工商管理本科畢業(yè)論文_國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的探討

1、UNIVERSITY OF ELECTRONIC SCIENCE AND TECHNOLOGY OF CHINA學(xué) 士 學(xué) 位 論 文BACHELOR DISSERTATION論文題目 國有企業(yè)員工鼓勵(lì)機(jī)制的探討 學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) 專業(yè) 工商管理 學(xué)院 機(jī)電工程學(xué)院 指導(dǎo)教師 指導(dǎo)單位 2009年 12月21日摘 要近年在國際金融市場(chǎng)的影響下，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成局部發(fā)揮著越來越重要的作用。在企業(yè)開展過程中，人力資源起著決定性的作用。而建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造力，是企業(yè)持續(xù)開展的根本。本文就對(duì)我國國有企業(yè)員工鼓勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，針對(duì)國有企業(yè)員工鼓勵(lì)機(jī)制存在的常

2、見問題進(jìn)行分析，并提出建立完整的國有企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的措施或?qū)Σ?，最后以海爾公司為案例說明了有效的鼓勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：鼓勵(lì)；鼓勵(lì)理論；鼓勵(lì)作用；鼓勵(lì)機(jī)制；薪酬ABSTRACTWith the effect of international money market in recent year, as an indispensable part of modern society, state owned enterprise is playing a more and more important role. In a developing enterprise, human resou

3、rce is the final effect. And making an effectual incentive, building up employees positivity and creativity, which is the basis of the developing enterprise. This paper introduces general theories about incentive and analyzes the current condition of incentives on employees of state owned enterprise

4、 in our country. On the basis analysis of the common problem in state owned enterprises incentive, the paper recommends possible incentive measures or strategies. In the end, the paper takes haier as the case to prove the positive result of effective incentive mechanism. Therefore, the paper demonst

5、rates that establishment of a scientific employee incentive mechanism has a very significant realistic meaning to employees and enterprise. Key words：Incentive; Incentive theory; Incentive function; Incentive mechanism; salary目 錄第1章 引言11.1 問題背景11.2 研究的意義11.3 研究的目的2第2章 鼓勵(lì)的概念及相關(guān)理論42.1 鼓勵(lì)的概念42.2 有關(guān)鼓勵(lì)的相

6、關(guān)理論42.2.1 鼓勵(lì)理論的開展42.2.2 就我國國情看國企鼓勵(lì)延伸6第3章 國有企業(yè)員工鼓勵(lì)的現(xiàn)狀分析83.1 國有企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制初步分析83.1.1 缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)的薪酬制度83.1.2 缺乏科學(xué)的績效考核83.1.3 無視員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)93.1.4 沒有真正建立企業(yè)文化93.2 國有企業(yè)員工鼓勵(lì)機(jī)制失靈的原因分析103.2.1 獎(jiǎng)金與業(yè)績不掛鉤，管理者鼓勵(lì)作用不明顯103.2.2 鼓勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的鼓勵(lì)103.2.3 缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定程序，降低了員工的期望值103.3 由于鼓勵(lì)措施不當(dāng)而產(chǎn)生的問題113.3.1 國有企業(yè)中存在著盲目鼓勵(lì)和過度鼓勵(lì)現(xiàn)象113.

7、3.2 鼓勵(lì)措施的無差異化，鼓勵(lì)方式單一、僵化11第4章 國有企業(yè)有效的鼓勵(lì)機(jī)制的建立12設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬制度124.1.1 確立分配原那么，為科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬指明方向124.1.2 合理的崗位評(píng)估，為科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬奠定根底124.2 設(shè)計(jì)科學(xué)的績效考核134.2.1 360度考核全視角考核法134.2.2 目標(biāo)管理144.3 重視員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃154.3.1 員工培訓(xùn)方面154.3.2 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃174.4 構(gòu)建良好的企業(yè)文化194.4.1 企業(yè)文化的含義194.4.2 建立良好的企業(yè)文化的具體方法194.5 依照情況綜合運(yùn)用各種鼓勵(lì)方式21第5章 成功案例：海爾公司員工鼓勵(lì)225.

8、1 海爾的薪酬鼓勵(lì)225.2 海爾重視溝通225.3 海爾重視征求員工的建議235.4 海爾還注意給員工授權(quán)235.5 海爾很重視對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)245.6 海爾能夠有效利用競爭245.7 企業(yè)文化鼓勵(lì)255.8 結(jié)論25第6章 結(jié)束語27參考文獻(xiàn)28致謝29第1章 引言 問題背景 世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長足的開展，管理方式也隨之發(fā)生了重大變化。也就在20世紀(jì)八十年代末九十年代初，可以說是企業(yè)管理的一個(gè)分水嶺；管理中心從“事的管理轉(zhuǎn)向了“人的管理。正是這個(gè)時(shí)期，人力資源概念開始被廣泛推崇；相關(guān)理論和實(shí)際取得了極大的開展；傳統(tǒng)的人事管理真正的成為了現(xiàn)代人力資源管理。 近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)體

9、制的不斷改革，公司的治理結(jié)構(gòu)在不斷完善。但我國國有企業(yè)的市場(chǎng)競爭力偏低、適應(yīng)能力差的矛盾仍然沒有得到解決。國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮于事的現(xiàn)象依然還是很普遍。雖然企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，下崗分流，可視為減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)、提高企業(yè)競爭能力的一個(gè)不錯(cuò)的方法，同時(shí)對(duì)在職職工的工作積極性有一定的促進(jìn)作用，但是從本質(zhì)上說對(duì)基層員工沒有起到鼓勵(lì)作用。這一方面不僅與國有企業(yè)的國情、管理體制、運(yùn)行機(jī)制有關(guān)，更重要的是國有企業(yè)本身就缺乏完整的鼓勵(lì)措施，對(duì)管理層缺乏鼓勵(lì)，對(duì)基層員工更缺乏鼓勵(lì)?，F(xiàn)在我們更多的是關(guān)注對(duì)經(jīng)理層以及高級(jí)管理層的鼓勵(lì)，而很少涉及到對(duì)根底員工的鼓勵(lì)問題。但是事實(shí)證明對(duì)基層員工的鼓勵(lì)一樣很重要，對(duì)根底員工的鼓

