絕密級的特殊工藝也能成為強大的核心競爭力，比如景泰藍工藝。有時

13、候，甚至個人也可能成為企業(yè)堅不可摧的核心競爭力，比如法國著名酒莊里那些聲名遐邇的傳奇釀酒師。除此之外，渠道、服務(wù)、管理、原料等都有成為核心競爭力的資格。在某些時候，劣勢也有可能成為核心競爭力，經(jīng)濟學上的“比較優(yōu)勢”就是這么來的?？疾鞓I(yè)界人士的研究，通常認為核心競爭力必須具備以下幾個條件：第一，要具備充分的用戶價值。第二，應(yīng)具備獨特性。第三，應(yīng)具備一定的延展性。張維迎教授曾經(jīng)對核心競爭力的特性作了如下生動化的界定，認為它" 偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉 " 。但張教授的觀點顯然太過于書生意氣，基本上不符合企業(yè)運作的現(xiàn)實，比如傳統(tǒng)工藝景泰藍在被日本參觀人員學習、模仿之

14、后，最終導致中國產(chǎn)品在國際市場上一敗涂地，這就是“偷的去”的最好寫照；而如今企業(yè)間的并購重組比比皆是，可以說核心競爭力完全可以“買的來”；如今不少IT公司的核心競爭力，完全根基于幾個技術(shù)天才身上，當這些人才走掉，其核心競爭力也自然就“流的掉”了。根據(jù)宣亞品牌實驗室的研究，對于大多數(shù)企業(yè)而言，核心競爭力并不是天然生就，它有一個不斷探索、沉淀、確立、維護和增值創(chuàng)新的過程。一個企業(yè)在追求客戶價值實現(xiàn)的過程中，向客戶提供優(yōu)于競爭對手且不易被競爭對手所模仿的，為客戶所看重的消費者剩余價值的能力，其實就是核心競爭力。而構(gòu)建核心競爭力的所有形形色色的元素，都可以統(tǒng)一歸結(jié)為“差異性的戰(zhàn)略資源”，它可以由內(nèi)部驅(qū)動，比如低成本，也可以是外部驅(qū)動，比如并購擁有核心技術(shù)的公司；它既可以是“軟”的，比如卓然突出的服務(wù)，也可以是“硬”的，