工商管理本科畢業(yè)論文_國有企業(yè)員工激勵機制的探討

1、UNIVERSITY OF ELECTRONIC SCIENCE AND TECHNOLOGY OF CHINA學 士 學 位 論 文BACHELOR DISSERTATION論文題目 國有企業(yè)員工鼓勵機制的探討 學生姓名 學號 專業(yè) 工商管理 學院 機電工程學院 指導教師 指導單位 2009年 12月21日摘 要近年在國際金融市場的影響下，國有企業(yè)作為現(xiàn)代社會中不可缺少的組成局部發(fā)揮著越來越重要的作用。在企業(yè)開展過程中，人力資源起著決定性的作用。而建立有效的鼓勵機制，增強員工的積極性和創(chuàng)造力，是企業(yè)持續(xù)開展的根本。本文就對我國國有企業(yè)員工鼓勵的現(xiàn)狀進行了研究，針對國有企業(yè)員工鼓勵機制存在的常

2、見問題進行分析，并提出建立完整的國有企業(yè)鼓勵機制的措施或?qū)Σ?，最后以海爾公司為案例說明了有效的鼓勵機制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：鼓勵；鼓勵理論；鼓勵作用；鼓勵機制；薪酬ABSTRACTWith the effect of international money market in recent year, as an indispensable part of modern society, state owned enterprise is playing a more and more important role. In a developing enterprise, human resou

3、rce is the final effect. And making an effectual incentive, building up employees positivity and creativity, which is the basis of the developing enterprise. This paper introduces general theories about incentive and analyzes the current condition of incentives on employees of state owned enterprise

4、 in our country. On the basis analysis of the common problem in state owned enterprises incentive, the paper recommends possible incentive measures or strategies. In the end, the paper takes haier as the case to prove the positive result of effective incentive mechanism. Therefore, the paper demonst

5、rates that establishment of a scientific employee incentive mechanism has a very significant realistic meaning to employees and enterprise. Key words：Incentive; Incentive theory; Incentive function; Incentive mechanism; salary目 錄第1章 引言11.1 問題背景11.2 研究的意義11.3 研究的目的2第2章 鼓勵的概念及相關(guān)理論42.1 鼓勵的概念42.2 有關(guān)鼓勵的相

6、關(guān)理論42.2.1 鼓勵理論的開展42.2.2 就我國國情看國企鼓勵延伸6第3章 國有企業(yè)員工鼓勵的現(xiàn)狀分析83.1 國有企業(yè)鼓勵機制初步分析83.1.1 缺乏科學設(shè)計的薪酬制度83.1.2 缺乏科學的績效考核83.1.3 無視員工培訓與職業(yè)生涯設(shè)計93.1.4 沒有真正建立企業(yè)文化93.2 國有企業(yè)員工鼓勵機制失靈的原因分析103.2.1 獎金與業(yè)績不掛鉤，管理者鼓勵作用不明顯103.2.2 鼓勵形式單一，漠視對員工深層次的鼓勵103.2.3 缺乏科學的評定標準和評定程序，降低了員工的期望值103.3 由于鼓勵措施不當而產(chǎn)生的問題113.3.1 國有企業(yè)中存在著盲目鼓勵和過度鼓勵現(xiàn)象113.

7、3.2 鼓勵措施的無差異化，鼓勵方式單一、僵化11第4章 國有企業(yè)有效的鼓勵機制的建立12設(shè)計科學的薪酬制度124.1.1 確立分配原那么，為科學設(shè)計薪酬指明方向124.1.2 合理的崗位評估，為科學設(shè)計薪酬奠定根底124.2 設(shè)計科學的績效考核134.2.1 360度考核全視角考核法134.2.2 目標管理144.3 重視員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃154.3.1 員工培訓方面154.3.2 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃174.4 構(gòu)建良好的企業(yè)文化194.4.1 企業(yè)文化的含義194.4.2 建立良好的企業(yè)文化的具體方法194.5 依照情況綜合運用各種鼓勵方式21第5章 成功案例：海爾公司員工鼓勵225.

