市場競爭分析與策略

1、第8章 市場競爭分析與策略8.1 8.1 分析競爭者分析競爭者8.2 8.2 行業(yè)競爭環(huán)境分析行業(yè)競爭環(huán)境分析8.3 8.3 市場競爭戰(zhàn)略市場競爭戰(zhàn)略8.4 8.4 市場競爭策略市場競爭策略8.1 分析競爭者8.1.1 8.1.1 界定企業(yè)的競爭者界定企業(yè)的競爭者 （1）把同一行業(yè)以相似的價(jià)格向相同的顧客提供相同產(chǎn)品的企業(yè)視為品牌競爭者。 （2）把同一行業(yè)生產(chǎn)不同檔次、型號、品種的產(chǎn)品的企業(yè)視為行業(yè)競爭者。 （3）把為滿足相同需求而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)視為一般競爭者。 （4）把為爭取同一筆記資金而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)視為廣義競爭者。營銷戰(zhàn)略分析點(diǎn)：l營銷中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)l生產(chǎn)基地的定點(diǎn)與分布l市場發(fā)

2、展思路l定位l目標(biāo)市場及市場范圍l產(chǎn)品戰(zhàn)略（如檔次、性能、技術(shù)、組合配置等）l價(jià)格與渠道模式l推廣戰(zhàn)略路線l市場組織模式圖8-1 大型家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體 A群體 B群體 C群體 D群體高質(zhì)量低質(zhì)量高度縱向聯(lián)合只從事裝配工作8.1.3 8.1.3 判斷競爭者的目標(biāo)判斷競爭者的目標(biāo) （1）在不同情況下對同一目標(biāo)的重視程度有所不同。 （2）在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。 （3）確定企業(yè)目標(biāo)的因素有所不同。競爭者的優(yōu)劣勢：l收集競爭者信息（銷售、份額、顧客認(rèn)可度、利潤、回報(bào)率、現(xiàn)金流、其他資源、戰(zhàn)略點(diǎn)、策略點(diǎn)）l分析評價(jià)信息l確定優(yōu)勢基準(zhǔn)l明確優(yōu)勢點(diǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)表8-1 顧客對競爭者評估比較表企業(yè)

3、 產(chǎn)品知名度產(chǎn)品質(zhì)量 價(jià)格合理性技術(shù)服務(wù)推銷人員A優(yōu)優(yōu)中一般優(yōu)B良良優(yōu)良優(yōu)C中一般良中中8.1.5 8.1.5 評估競爭者的反應(yīng)模式評估競爭者的反應(yīng)模式（1）從容型競爭者。（2）選擇型競爭者。（3）兇暴型競爭者。（4）隨機(jī)型競爭者。8.2 行業(yè)競爭環(huán)境分析圖8-2 行業(yè)競爭的五種基本力量行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 潛在加入者 替代者 供應(yīng)者 購買者(1) 現(xiàn)有同業(yè)競爭者 現(xiàn)有同業(yè)者：即現(xiàn)在已經(jīng)存在、提供同類產(chǎn)即現(xiàn)在已經(jīng)存在、提供同類產(chǎn)品的同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，是當(dāng)前企業(yè)面臨品的同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，是當(dāng)前企業(yè)面臨的最直接、最明顯的競爭對手。的最直接、最明顯的競爭對手。 同業(yè)競爭主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品、價(jià)格、

4、渠道、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、廣告、售后服務(wù)等方面。廣告、售后服務(wù)等方面。行業(yè)進(jìn)入障礙降低勢均力敵競爭對手較多競爭參與者范圍廣泛市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)若取得成功，其收入相當(dāng)可觀行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司兼并行業(yè)內(nèi)弱小公司，發(fā)動(dòng)進(jìn)攻性行動(dòng)，成為市場的主要競爭者較高的退出壁壘（專門資本，退出的固定成本，戰(zhàn)略上的相互關(guān)系，情緒上的障礙，政府和社會的限制）從緩解競爭和提高效益角度：應(yīng)構(gòu)筑起較高的進(jìn)入壁壘和降低退出門檻。下列情形將使同業(yè)競爭加劇 潛在進(jìn)入者，是指有能力進(jìn)入且想進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的組織是指有能力進(jìn)入且想進(jìn)入某個(gè)