10、勵(lì)做的好與壞直接影響到企業(yè)的凝聚力與向心力；另外對(duì)企業(yè)的人才選拔、人才培訓(xùn)以及人才使用都會(huì)起到?jīng)Q定性的作用。因此，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工特別是基層員工的積極性與創(chuàng)造性是企業(yè)完成使命的根本保證，也是提高國有企業(yè)市場(chǎng)競爭力的根本手段。 ?世界經(jīng)理人?曾在在中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行一次調(diào)查，調(diào)查題目是“中國企業(yè)十大管理難題。結(jié)果顯示，排在前三位的是：1怎樣有效鼓勵(lì)和留住人才？2、怎樣之地昂合理的員工薪酬體系？3、怎樣有效地建立企業(yè)績效考評(píng)體系？ 可見，鼓勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為中國企業(yè)管理者的首要難題。 研究的意義從管理學(xué)的開展史來看，人的因素由被動(dòng)管理已經(jīng)轉(zhuǎn)化為重視其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。因此，人力被作為一

11、種“資源，也需要開發(fā)和利用。但是人力又不同于物質(zhì)，有其自己的主觀意識(shí)和思想覺悟，換句話說，管人要像管物那樣，那可是大錯(cuò)特錯(cuò)。那么應(yīng)如何去管理？除了像管理其它實(shí)體一樣，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“開發(fā)之，即如何去鼓勵(lì)，使其發(fā)揮更大的作用，這也是區(qū)別于物質(zhì)管理的本質(zhì)所在。隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)的管理制度也在發(fā)生著深刻的變化，許多先進(jìn)的管理理念為我所用。對(duì)企業(yè)員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的鼓勵(lì)問題也已上升到企業(yè)的戰(zhàn)略性問題。所以企業(yè)的經(jīng)營管理人員要積極地研究公司員工的鼓勵(lì)問題，這對(duì)提高公司的績效是極具現(xiàn)實(shí)意義的。鼓勵(lì)是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科

12、學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，鼓勵(lì)是管理者應(yīng)該具備的一項(xiàng)重要管理職能。通過鼓勵(lì)可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競爭力。于是，在國內(nèi)許多業(yè)績優(yōu)良的公司中，鼓勵(lì)能力已經(jīng)成為對(duì)管理者進(jìn)行考核的極重要的維度。1.3 研究的目的 現(xiàn)代管理越來越重視科學(xué)化和人性化，鼓勵(lì)理論作為現(xiàn)代管理的一個(gè)重要組成局部，也印證著這一趨勢(shì)。在實(shí)踐中，鼓勵(lì)理論因具有較高的工具價(jià)值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運(yùn)用至其企業(yè)管理中去，使其勞資關(guān)系得到不斷調(diào)整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性從而推動(dòng)了資本主義的向前開展。而我國，由于對(duì)

13、鼓勵(lì)問題的認(rèn)識(shí)與研究比擬晚，正視鼓勵(lì)在企業(yè)管理中的重要性并把它運(yùn)用到管理中去也是近二十幾年，同時(shí)由于我國仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的過渡時(shí)期，企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業(yè)鼓勵(lì)工作仍沒有得到足夠的重視，局部企業(yè)尤其是國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)的陳腐的思想觀念的影響，鼓勵(lì)手段相當(dāng)落后、片面、簡單，企業(yè)職工的積極性也沒有充分地發(fā)揮出來，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益日益下滑。為此，當(dāng)務(wù)之急就是要借鑒和運(yùn)用西方的鼓勵(lì)理論，使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實(shí)際，有利于真正持久的調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工積極性和主動(dòng)性的科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制。管理的目的就在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動(dòng)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效

14、是必須以其成員的個(gè)人績效為根底的。調(diào)動(dòng)人的工作積極性需要管理者付出更多的努力，學(xué)習(xí)更多的鼓勵(lì)知識(shí)，掌握更多的鼓勵(lì)方法。    而且根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)管理者都相信鼓勵(lì)是有作用的，都相信對(duì)員工有無鼓勵(lì)，其結(jié)果應(yīng)該是不一樣的。哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯教授在一次員工鼓勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工只要發(fā)揮20%-30%的能力，就可保住飯碗。如果給予充分鼓勵(lì)，詹姆斯認(rèn)為他們的能力可發(fā)揮至80%-90%。問題是如何有效運(yùn)用鼓勵(lì)理論和手段，真正挖掘出人們的內(nèi)在潛力。這是管理中最關(guān)鍵也是最困難的課題，也是需要深入探討的主要內(nèi)容。作為鼓勵(lì)理論的提出者，馬斯洛、赫茨伯格、麥克利蘭

15、等學(xué)者并未直接告訴我們哪些需要可以鼓勵(lì)人。但是，管理理論從來不可能直接拿來使用，理論是用來啟發(fā)我們的思維，告訴我們思路，指導(dǎo)我們?nèi)?shí)踐的。第2章 鼓勵(lì)的概念及相關(guān)理論 鼓勵(lì)的概念如果說管理是一門藝術(shù)，那么鼓勵(lì)就是這門藝術(shù)的核心。就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的一種心理過程，鼓勵(lì)也可以說是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。 一人的行為，必定受到外界推動(dòng)力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動(dòng)力通過個(gè)體自身的消化和吸收，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N自動(dòng)力，才能使個(gè)體由消極的“要我做轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的“我要做。員工尚未發(fā)揮的積極性和潛力，就像被埋在地下的金礦，需要領(lǐng)導(dǎo)去挖掘。對(duì)員工進(jìn)行有效鼓勵(lì)，增強(qiáng)員工的內(nèi)驅(qū)