8、1 海爾的薪酬鼓勵225.2 海爾重視溝通225.3 海爾重視征求員工的建議235.4 海爾還注意給員工授權(quán)235.5 海爾很重視對員工進行職業(yè)培訓245.6 海爾能夠有效利用競爭245.7 企業(yè)文化鼓勵255.8 結(jié)論25第6章 結(jié)束語27參考文獻28致謝29第1章 引言 問題背景 世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的開展，管理方式也隨之發(fā)生了重大變化。也就在20世紀八十年代末九十年代初，可以說是企業(yè)管理的一個分水嶺；管理中心從“事的管理轉(zhuǎn)向了“人的管理。正是這個時期，人力資源概念開始被廣泛推崇；相關(guān)理論和實際取得了極大的開展；傳統(tǒng)的人事管理真正的成為了現(xiàn)代人力資源管理。 近幾年來，隨著經(jīng)濟體

9、制的不斷改革，公司的治理結(jié)構(gòu)在不斷完善。但我國國有企業(yè)的市場競爭力偏低、適應能力差的矛盾仍然沒有得到解決。國有企業(yè)機構(gòu)臃腫、人員浮于事的現(xiàn)象依然還是很普遍。雖然企業(yè)機構(gòu)改革，下崗分流，可視為減輕企業(yè)負擔、提高企業(yè)競爭能力的一個不錯的方法，同時對在職職工的工作積極性有一定的促進作用，但是從本質(zhì)上說對基層員工沒有起到鼓勵作用。這一方面不僅與國有企業(yè)的國情、管理體制、運行機制有關(guān)，更重要的是國有企業(yè)本身就缺乏完整的鼓勵措施，對管理層缺乏鼓勵，對基層員工更缺乏鼓勵?，F(xiàn)在我們更多的是關(guān)注對經(jīng)理層以及高級管理層的鼓勵，而很少涉及到對根底員工的鼓勵問題。但是事實證明對基層員工的鼓勵一樣很重要，對根底員工的鼓

10、勵做的好與壞直接影響到企業(yè)的凝聚力與向心力；另外對企業(yè)的人才選拔、人才培訓以及人才使用都會起到?jīng)Q定性的作用。因此，充分調(diào)發(fā)動工特別是基層員工的積極性與創(chuàng)造性是企業(yè)完成使命的根本保證，也是提高國有企業(yè)市場競爭力的根本手段。 ?世界經(jīng)理人?曾在在中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進行一次調(diào)查，調(diào)查題目是“中國企業(yè)十大管理難題。結(jié)果顯示，排在前三位的是：1怎樣有效鼓勵和留住人才？2、怎樣之地昂合理的員工薪酬體系？3、怎樣有效地建立企業(yè)績效考評體系？ 可見，鼓勵機制已經(jīng)成為中國企業(yè)管理者的首要難題。 研究的意義從管理學的開展史來看，人的因素由被動管理已經(jīng)轉(zhuǎn)化為重視其主觀能動性的發(fā)揮。因此，人力被作為一

11、種“資源，也需要開發(fā)和利用。但是人力又不同于物質(zhì)，有其自己的主觀意識和思想覺悟，換句話說，管人要像管物那樣，那可是大錯特錯。那么應如何去管理？除了像管理其它實體一樣，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“開發(fā)之，即如何去鼓勵，使其發(fā)揮更大的作用，這也是區(qū)別于物質(zhì)管理的本質(zhì)所在。隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)的管理制度也在發(fā)生著深刻的變化，許多先進的管理理念為我所用。對企業(yè)員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的鼓勵問題也已上升到企業(yè)的戰(zhàn)略性問題。所以企業(yè)的經(jīng)營管理人員要積極地研究公司員工的鼓勵問題，這對提高公司的績效是極具現(xiàn)實意義的。鼓勵是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科

12、學理論，又要具有藝術(shù)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，鼓勵是管理者應該具備的一項重要管理職能。通過鼓勵可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競爭力。于是，在國內(nèi)許多業(yè)績優(yōu)良的公司中，鼓勵能力已經(jīng)成為對管理者進行考核的極重要的維度。1.3 研究的目的 現(xiàn)代管理越來越重視科學化和人性化，鼓勵理論作為現(xiàn)代管理的一個重要組成局部，也印證著這一趨勢。在實踐中，鼓勵理論因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其企業(yè)管理中去，使其勞資關(guān)系得到不斷調(diào)整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調(diào)動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前開展。而我國，由于對