5、行業(yè)的組織或個(gè)人?；騻€(gè)人。 競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于：（1）進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小 規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異產(chǎn)品差異 資本需要資本需要 轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本（2）預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大?。ㄈQ于有關(guān)廠商的財(cái)力、報(bào)主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小（取決于有關(guān)廠商的財(cái)力、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等）復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等） 新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)的潛在利益、代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)的相對大小。(2) 潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者銷售渠道開拓政府行為與政策不受規(guī)模支配的成本劣勢（商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等） 識別替代品 替代

6、品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力越強(qiáng) 來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度：考察替代品的銷售增長率、替代品廠家的生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況(3) 替代品生產(chǎn)者威脅替代品生產(chǎn)者威脅供方主要通過提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的影響因素供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的影響因素q 寡頭壟斷寡頭壟斷q 沒有替代品沒有替代品q 買方并非重要客戶買方并非重要客戶q 產(chǎn)品差異化或高額轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品差異化或高額轉(zhuǎn)換成本q 供應(yīng)商前向一體化的能力強(qiáng)，而買主難以后向一體化供應(yīng)商前向一體化的能力強(qiáng)，而買主難以后向一體化如何避免供應(yīng)商的制約q

7、 尋找其他供應(yīng)源尋找其他供應(yīng)源q 大量采購大量采購q 只限于購買標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品只限于購買標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品q 盡可能削減轉(zhuǎn)換成本盡可能削減轉(zhuǎn)換成本q 有必要又有可能提出并購政策有必要又有可能提出并購政策(4) 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 買主主要通過壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力 顧客討價(jià)還價(jià)能力的影響因素顧客討價(jià)還價(jià)能力的影響因素q 顧客寡頭壟斷顧客寡頭壟斷q 顧客大量進(jìn)貨顧客大量進(jìn)貨q 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化或無差異性產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化或無差異性q 較低的轉(zhuǎn)換成本較低的轉(zhuǎn)換成本q 買主的低利益買主的低利益q 后向一體化后向一體化q 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重

8、要(5) 顧客討價(jià)還價(jià)能力顧客討價(jià)還價(jià)能力 完全競爭行業(yè)完全競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)壟斷競爭行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)寡頭壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)完全壟斷行業(yè)8.2.3 8.2.3 進(jìn)入與退出行業(yè)的障礙進(jìn)入與退出行業(yè)的障礙進(jìn)入障礙（壁壘）退出障礙（壁壘）8.3 市場競爭戰(zhàn)略8.3.1 8.3.1 高質(zhì)量競爭戰(zhàn)略高質(zhì)量競爭戰(zhàn)略 企業(yè)采用高質(zhì)量競爭戰(zhàn)略高質(zhì)量競爭戰(zhàn)略，就是致力于樹高質(zhì)量的企業(yè)形象，并希望在競爭中以高質(zhì)量超越競爭對手。 質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也叫質(zhì)量低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)也叫質(zhì)量低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在不降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過挖潛革新盡在不降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過挖潛革新盡可能降低生產(chǎn)經(jīng)營成

9、本而贏得競爭優(yōu)勢，獲取行業(yè)領(lǐng)可能降低生產(chǎn)經(jīng)營成本而贏得競爭優(yōu)勢，獲取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。導(dǎo)地位。 獲取低成本優(yōu)勢的途徑：減少浪費(fèi)、提高效率、控制開支 提高供貨質(zhì)量或降低進(jìn)價(jià)提高供貨質(zhì)量或降低進(jìn)價(jià) 提高工藝、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提高工藝、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 提高效率，壓縮服務(wù)、推銷、廣告等成本費(fèi)用提高效率，壓縮服務(wù)、推銷、廣告等成本費(fèi)用 控制費(fèi)用控制費(fèi)用 減少浪費(fèi)減少浪費(fèi)8.3.2 質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的使用條件q產(chǎn)品市場需求具有價(jià)格彈性q行業(yè)中各企業(yè)提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品品質(zhì)方面差異小，任一企業(yè)很難通過差異化途徑取得競爭優(yōu)勢q價(jià)格是主要競爭因素，質(zhì)量和其他因素居次要地位q顧客轉(zhuǎn)