16、力就是領(lǐng)導(dǎo)者手中一把鋒利的鐵鍬，如善加利用，便可將金礦挖出地面，從而給公司帶來巨大的財(cái)富和長久的利潤。 “鼓勵(lì)一詞是心理學(xué)上的術(shù)語，從廣義上講，鼓勵(lì)是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力即內(nèi)驅(qū)力，使人到達(dá)一處興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個(gè)人自學(xué)行動(dòng)的過程。從狹義上講，鼓勵(lì)就是一種刺激，指促進(jìn)人的行為的手段。外部適當(dāng)?shù)?、健康的刺激可以使個(gè)人完成目標(biāo)的行為總是處于高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 有關(guān)鼓勵(lì)的相關(guān)理論2.2.1 鼓勵(lì)理論的開展已有的鼓勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。鼓勵(lì)被認(rèn)為是通

17、過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理鼓勵(lì)理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型鼓勵(lì)理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就鼓勵(lì)理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其?人的動(dòng)機(jī)理論?中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有上下層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、平安的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其

18、他各種需要的根底。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。如下列圖所示：圖2-1 馬斯洛的需要層次理論圖成就需要論是美國心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的根本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級(jí)那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。雙因素理論是美國心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一是鼓勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱之為“雙因素理論。另一類鼓勵(lì)理論是

19、以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過程型鼓勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待鼓勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和到達(dá)一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對(duì)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)有影響，這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值效價(jià)和期望概率期望值。用公式表達(dá)就是：MF=E·V。MF是激發(fā)力量強(qiáng)度，即鼓勵(lì)強(qiáng)度；E是期望率，即因采取某種行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價(jià)，是指

20、人對(duì)某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式說明，一個(gè)人對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，鼓勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動(dòng)起來。如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，那么鼓勵(lì)強(qiáng)度MF為0，即毫無意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時(shí)，E愈大，鼓勵(lì)的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對(duì)收入的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比擬過程。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比擬，也同個(gè)人的歷史收入作比擬。如果個(gè)人比率報(bào)酬奉獻(xiàn)與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒

21、暢，努力工作。否那么，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。過程型鼓勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型鼓勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對(duì)人的心理特征和以此為根底的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)之中，各種鼓勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對(duì)于鼓勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何鼓勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織鼓勵(lì)資源的稀缺性和鼓勵(lì)因素如工資、獎(jiǎng)金的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理鼓勵(lì)難以持久。因此，鼓勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏

22、的艱難的工作。2.2.2 就我國國情看國企鼓勵(lì)延伸我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工鼓勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、鼓勵(lì)手段單一以及對(duì)管理層的鼓勵(lì)缺乏等特點(diǎn)。我國等級(jí)工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，根本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入根本走升級(jí)一條道，而且是“齊步走。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)政策，只注重保障功能，無視了工資的鼓勵(lì)功能。為保障職工生活，企業(yè)承當(dāng)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)的局面。同時(shí)工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動(dòng)差異依據(jù)較少，致使勞動(dòng)技能、勞動(dòng)

23、強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素沒有較標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)，調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動(dòng)奉獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工鼓勵(lì)問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工鼓勵(lì)問題的研究和探索。第3章 國有企業(yè)員工鼓勵(lì)的現(xiàn)狀分析3.1 國有企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制初步分析 缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)的薪酬制度對(duì)國有企業(yè)，薪酬是企業(yè)總本錢的重要組成局部，一些企業(yè)的工資本錢占企業(yè)本錢的30%或者更多。因此如何設(shè)計(jì)和管理薪酬的整個(gè)分配和運(yùn)作過程，至關(guān)重要。然而，現(xiàn)今大多數(shù)的國有企業(yè)的薪酬管理機(jī)制都很老套，多數(shù)有待改良。從其本質(zhì)上講，薪酬是一種公平的交換或交易。企業(yè)根據(jù)

24、員工勞動(dòng)合同的規(guī)定，對(duì)員工為企業(yè)所提供的奉獻(xiàn)以及根據(jù)工齡、知識(shí)、技能、和工作表現(xiàn)等支付給員工相應(yīng)的報(bào)酬。作為一種交換或交易，他必須服從市場(chǎng)交換或交易的規(guī)那么。否那么，這種交換關(guān)系不可能長久的持續(xù)下去。如果員工對(duì)這種交換表示滿意，那么他會(huì)傾力付出，會(huì)有良好的工作表現(xiàn)，這也是企業(yè)追求的。但是，往往事與愿違，國有企業(yè)很難做到這點(diǎn)。 缺乏科學(xué)的績效考核 績效考核不是一件簡單的事情，是一場(chǎng)考核中人與人、人與績效考核內(nèi)容、程序、結(jié)果的互動(dòng)。即使經(jīng)過精心籌劃和安排，沒有依據(jù)科學(xué)的方法進(jìn)行思考，結(jié)果也不可能盡如人意。而且在實(shí)際過程中，對(duì)績效考核所起的效果那么是“瞎子吃湯圓心中有數(shù)。有人做過統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的

25、企業(yè)績效考核，真正取得的成效比例僅為30%40%。 企業(yè)績效考核存在的問題：1、績效考核的表象：興趣索然如果企業(yè)比作頭大象，績效考核就想要使著頭大象起舞。我們通?？吹降氖沁@種景象：考核開始或進(jìn)行過程中，從老總到員工是“茫，忙，盲；等考核完成了是“一人一把號(hào)，個(gè)吹個(gè)的調(diào)；2、績效考核流于形式，誤區(qū)重重企業(yè)的績效考核存在：形式主義泛濫，對(duì)績效考核充滿偏見，績效考核職責(zé)權(quán)限不清等等等績效評(píng)價(jià)是整個(gè)人力資源管理體系的樞紐，是企業(yè)內(nèi)許多人事決策的根底。績效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)在于為企業(yè)員工樹立標(biāo)桿，說明在企業(yè)中什么樣的生產(chǎn)和什么樣的工作行為是有價(jià)值的，是應(yīng)該追求、獲得和獎(jiǎng)勵(lì)的。在許多國有企業(yè)中，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)體系