13、鼓勵問題的認識與研究比擬晚，正視鼓勵在企業(yè)管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換的過渡時期，企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業(yè)鼓勵工作仍沒有得到足夠的重視，局部企業(yè)尤其是國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)的陳腐的思想觀念的影響，鼓勵手段相當落后、片面、簡單，企業(yè)職工的積極性也沒有充分地發(fā)揮出來，企業(yè)經(jīng)濟效益日益下滑。為此，當務(wù)之急就是要借鑒和運用西方的鼓勵理論，使企業(yè)盡快建立符合企業(yè)實際，有利于真正持久的調(diào)動企業(yè)全體職工積極性和主動性的科學的鼓勵機制。管理的目的就在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動轉(zhuǎn)，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。而組織的績效

14、是必須以其成員的個人績效為根底的。調(diào)動人的工作積極性需要管理者付出更多的努力，學習更多的鼓勵知識，掌握更多的鼓勵方法。    而且根據(jù)管理經(jīng)驗，絕大多數(shù)管理者都相信鼓勵是有作用的，都相信對員工有無鼓勵，其結(jié)果應該是不一樣的。哈佛大學的威廉詹姆斯教授在一次員工鼓勵的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工只要發(fā)揮20%-30%的能力，就可保住飯碗。如果給予充分鼓勵，詹姆斯認為他們的能力可發(fā)揮至80%-90%。問題是如何有效運用鼓勵理論和手段，真正挖掘出人們的內(nèi)在潛力。這是管理中最關(guān)鍵也是最困難的課題，也是需要深入探討的主要內(nèi)容。作為鼓勵理論的提出者，馬斯洛、赫茨伯格、麥克利蘭

15、等學者并未直接告訴我們哪些需要可以鼓勵人。但是，管理理論從來不可能直接拿來使用，理論是用來啟發(fā)我們的思維，告訴我們思路，指導我們?nèi)嵺`的。第2章 鼓勵的概念及相關(guān)理論 鼓勵的概念如果說管理是一門藝術(shù)，那么鼓勵就是這門藝術(shù)的核心。就是激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的一種心理過程，鼓勵也可以說是調(diào)動人的積極性的過程。 一人的行為，必定受到外界推動力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N自動力，才能使個體由消極的“要我做轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的“我要做。員工尚未發(fā)揮的積極性和潛力，就像被埋在地下的金礦，需要領(lǐng)導去挖掘。對員工進行有效鼓勵，增強員工的內(nèi)驅(qū)

16、力就是領(lǐng)導者手中一把鋒利的鐵鍬，如善加利用，便可將金礦挖出地面，從而給公司帶來巨大的財富和長久的利潤。 “鼓勵一詞是心理學上的術(shù)語，從廣義上講，鼓勵是指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力即內(nèi)驅(qū)力，使人到達一處興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個人自學行動的過程。從狹義上講，鼓勵就是一種刺激，指促進人的行為的手段。外部適當?shù)摹⒔】档拇碳た梢允箓€人完成目標的行為總是處于高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，去實現(xiàn)組織的目標。 有關(guān)鼓勵的相關(guān)理論2.2.1 鼓勵理論的開展已有的鼓勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。鼓勵被認為是通

17、過高水平的努力實現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理鼓勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內(nèi)容型鼓勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就鼓勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其?人的動機理論?中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有上下層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、平安的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其

18、他各種需要的根底。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。如下列圖所示：圖2-1 馬斯洛的需要層次理論圖成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的根本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發(fā)人的動機的因素有兩類：一是鼓勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論。另一類鼓勵理論是

19、以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型鼓勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待鼓勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規(guī)律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和到達一定的目標，此目標又對激發(fā)人的動機有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標價值效價和期望概率期望值。用公式表達就是：MF=E·V。MF是激發(fā)力量強度，即鼓勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現(xiàn)所求目標的概率；V是效價，是指