10、換成本很低質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)q過度注重低成本而忽視產(chǎn)品和需求變化q容易導(dǎo)致產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的下降q技術(shù)變革可能導(dǎo)致企業(yè)的低成本優(yōu)勢的喪失q用戶偏好改變導(dǎo)致對非價(jià)格競爭因素及產(chǎn)品差異的重視q新產(chǎn)品的引入可能導(dǎo)致低成本優(yōu)勢的喪失q過度的低成本競爭導(dǎo)致行業(yè)利潤的急劇下降8.3.3 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略n差異化戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，也稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，指通過公司形象、產(chǎn)品特性、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、備件提供等形式努力創(chuàng)造產(chǎn)品特色與競爭對手產(chǎn)品區(qū)別開來，使用戶建立起品牌偏好與忠誠，從而愿為企業(yè)的產(chǎn)品而多花錢。n差異化戰(zhàn)略適用條件差異

11、化戰(zhàn)略適用條件q用戶對產(chǎn)品或服務(wù)的需求與用途具有多樣性q企業(yè)可能通過多種途徑建立用戶希望的產(chǎn)品或特色服務(wù)q行業(yè)中采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)不多探明顧客需求明確競爭者培育可持續(xù)的比較優(yōu)勢決定具體的差異化 形象的差異化 市場定位的差異化 產(chǎn)品的差異化 渠道的差異化 促銷的差異化如何實(shí)現(xiàn)差異化如何實(shí)現(xiàn)差異化可能導(dǎo)致產(chǎn)品功能過剩，售價(jià)過高由于競爭企業(yè)的模仿而導(dǎo)致差異的喪失如果既要拓展市場又要把握住消費(fèi)者，則應(yīng)如果既要拓展市場又要把握住消費(fèi)者，則應(yīng)同時(shí)實(shí)施差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同時(shí)實(shí)施差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的不利面差異化戰(zhàn)略的不利面集中戰(zhàn)略，也稱為專門化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過滿足特定也稱為專門

12、化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過滿足特定用戶群的特殊需求或者將精力集中于有限區(qū)域市場或用戶群的特殊需求或者將精力集中于有限區(qū)域市場或產(chǎn)品的特定用途的方式，來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和建產(chǎn)品的特定用途的方式，來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和建立市場地位。立市場地位。 兩種形式q 質(zhì)量低成本集中：著眼于細(xì)分的目標(biāo)市場上獲得低成著眼于細(xì)分的目標(biāo)市場上獲得低成本優(yōu)勢本優(yōu)勢q 差異化集中：著眼于細(xì)分的目標(biāo)市場獲得差異化優(yōu)勢著眼于細(xì)分的目標(biāo)市場獲得差異化優(yōu)勢8.3.4 集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略 行業(yè)內(nèi)存在不同的細(xì)分市場 在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中其他競爭對手不準(zhǔn)備實(shí)施集中戰(zhàn)略 企業(yè)資源有限，不允許追求更廣泛的市場 企業(yè)在某個(gè)規(guī)模、成長率、獲利水平

13、有吸引力的市場有能力贏得競爭優(yōu)勢。 要求企業(yè)具備從事專門化及滿足有限市場目標(biāo)的特殊技能集中戰(zhàn)略的適用條件集中戰(zhàn)略的適用條件 在特定的目標(biāo)市場可能會有眾多的競爭者 買主偏好與需要的改變會使目標(biāo)市場面變窄實(shí)施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)8.4 市場競爭策略圖8-4 假設(shè)的市場結(jié)構(gòu) 市場領(lǐng)導(dǎo)者40%市場拾遺補(bǔ)闋者10%市場追隨者20%市場挑戰(zhàn)者30%8.4.1 8.4.1 市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略 市場領(lǐng)導(dǎo)者市場領(lǐng)導(dǎo)者是指某一行業(yè)中擁有最大的市場占有率，在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋面和促銷強(qiáng)度等方面都起主導(dǎo)作用的某一大企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：維持領(lǐng)先競爭優(yōu)勢和市場