26、只單純的重視對(duì)既往工作的考核，無視對(duì)未來績效改良的引導(dǎo)，更多把績效評(píng)價(jià)作為一種兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰的測(cè)量手段，而不是作為一種改良績效的管理手段。在實(shí)際操作中，績效評(píng)價(jià)就會(huì)產(chǎn)生許多的問題。面對(duì)這些問題，國有企業(yè)就迫切的需要制定科學(xué)的完整的績效考核體系。 無視員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 現(xiàn)在有的國有企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃還沒引起足夠的重視。只有一些條件好、有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)，自覺地將員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃納入了企業(yè)的日常工作。在國企的現(xiàn)實(shí)中，即使有些企業(yè)為員工提供了培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，但后期監(jiān)督也沒跟上，學(xué)而無用，學(xué)而不查的現(xiàn)象比比皆是，更別說員工的職業(yè)生涯規(guī)劃了。有一些企業(yè)為員工提供了可觀的培訓(xùn)資金，可員工學(xué)成后隔些時(shí)

27、日便跳槽了，引發(fā)了大量的糾紛。反過來這些糾紛時(shí)的企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃心有余悸，不敢輕易作這賠錢的買賣。解決企業(yè)面臨的員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃危機(jī)是十分重要的。 在國企中，員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃存在很多弊端。有些企業(yè)把員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃當(dāng)作是給員工的一種好處，參加培訓(xùn)的還要扣一定數(shù)量的獎(jiǎng)金，這種現(xiàn)象很不合理。還有一些企業(yè)根本就不重視員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃，只是隨便找?guī)讉€(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老工人現(xiàn)場(chǎng)傳授一些所謂的技巧。大家都知道，很多老工人文化程度不是很高，對(duì)于許多的根底原理認(rèn)識(shí)不夠充分。這就導(dǎo)致了員工培訓(xùn)的有效性達(dá)不到保障；而且，有些吝嗇的企業(yè)，往往不會(huì)拿出資金來支持員工的培訓(xùn)和生涯規(guī)劃，這就使員工的培訓(xùn)

28、和生涯規(guī)劃漸漸地被許多企業(yè)無視了。 沒有真正建立企業(yè)文化每個(gè)企業(yè)都有一種屬于自己的文化，這種文化是與企業(yè)的形象、品牌息息相關(guān)的。特別是今天能否具有獨(dú)特魅力的企業(yè)文化，經(jīng)常被視為贏得客戶的決定因素。而隨著策略與組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)文化已經(jīng)成為了任何組織結(jié)構(gòu)中最為關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素。但是，有許多國有企業(yè)并沒有意識(shí)到自己的企業(yè)文化是什么，或者說對(duì)自己的企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不夠。所以在企業(yè)不斷壯大的時(shí)候，如何創(chuàng)造極具凝聚力的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，就成為了許多國企的挑戰(zhàn)。企業(yè)文化是員工在經(jīng)營活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識(shí)和行為標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境形象、產(chǎn)品效勞等。其中蘊(yùn)涵的價(jià)值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)

29、文化"是一種隱形與顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價(jià)值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西。"因此，企業(yè)要有凝聚力和精神動(dòng)力，要在眾多企業(yè)中獨(dú)樹一幟，就必須創(chuàng)立自己獨(dú)特的企業(yè)文化。3.2 國有企業(yè)員工鼓勵(lì)機(jī)制失靈的原因分析 獎(jiǎng)金與業(yè)績不掛鉤，管理者鼓勵(lì)作用不明顯 獎(jiǎng)金是根據(jù)經(jīng)營者每年的經(jīng)營業(yè)績，給予經(jīng)營者的短期的、可變的鼓勵(lì)。根據(jù)2003年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查:有75.8%的國有企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為最有效的鼓勵(lì)因素是“與業(yè)績掛鉤的高收入。而國有企業(yè)經(jīng)營者的獎(jiǎng)金與經(jīng)營業(yè)績不掛經(jīng)營者不承當(dāng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不管每年的經(jīng)營業(yè)績好壞，都會(huì)根據(jù)企業(yè)所處的行政級(jí)別給予獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金成為一種應(yīng)得收入和保健

30、因素，對(duì)經(jīng)營者的鼓勵(lì)作用不明顯，對(duì)于業(yè)績好的國有企業(yè)來說，經(jīng)營者由于所得不對(duì)稱，就會(huì)產(chǎn)生不平衡，因而“褚時(shí)健現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;對(duì)于業(yè)績不好的國有企業(yè)來說，出現(xiàn)“窮富方丈，甚至出現(xiàn)企業(yè)虧損而經(jīng)營者卻升遷的現(xiàn)象。 鼓勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的鼓勵(lì) 國有企業(yè)在鼓勵(lì)機(jī)制中主要是以物質(zhì)鼓勵(lì)為主，再加上良好的福利制度來激發(fā)員工的積極性，而無視了精神鼓勵(lì)對(duì)員工的鼓勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生鼓勵(lì)與需要的錯(cuò)位。國有企業(yè)中由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相別離，管理者經(jīng)營的不是自己的企業(yè)，而使得鼓勵(lì)機(jī)制不公平的現(xiàn)象存在較為普遍。一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，所獲得的業(yè)績有時(shí)與地位