20、人對某一目標或成果的重視程度。這一公式說明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，鼓勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果E與V兩項中任一項為0，那么鼓勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當V為負值時，E愈大，鼓勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比擬過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比擬，也同個人的歷史收入作比擬。如果個人比率報酬奉獻與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒

21、暢，努力工作。否那么，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型鼓勵理論體系較之于內(nèi)容型鼓勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為根底的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種鼓勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于鼓勵條件的適應性，任何鼓勵因素都會變成保健因素，致使管理組織鼓勵資源的稀缺性和鼓勵因素如工資、獎金的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理鼓勵難以持久。因此，鼓勵往往被認為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏

22、的艱難的工作。2.2.2 就我國國情看國企鼓勵延伸我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工鼓勵方面存在薪酬分配不合理、鼓勵手段單一以及對管理層的鼓勵缺乏等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，根本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入根本走升級一條道，而且是“齊步走。調(diào)整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)政策，只注重保障功能，無視了工資的鼓勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承當多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差異依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動

23、強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較標準的評價，調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動奉獻掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應當加強對員工鼓勵問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應當加強對員工鼓勵問題的研究和探索。第3章 國有企業(yè)員工鼓勵的現(xiàn)狀分析3.1 國有企業(yè)鼓勵機制初步分析 缺乏科學設(shè)計的薪酬制度對國有企業(yè)，薪酬是企業(yè)總本錢的重要組成局部，一些企業(yè)的工資本錢占企業(yè)本錢的30%或者更多。因此如何設(shè)計和管理薪酬的整個分配和運作過程，至關(guān)重要。然而，現(xiàn)今大多數(shù)的國有企業(yè)的薪酬管理機制都很老套，多數(shù)有待改良。從其本質(zhì)上講，薪酬是一種公平的交換或交易。企業(yè)根據(jù)

24、員工勞動合同的規(guī)定，對員工為企業(yè)所提供的奉獻以及根據(jù)工齡、知識、技能、和工作表現(xiàn)等支付給員工相應的報酬。作為一種交換或交易，他必須服從市場交換或交易的規(guī)那么。否那么，這種交換關(guān)系不可能長久的持續(xù)下去。如果員工對這種交換表示滿意，那么他會傾力付出，會有良好的工作表現(xiàn)，這也是企業(yè)追求的。但是，往往事與愿違，國有企業(yè)很難做到這點。 缺乏科學的績效考核 績效考核不是一件簡單的事情，是一場考核中人與人、人與績效考核內(nèi)容、程序、結(jié)果的互動。即使經(jīng)過精心籌劃和安排，沒有依據(jù)科學的方法進行思考，結(jié)果也不可能盡如人意。而且在實際過程中，對績效考核所起的效果那么是“瞎子吃湯圓心中有數(shù)。有人做過統(tǒng)計，世界500強的

25、企業(yè)績效考核，真正取得的成效比例僅為30%40%。 企業(yè)績效考核存在的問題：1、績效考核的表象：興趣索然如果企業(yè)比作頭大象，績效考核就想要使著頭大象起舞。我們通?？吹降氖沁@種景象：考核開始或進行過程中，從老總到員工是“茫，忙，盲；等考核完成了是“一人一把號，個吹個的調(diào)；2、績效考核流于形式，誤區(qū)重重企業(yè)的績效考核存在：形式主義泛濫，對績效考核充滿偏見，績效考核職責權(quán)限不清等等等績效評價是整個人力資源管理體系的樞紐，是企業(yè)內(nèi)許多人事決策的根底?？冃гu價的實質(zhì)在于為企業(yè)員工樹立標桿，說明在企業(yè)中什么樣的生產(chǎn)和什么樣的工作行為是有價值的，是應該追求、獲得和獎勵的。在許多國有企業(yè)中，傳統(tǒng)的績效評價體系