14、領(lǐng)導(dǎo)地位維持領(lǐng)先競爭優(yōu)勢和市場領(lǐng)導(dǎo)地位 擴(kuò)大總需求擴(kuò)大總需求q 開發(fā)新用戶： 轉(zhuǎn)變未使用者、進(jìn)入新的細(xì)分市場、地理擴(kuò)張轉(zhuǎn)變未使用者、進(jìn)入新的細(xì)分市場、地理擴(kuò)張 q 尋找新用途q 增加使用量： 提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場所提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場所 保護(hù)市場份額保護(hù)市場份額 陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守 反擊防御、機(jī)動(dòng)防御、收縮防御反擊防御、機(jī)動(dòng)防御、收縮防御 擴(kuò)大市場份額擴(kuò)大市場份額（市場占有率越高，投資收益率越大） 應(yīng)考慮應(yīng)考慮：A）經(jīng)營成本；）經(jīng)營成本；B）營銷組合；）營銷組合；C）反壟斷法）反壟斷法 慎重選擇進(jìn)攻對象：慎重選擇進(jìn)攻

15、對象：A）進(jìn)攻強(qiáng)者還是進(jìn)攻弱者）進(jìn)攻強(qiáng)者還是進(jìn)攻弱者 B）進(jìn)攻遠(yuǎn)者還是進(jìn)攻進(jìn)者）進(jìn)攻遠(yuǎn)者還是進(jìn)攻進(jìn)者市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略1.1.確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象確定策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象（1 1）攻擊市場領(lǐng)先者）攻擊市場領(lǐng)先者 案例：愛普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂。8.4.2 8.4.2 市場挑戰(zhàn)者的競爭策略市場挑戰(zhàn)者的競爭策略 （2 2）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者）攻擊市場挑戰(zhàn)者或追隨者 案例：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。（3 3）攻擊地區(qū)性小企業(yè)）攻擊地區(qū)性小企業(yè) 案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈

16、爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。2.2.選擇進(jìn)攻策略選擇進(jìn)攻策略（1 1）正面進(jìn)攻）正面進(jìn)攻 案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。（2 2）側(cè)翼進(jìn)攻）側(cè)翼進(jìn)攻 案例：非?？蓸防每煽?、百事對農(nóng)村市場的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國市場。（3 3）圍堵進(jìn)攻）圍堵進(jìn)攻 案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。 （4 4）迂回進(jìn)攻）迂回進(jìn)攻 案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該

17、公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。 （5 5）游擊進(jìn)攻）游擊進(jìn)攻 中小型企業(yè)在細(xì)分市場上常常采用這種策略。8.4.3 8.4.3 市場追隨者的競爭策略市場追隨者的競爭策略 市場追隨者市場追隨者是指那些模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、市場營銷因素組合的企業(yè)。 緊密跟隨緊密跟隨距離跟隨距離跟隨選擇跟隨選擇跟隨不進(jìn)行創(chuàng)新不進(jìn)行創(chuàng)新緊隨模仿緊隨模仿做寄生者做寄生者較少創(chuàng)新較少創(chuàng)新差異化模仿差異化模仿不觸怒強(qiáng)勢企業(yè)不觸怒強(qiáng)勢企業(yè)有時(shí)跟隨有時(shí)跟隨有自主創(chuàng)新有自主創(chuàng)新積蓄實(shí)力積蓄實(shí)力緩慢挑戰(zhàn)緩慢挑戰(zhàn)8.4.4 8.4.4 市場拾遺補(bǔ)缺者的競爭策略市場拾遺補(bǔ)缺者的競爭策略