31、和榮譽(yù)相背離的。精神鼓勵(lì)的面過大過寬，搞“平均主義，使某些榮譽(yù)稱號(hào)失去了應(yīng)有的鼓勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的一點(diǎn)權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖，同時(shí)對(duì)于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。 缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定程序，降低了員工的期望值企業(yè)在以制度形式訂立精神鼓勵(lì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不但

32、沒有針對(duì)不同員工的不同需求層次，訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)員工效果的價(jià)值要求過高，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。有的企業(yè)對(duì)考評(píng)條件還有所限制，如只有干部身份的員工才有考評(píng)的資格，那么其他員工在工作中會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。3.3 由于鼓勵(lì)措施不當(dāng)而產(chǎn)生的問題 國有企業(yè)中存在著盲目鼓勵(lì)和過度鼓勵(lì)現(xiàn)象很多企業(yè)看到別的企業(yè)有鼓勵(lì)措施，自己“依葫蘆畫瓢。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，鼓勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，鼓勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目鼓勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來制定本企業(yè)的鼓勵(lì)措施。還有一些企業(yè)認(rèn)為鼓勵(lì)的強(qiáng)度越大

33、越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，鼓勵(lì)也是這樣。過度的鼓勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)墓膭?lì)才會(huì)有積極意義。鼓勵(lì)中存在的問題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷開展滋生出新的問題?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的鼓勵(lì)體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的鼓勵(lì)體制是必由之路。 鼓勵(lì)措施的無差異化，鼓勵(lì)方式單一、僵化許多國有企業(yè)實(shí)施鼓勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切地對(duì)所有的人采用同樣的鼓勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的鼓勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的鼓勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然

34、形成“逆向選擇，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識(shí)到鼓勵(lì)的根底是需要。同樣的鼓勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的鼓勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的鼓勵(lì)手段。第4章 國有企業(yè)有效的鼓勵(lì)機(jī)制的建立設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬制度為適應(yīng)國有企業(yè)員工鼓勵(lì)體制的要求，結(jié)合國有企業(yè)員工鼓勵(lì)的現(xiàn)狀的實(shí)際情況，針對(duì)現(xiàn)行內(nèi)局部配方法存在的弊端和問題，對(duì)薪酬制度進(jìn)行了科學(xué)的設(shè)計(jì)，以到達(dá)進(jìn)一步激發(fā)員工創(chuàng)造潛能的目的。 確立分配原那么，為科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬指明方向 通過合理的薪酬分配，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，最大

35、限度地調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性，充分挖掘員工的內(nèi)動(dòng)力。首先，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，徹底消除腦體倒掛的弊端，真正表達(dá)“按勞分配，多勞多得的社會(huì)主義分配原那么，以崗定薪，崗變薪變。其次，通過合理分配引入人才競爭機(jī)制，促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，促進(jìn)員工的素質(zhì)提高，實(shí)現(xiàn)崗位優(yōu)化。 要讓薪酬制度切實(shí)表達(dá)簡單勞動(dòng)與復(fù)雜勞動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)性勞動(dòng)與創(chuàng)造性勞動(dòng)的差異；表達(dá)崗位職責(zé)、崗位技能、勞動(dòng)奉獻(xiàn)等因素與薪酬的合理關(guān)系。通過按生產(chǎn)要素分配，把成果引入分配因素，根據(jù)取得成果的大小，對(duì)員工進(jìn)行成果獎(jiǎng)勵(lì)，從而調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性。充分表達(dá)了向管理等重要崗位傾斜，把“向管理要效益真正落到實(shí)處。 合理的崗位評(píng)估，

36、為科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬奠定根底 企業(yè)薪酬制度的根本體系大多由崗位工資、津補(bǔ)貼及福利和年終獎(jiǎng)勵(lì)三局部構(gòu)成。崗位工資由根本工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資組成，根本工資按月固定發(fā)放，獎(jiǎng)勵(lì)工資按照不同級(jí)別人員考核期的績效考核結(jié)果兌現(xiàn)。津補(bǔ)貼是根據(jù)國家規(guī)定和公司內(nèi)部規(guī)定對(duì)員工設(shè)定的各種津、補(bǔ)貼。年終獎(jiǎng)勵(lì)包括年終獎(jiǎng)勵(lì)和年終晉級(jí)兩局部。 崗位工資是本工資系統(tǒng)的主要內(nèi)容，如何科學(xué)、合理區(qū)分崗位重要性和層次，是拉開各崗位間薪酬差距的關(guān)鍵，解決這個(gè)問題的根本方法是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。如何做到崗位評(píng)估科學(xué)合理，方法有多種，經(jīng)過綜合比擬，我們總結(jié)了適合集團(tuán)公司特點(diǎn)的因素評(píng)價(jià)法。這種方法借鑒了評(píng)分法和因素比擬法的共同優(yōu)點(diǎn)，根本能夠到達(dá)科學(xué)、合理的評(píng)

37、估崗位工作。首先我們找到進(jìn)行崗位評(píng)估的九個(gè)工作因素，并進(jìn)行逐一定義，結(jié)合定義給出相應(yīng)分值。九個(gè)因素包括：知識(shí)結(jié)構(gòu)、復(fù)雜性和判斷力、崗位責(zé)任、管理職能、人際關(guān)系、崗位操作技能、視力集中、體力消耗、工作環(huán)境等。 如今已是知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)資本已被廣為接受，所以前四項(xiàng)因素占的分值較高。復(fù)雜性和判斷能力是衡量一個(gè)人工作能力的重要標(biāo)志；崗位責(zé)任是責(zé)權(quán)利表現(xiàn)；人際關(guān)系表達(dá)人的工作協(xié)調(diào)能力，這幾項(xiàng)內(nèi)容是綜合評(píng)估指標(biāo)中的重點(diǎn)。因此，通過以上重點(diǎn)評(píng)估因素就不難發(fā)現(xiàn)，本方法的評(píng)估結(jié)果是提高管理人員和科研人員價(jià)值的，是符合現(xiàn)代企業(yè)管理和市場(chǎng)競爭機(jī)制需要的。九個(gè)因素具體解釋如下： 知識(shí)結(jié)構(gòu)是指要評(píng)估的職位人對(duì)工作的事