26、只單純的重視對既往工作的考核，無視對未來績效改良的引導，更多把績效評價作為一種兌現(xiàn)獎罰的測量手段，而不是作為一種改良績效的管理手段。在實際操作中，績效評價就會產(chǎn)生許多的問題。面對這些問題，國有企業(yè)就迫切的需要制定科學的完整的績效考核體系。 無視員工培訓與職業(yè)生涯設(shè)計 現(xiàn)在有的國有企業(yè)對員工的培訓和生涯規(guī)劃還沒引起足夠的重視。只有一些條件好、有遠見卓識的企業(yè)，自覺地將員工的培訓和生涯規(guī)劃納入了企業(yè)的日常工作。在國企的現(xiàn)實中，即使有些企業(yè)為員工提供了培訓的時機，但后期監(jiān)督也沒跟上，學而無用，學而不查的現(xiàn)象比比皆是，更別說員工的職業(yè)生涯規(guī)劃了。有一些企業(yè)為員工提供了可觀的培訓資金，可員工學成后隔些時

27、日便跳槽了，引發(fā)了大量的糾紛。反過來這些糾紛時的企業(yè)對員工的培訓和生涯規(guī)劃心有余悸，不敢輕易作這賠錢的買賣。解決企業(yè)面臨的員工的培訓和生涯規(guī)劃危機是十分重要的。 在國企中，員工的培訓和生涯規(guī)劃存在很多弊端。有些企業(yè)把員工的培訓和生涯規(guī)劃當作是給員工的一種好處，參加培訓的還要扣一定數(shù)量的獎金，這種現(xiàn)象很不合理。還有一些企業(yè)根本就不重視員工的培訓和生涯規(guī)劃，只是隨便找?guī)讉€有經(jīng)驗的老工人現(xiàn)場傳授一些所謂的技巧。大家都知道，很多老工人文化程度不是很高，對于許多的根底原理認識不夠充分。這就導致了員工培訓的有效性達不到保障；而且，有些吝嗇的企業(yè)，往往不會拿出資金來支持員工的培訓和生涯規(guī)劃，這就使員工的培訓

28、和生涯規(guī)劃漸漸地被許多企業(yè)無視了。 沒有真正建立企業(yè)文化每個企業(yè)都有一種屬于自己的文化，這種文化是與企業(yè)的形象、品牌息息相關(guān)的。特別是今天能否具有獨特魅力的企業(yè)文化，經(jīng)常被視為贏得客戶的決定因素。而隨著策略與組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)文化已經(jīng)成為了任何組織結(jié)構(gòu)中最為關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素。但是，有許多國有企業(yè)并沒有意識到自己的企業(yè)文化是什么，或者說對自己的企業(yè)文化認識不夠。所以在企業(yè)不斷壯大的時候，如何創(chuàng)造極具凝聚力的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，就成為了許多國企的挑戰(zhàn)。企業(yè)文化是員工在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為標準、環(huán)境形象、產(chǎn)品效勞等。其中蘊涵的價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)

29、文化"是一種隱形與顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西。"因此，企業(yè)要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業(yè)中獨樹一幟，就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化。3.2 國有企業(yè)員工鼓勵機制失靈的原因分析 獎金與業(yè)績不掛鉤，管理者鼓勵作用不明顯 獎金是根據(jù)經(jīng)營者每年的經(jīng)營業(yè)績，給予經(jīng)營者的短期的、可變的鼓勵。根據(jù)2003年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查:有75.8%的國有企業(yè)經(jīng)營者認為最有效的鼓勵因素是“與業(yè)績掛鉤的高收入。而國有企業(yè)經(jīng)營者的獎金與經(jīng)營業(yè)績不掛經(jīng)營者不承當經(jīng)營風險，不管每年的經(jīng)營業(yè)績好壞，都會根據(jù)企業(yè)所處的行政級別給予獎金，獎金成為一種應得收入和保健