18、市場拾遺補(bǔ)缺市場拾遺補(bǔ)缺是指那些專門為被大企業(yè)忽略或不屑一顧的小市場提供有效服務(wù)的小企業(yè)。這類小企業(yè)可稱為小生境市場，它既沒有風(fēng)險(xiǎn)，又有利可圖。成功的關(guān)鍵：成功的關(guān)鍵：A）選擇好補(bǔ)缺基點(diǎn) B）制定適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略（1）補(bǔ)缺基點(diǎn)的選擇）補(bǔ)缺基點(diǎn)的選擇 最好選擇兩個(gè)或以上的補(bǔ)缺基點(diǎn)最好選擇兩個(gè)或以上的補(bǔ)缺基點(diǎn)（2）專業(yè)化市場營銷）專業(yè)化市場營銷最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化客戶定單專業(yè)化質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者競爭戰(zhàn)略 該類補(bǔ)缺市場會逐漸枯竭或遭到攻擊，補(bǔ)缺市場也不是一勞永逸的市場，其會逐漸衰落，企

19、業(yè)必須不斷進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺（即開辟多頭補(bǔ)缺市場）。市場補(bǔ)缺戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)市場補(bǔ)缺戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 入侵者的營銷組合策略q 高價(jià)格與高品質(zhì)并存較窄的產(chǎn)品線高價(jià)格與高品質(zhì)并存較窄的產(chǎn)品線q 較窄的細(xì)分市場較窄的細(xì)分市場q 相類似的銷售渠道相類似的銷售渠道q 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)q 在銷售人員、廣告、促銷方面的低成本在銷售人員、廣告、促銷方面的低成本 入侵壟斷市場的策略q 差別化策略差別化策略q 挑戰(zhàn)策略挑戰(zhàn)策略q 拾遺補(bǔ)缺策略拾遺補(bǔ)缺策略q 加價(jià)策略加價(jià)策略公司進(jìn)入已被占領(lǐng)的市場所采用的策略8.5 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作關(guān)系，使它們的資源

20、、能力和核心種合作關(guān)系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)各方在設(shè)計(jì)、制競爭力相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)各方在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品和服務(wù)上的共同利益。造、產(chǎn)品和服務(wù)上的共同利益。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、技術(shù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、技術(shù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的市場迅速而巨大變化的及全球化所帶來的市場迅速而巨大變化的及時(shí)和理性的反應(yīng)。許多公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)和理性的反應(yīng)。許多公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)競爭能力加強(qiáng)競爭能力。 一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因（一）擴(kuò)大市場份額（一）擴(kuò)大市場份額（二）迅速獲取新的技術(shù)（二）迅速獲取新的技術(shù)（三）經(jīng)營國際化（三）經(jīng)營國際化（四）降低風(fēng)險(xiǎn)（四）降低風(fēng)險(xiǎn)二

21、、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 （一）合資企業(yè)一）合資企業(yè) （二）松散的（市場）（二）松散的（市場）關(guān)系關(guān)系 （三）契約關(guān)系（三）契約關(guān)系三、戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題三、戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題（一）合作伙伴的選擇一）合作伙伴的選擇（二）組織管理（二）組織管理（三）溝通與協(xié)作（三）溝通與協(xié)作（四）徹底而快速地學(xué)習(xí)聯(lián)盟對方的技術(shù)和（四）徹底而快速地學(xué)習(xí)聯(lián)盟對方的技術(shù)和管理，盡快將那些寶貴的觀點(diǎn)和慣例轉(zhuǎn)移管理，盡快將那些寶貴的觀點(diǎn)和慣例轉(zhuǎn)移到公司自己的經(jīng)營和運(yùn)作中去。到公司自己的經(jīng)營和運(yùn)作中去。 案例：案例：百事可樂公司是如何從市場百事可樂公司是如何從市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的領(lǐng)先者手里掙得市場份額的 在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花。” 百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。 第二次世界大戰(zhàn)間，百