38、實(shí)、理論、術(shù)語、概念、程序和技術(shù)的理解能力。在評(píng)估和分析中，只考慮對(duì)本職位人選勝任職位的最低知識(shí)的要求。從最低42分到最高180分，把知識(shí)結(jié)構(gòu)分為10個(gè)級(jí)別定義。 復(fù)雜性和判斷能力是評(píng)估和分析職位的工作對(duì)于受過全面培訓(xùn)或合格的在職人員的難易程度。影響復(fù)雜性和判斷力的因素包括：工作自身的性質(zhì)、任務(wù)的變化、指導(dǎo)的有效性以及工作的范圍等。從最低27分到最高162分，把復(fù)雜性和判斷力分為9個(gè)級(jí)別定義。4.2 設(shè)計(jì)科學(xué)的績效考核企業(yè)的整體績效，固然與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對(duì)員工工作績效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激

39、發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推發(fā)動(dòng)工的能力開展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。績效考核Performance Appraisal理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，因此，建立一套科學(xué)的績效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標(biāo)，甚至已經(jīng)成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略性開展方案之一。科學(xué)完整的績效考評(píng)體系方法包括： 根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。當(dāng)今世界上比擬常用和先進(jìn)的幾考核方法主要有以下幾種：4.2.1 360度考核全視角考核法我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從

40、一個(gè)角度對(duì)我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。 但是如果由直接上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對(duì)個(gè)體進(jìn)行多層次、多維度的評(píng)價(jià)，那么可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。這就是360度的反應(yīng)體系。這個(gè)體系除了傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還包括以下幾方面： 1、自評(píng)，通常的員工自評(píng)是讓員工在正式的上級(jí)評(píng)價(jià)之前對(duì)自己的工作進(jìn)行回憶，以使員工對(duì)考核的面談?dòng)兴鶞?zhǔn)備。讓員工和上級(jí)完成同樣的考核量表，在考核面談時(shí)對(duì)其進(jìn)行討論，得出一個(gè)包含雙方差異的考核結(jié)果。 2、同事評(píng)價(jià)，上級(jí)只能觀察到員工的一小局部工作表現(xiàn)，而大局部員工

41、的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級(jí)或顧客知道。當(dāng)作出評(píng)價(jià)的同事和被評(píng)價(jià)的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評(píng)價(jià)法比擬有效。而且如果同事參與評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績。有研究說明同事評(píng)價(jià)法可以較好地預(yù)測(cè)員工是否會(huì)被提升，對(duì)員工提升后的績效也有良好的預(yù)測(cè)性，而且和上級(jí)的評(píng)價(jià)有較高的相關(guān)性。 3、評(píng)價(jià)委員會(huì)，委員會(huì)由員工的直接上級(jí)和3至4名其他上級(jí)組成。多名評(píng)價(jià)者共同評(píng)價(jià)比單個(gè)上級(jí)的評(píng)價(jià)更為可靠、公平和有效。多名評(píng)價(jià)者可以平衡單個(gè)上級(jí)評(píng)價(jià)可能帶來的分布錯(cuò)誤。而且評(píng)價(jià)產(chǎn)生分歧通常是不同級(jí)別的上級(jí)看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應(yīng)該反映的內(nèi)容。比擬普遍的是上級(jí)

42、對(duì)員工進(jìn)行完評(píng)價(jià)后，由該上級(jí)的直接上級(jí)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行復(fù)審。 4、客戶和下級(jí)評(píng)定，該方法常用于收集客戶的抱怨或下級(jí)的批評(píng)意見。對(duì)于效勞行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評(píng)價(jià)非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT的調(diào)查公司收集客戶的意見，并將其作為員工薪金設(shè)定的重要依據(jù)。如果下級(jí)參與對(duì)上級(jí)的評(píng)定，那么上級(jí)會(huì)在工作中會(huì)更加注意下級(jí)的意見，而不會(huì)對(duì)下級(jí)的要求和抱怨置之不理。4.2.2 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理Management By Objective ,MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位

43、目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。 目標(biāo)管理通過每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的奉獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，那么他們所在單位的目標(biāo)也將到達(dá)，同樣，如果各部門目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。 因此，公司不但要對(duì)所有員工進(jìn)行個(gè)人業(yè)績的考核，同時(shí)也要對(duì)公司的各級(jí)組織和部門進(jìn)行各種考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)和部門的考核將主要以目標(biāo)管理為主，具體步驟如下： 1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略； 2、在經(jīng)營單位和部門之間分解主要的目標(biāo)； 3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)； 4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)； 5、管理

44、者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)方案；6、實(shí)施行動(dòng)方案； 7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反應(yīng)； 8、基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。 公司年度總目標(biāo)在被逐級(jí)分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年度目標(biāo)進(jìn)一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會(huì)同公司其他兩個(gè)部門每月對(duì)各部門的月度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，各部門每月共100分，分配到各工程標(biāo)中，以部門完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，如目標(biāo)無法完成，將扣去相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)。 為保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理工程的成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)當(dāng)與部門的年度和月度預(yù)算方案、工資等財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，

45、部門每月所用費(fèi)用和每月預(yù)算的差距不得大于10%，同時(shí)還將對(duì)各個(gè)部門的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。另外還有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)Key Performance Indicator, KCI關(guān)鍵績效指標(biāo)KCI考核是通過對(duì)員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的假設(shè)干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此為根底進(jìn)行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)KCI必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。4.3 重視員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃 員工培訓(xùn)方面.1 員工培訓(xùn)的概念 培訓(xùn)是企業(yè)有方案地實(shí)施有助于提高員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能

46、力的活動(dòng)。這些能力包括知識(shí)、技能或?qū)ぷ骺冃痍P(guān)鍵作用的行為。企業(yè)人力資源培訓(xùn)，那么是指企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營和開展的需要，為提高企業(yè)員工的素質(zhì)和崗位所需要的知識(shí)、技能及政治理論、規(guī)章制度、法律法規(guī)常識(shí)等而進(jìn)行的各種形式的教育與訓(xùn)練活動(dòng)，從而使企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀念等有所改變，使他們?cè)诂F(xiàn)在或?qū)砉ぷ鲘徫簧系墓ぷ鞅憩F(xiàn)到達(dá)組織的要求，并發(fā)揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的變化和開展，人們的知識(shí)水平和能力的局限性總要受到實(shí)際工作的挑戰(zhàn)，隨著知識(shí)更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業(yè)角色。為保證自己的企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競爭中，始終保持人力資源的優(yōu)勢(shì)，

47、提高經(jīng)營管理效益，就必須對(duì)本企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 .2 員工培訓(xùn)需求分析 在企業(yè)培訓(xùn)的過程中，培訓(xùn)需求分析是設(shè)計(jì)培訓(xùn)工程、建立評(píng)估模型的根底。培訓(xùn)研究說明，企業(yè)組織一般可以從三個(gè)方面進(jìn)行需求分析：組織、工作任務(wù)和個(gè)人。 從組織角度進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，通?？梢粤私鈱?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)需要的技能、企業(yè)人力資源的供需情況、競爭對(duì)手等情況。 從工作任務(wù)的角度入手，需要確定哪些是重要任務(wù)，哪些是屬于在培訓(xùn)過程中必須加以強(qiáng)調(diào)的知識(shí)、技能和行為方式。 工作分析時(shí)，調(diào)查者必須了解做好一項(xiàng)工作所需要的知識(shí)、技能和能力。知識(shí)一般可分為兩大類：陳述性知識(shí)和程序性知識(shí)。陳述性知識(shí)是關(guān)于事實(shí)的信息：程序性知識(shí)指有關(guān)技能和解決問題過

48、程方面的知識(shí)。技能那么指正確自如地做好工作的能力，實(shí)際是一種心理能力，在企業(yè)實(shí)踐過程中，主要與工作績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。能力是指做好工作所必需的認(rèn)知能力。能力的形成是以知識(shí)為根底的。 在需求分析過程中，分析人員如果已經(jīng)了解到做好工作所需的知識(shí)、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務(wù)，那么就可以將兩者結(jié)合起來進(jìn)行考察，尋求二者之間的內(nèi)在聯(lián)系并據(jù)此進(jìn)行培訓(xùn)工程的設(shè)計(jì)。在實(shí)際情況中，找尋任務(wù)要求和履行任務(wù)所需要的知識(shí)、技能、能力的對(duì)應(yīng)關(guān)系顯得特別有意義。 如果從個(gè)人角度來進(jìn)行需求評(píng)估的話，分析人員應(yīng)該關(guān)注以下兩個(gè)問題：企業(yè)中誰需要培訓(xùn)？他們需要什么樣的培訓(xùn)？企業(yè)中的績效評(píng)估實(shí)踐及反應(yīng)機(jī)制能夠幫助分析人員了

49、解企業(yè)中的哪些員工需要接受培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)。另外還可以從研究員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的角度來了解培訓(xùn)需求。調(diào)查培訓(xùn)需求時(shí)可以采用的方法很多，如觀察法、調(diào)查問卷法、面談法、閱讀技術(shù)手冊(cè)和記錄、訪問專門工程專家等。由于面臨的競爭越來越劇烈，不少公司借鑒競爭對(duì)手的培訓(xùn)模式來制定適合自己工作開展的培訓(xùn)類型。.3 企業(yè)員工培訓(xùn)效果評(píng)價(jià) 統(tǒng)計(jì)出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對(duì)完成課程的學(xué)員建立資料檔。分析課程評(píng)估表對(duì)講師及學(xué)員的評(píng)估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設(shè)計(jì)的改良參考。撰寫課程實(shí)施報(bào)告，對(duì)于課程的規(guī)劃、執(zhí)行方面所發(fā)生的狀況，進(jìn)行整合性的分析與檢討，提出綜合報(bào)告。訓(xùn)

50、練后訪查學(xué)員，在訓(xùn)練結(jié)束后二周內(nèi)，抽樣訪查參加學(xué)員，追蹤其對(duì)參加訓(xùn)練的印象及可應(yīng)用程度。在訓(xùn)練后一周內(nèi)，整理出課程精華摘要，通知各學(xué)員的直屬主管，以利于主管對(duì)學(xué)員受訓(xùn)后的應(yīng)用跟蹤。針對(duì)課程規(guī)劃、執(zhí)行及追蹤相關(guān)人員的意見統(tǒng)計(jì)做全盤檢討，以利于行動(dòng)展開及往后改善。 .4 企業(yè)員工培訓(xùn)改良策略 企業(yè)員工培訓(xùn)改良，就是對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行追蹤、總結(jié)和改良。對(duì)訓(xùn)練時(shí)學(xué)員所承諾的行動(dòng)方案，于事后追蹤其執(zhí)行成效，并給予協(xié)助及回饋。對(duì)訓(xùn)練時(shí)學(xué)員提出改善建議及要求相關(guān)單位配合的行動(dòng)方案，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓(xùn)練質(zhì)量。根據(jù)參與訓(xùn)練學(xué)員的態(tài)度及意見，對(duì)上級(jí)

51、單位做出改善建言。對(duì)研討資料進(jìn)行有效整理，并擴(kuò)大流傳范圍，或作為自我學(xué)習(xí)教材，將便于訓(xùn)練效果延伸。 .5 企業(yè)員工培訓(xùn)方案評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)影響因素 培訓(xùn)的成效評(píng)估和反應(yīng)是不容無視的。培訓(xùn)的成效評(píng)估一方面是對(duì)學(xué)習(xí)效果的檢驗(yàn)，另一方面是對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)。選擇什么樣的設(shè)計(jì)取決于幾種因素。在大多數(shù)情況下，決定恰當(dāng)設(shè)計(jì)的因素之一是，能不能得到評(píng)價(jià)人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的適宜的數(shù)據(jù)。因素之二是對(duì)工作環(huán)境的現(xiàn)實(shí)考慮。評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)越復(fù)雜，實(shí)施評(píng)價(jià)的本錢就越高有效性就越大。另外，還要考慮對(duì)照組的獲得、隨機(jī)抽樣的難易程度、消除學(xué)習(xí)之外的其它因素的影響等。如果設(shè)計(jì)不夠理想，那么人力資源開發(fā)的專業(yè)人士在做出選擇時(shí)要掌握好如何平衡的

52、問題。 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃是主管與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)開展歷程，明確開展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我開展與自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)過程。公司提出的“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機(jī)制就是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有利保障。 通過職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化與開展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論，個(gè)人的需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)和自我開展的需要。在高科技企業(yè)里，許多員工低層次的需要往往已根本或局部得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個(gè)人的未來開展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位開展。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)開展梯子，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的開展目標(biāo)。通過這種鼓勵(lì)方式

53、，促進(jìn)員工在企業(yè)不斷成熟與開展，企業(yè)員工隊(duì)伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時(shí)也造就了一種雙贏的結(jié)果。 在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認(rèn)為個(gè)人在公司的開展時(shí)機(jī)太小，公司的前途、產(chǎn)品的前途與個(gè)人的前途成為他們最關(guān)注的問題。職位上看不到上升空間，技術(shù)上感覺開展?jié)摿Σ淮?，必然?huì)造成一些員工萌生退意。 通過對(duì)上述現(xiàn)象的分析與研究，我們?cè)诠こ滩客菩袉T工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊(duì)建設(shè)。出臺(tái)了一系列政策，采取了以下措施。.1 培育第二梯隊(duì)，以梯隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力此舉旨在牽引沈陽華為工程技術(shù)人員的成長與培育，同時(shí)也為員工個(gè)人開展提供目標(biāo)牽引。另一方面，人力資源部與工程部共同制定了新一年的用人方案。.2 建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度為優(yōu)秀

54、的員工內(nèi)部流動(dòng)創(chuàng)造條件，為員工在公司內(nèi)部的生涯開展提供職業(yè)開展通道；通過持續(xù)不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。.3 建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度主管每年與員工就個(gè)人在公司內(nèi)部的職業(yè)開展進(jìn)行雙向交流。在最近的交換接入網(wǎng)產(chǎn)品工作例會(huì)上，工程部經(jīng)理與該產(chǎn)品線的員工進(jìn)行了類似的交流，取得了較好的效果。.4 推行任職資格認(rèn)證任職資格認(rèn)證的目的在于鼓勵(lì)員工“干一行，愛一行，在個(gè)人所從事的領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的人同專業(yè)水平階梯，并輔之以薪酬政策，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的另一種突破既除了向管理層方向開展之外，還可以選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入開展。.5 職業(yè)生涯規(guī)劃不僅適用于核心

55、業(yè)務(wù)部門員同樣，對(duì)后勤效勞員工，也可以考慮通過崗位技能等級(jí)制度評(píng)定的方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的職業(yè)開展規(guī)劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養(yǎng)家糊口，而且還能看到個(gè)人開展的空間。除了掙錢之外還會(huì)感到有奔頭，有開展。我們鼓勵(lì)勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級(jí)制度，鼓勵(lì)員工通過技能與崗位等級(jí)的不斷提升來實(shí)現(xiàn)在公司的開展4.4 構(gòu)建良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化的含義 廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所創(chuàng)造的具有自身特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，狹義上的企業(yè)文化就是指企業(yè)的思想意識(shí)、價(jià)值觀，其內(nèi)容有價(jià)值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)制度、企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)文化

56、載體等。企業(yè)文化可以概括成以下四個(gè)層次： (1)物質(zhì)文化：它是企業(yè)文化的一種物質(zhì)載體，包括企業(yè)的產(chǎn)品、商標(biāo)、廣告、各種設(shè)施、環(huán)境和生活福利文化等。 (2)行為文化：這是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，它是以人的行為為形態(tài)的淺層企業(yè)文化，如企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、人際關(guān)系、禮儀典范、思想品行、團(tuán)隊(duì)精神等。 (3)制度文化：它是為了到達(dá)某種目的，維護(hù)好某種秩序而人為制定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運(yùn)行方式。如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、規(guī)章制度等，是一種滲透在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理過程中的文化。 (4)精神文化：它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種企業(yè)意識(shí)和文化核心觀念，包括以企業(yè)使命、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀等為核心的企業(yè)文化。是企業(yè)在經(jīng)營的過程中在與客戶、員工、股東等利益相關(guān)群體打交道的過程中所堅(jiān)持的根本準(zhǔn)那么，它一方面決定企業(yè)對(duì)自身行為的評(píng)價(jià)，同時(shí)決定企業(yè)的行為和態(tài)度。 建立良好的企業(yè)文化的具體方法 人類社會(huì)已開始由經(jīng)濟(jì)型社會(huì)向文化型社會(huì)過渡，文化正滲透于社會(huì)生活的各個(gè)領(lǐng)域，千姿百態(tài)的文化現(xiàn)象層出不窮，企業(yè)文化更是方興未艾。要建立良好的企業(yè)文化，我認(rèn)為應(yīng)做到以下幾點(diǎn)： .1 著力打造企業(yè)核心價(jià)值觀 企