30、因素，對經(jīng)營者的鼓勵作用不明顯，對于業(yè)績好的國有企業(yè)來說，經(jīng)營者由于所得不對稱，就會產(chǎn)生不平衡，因而“褚時健現(xiàn)象時有發(fā)生;對于業(yè)績不好的國有企業(yè)來說，出現(xiàn)“窮富方丈，甚至出現(xiàn)企業(yè)虧損而經(jīng)營者卻升遷的現(xiàn)象。 鼓勵形式單一，漠視對員工深層次的鼓勵 國有企業(yè)在鼓勵機制中主要是以物質(zhì)鼓勵為主，再加上良好的福利制度來激發(fā)員工的積極性，而無視了精神鼓勵對員工的鼓勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生鼓勵與需要的錯位。國有企業(yè)中由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相別離，管理者經(jīng)營的不是自己的企業(yè)，而使得鼓勵機制不公平的現(xiàn)象存在較為普遍。一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，所獲得的業(yè)績有時與地位

31、和榮譽相背離的。精神鼓勵的面過大過寬，搞“平均主義，使某些榮譽稱號失去了應有的鼓勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導的“官本位思想嚴重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽光環(huán)的照耀，領(lǐng)導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一些管理者運用手中的一點權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標相悖，同時對于工作認真、負責，業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽不曾享有的員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。 缺乏科學的評定標準和評定程序，降低了員工的期望值企業(yè)在以制度形式訂立精神鼓勵考評標準時，不但

32、沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，而且對員工效果的價值要求過高，考評標準不科學。有的企業(yè)對考評條件還有所限制，如只有干部身份的員工才有考評的資格，那么其他員工在工作中會產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。3.3 由于鼓勵措施不當而產(chǎn)生的問題 國有企業(yè)中存在著盲目鼓勵和過度鼓勵現(xiàn)象很多企業(yè)看到別的企業(yè)有鼓勵措施，自己“依葫蘆畫瓢。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，鼓勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，鼓勵才會有積極意義。所以，要消除盲目鼓勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的鼓勵措施。還有一些企業(yè)認為鼓勵的強度越大

33、越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，鼓勵也是這樣。過度的鼓勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當?shù)墓膭畈艜蟹e極意義。鼓勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的不斷開展滋生出新的問題?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學的鼓勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的鼓勵體制是必由之路。 鼓勵措施的無差異化，鼓勵方式單一、僵化許多國有企業(yè)實施鼓勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切地對所有的人采用同樣的鼓勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的鼓勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的鼓勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然

34、形成“逆向選擇，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認識到鼓勵的根底是需要。同樣的鼓勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的鼓勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的鼓勵手段。第4章 國有企業(yè)有效的鼓勵機制的建立設(shè)計科學的薪酬制度為適應國有企業(yè)員工鼓勵體制的要求，結(jié)合國有企業(yè)員工鼓勵的現(xiàn)狀的實際情況，針對現(xiàn)行內(nèi)局部配方法存在的弊端和問題，對薪酬制度進行了科學的設(shè)計，以到達進一步激發(fā)員工創(chuàng)造潛能的目的。 確立分配原那么，為科學設(shè)計薪酬指明方向 通過合理的薪酬分配，實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一，最大

35、限度地調(diào)動全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性，充分挖掘員工的內(nèi)動力。首先，根據(jù)市場經(jīng)濟特點并結(jié)合企業(yè)的實際，徹底消除腦體倒掛的弊端，真正表達“按勞分配，多勞多得的社會主義分配原那么，以崗定薪，崗變薪變。其次，通過合理分配引入人才競爭機制，促進人才的合理流動，促進員工的素質(zhì)提高，實現(xiàn)崗位優(yōu)化。 要讓薪酬制度切實表達簡單勞動與復雜勞動、標準性勞動與創(chuàng)造性勞動的差異；表達崗位職責、崗位技能、勞動奉獻等因素與薪酬的合理關(guān)系。通過按生產(chǎn)要素分配，把成果引入分配因素，根據(jù)取得成果的大小，對員工進行成果獎勵，從而調(diào)發(fā)動工的工作積極性。充分表達了向管理等重要崗位傾斜，把“向管理要效益真正落到實處。 合理的崗位評估，

36、為科學設(shè)計薪酬奠定根底 企業(yè)薪酬制度的根本體系大多由崗位工資、津補貼及福利和年終獎勵三局部構(gòu)成。崗位工資由根本工資和獎勵工資組成，根本工資按月固定發(fā)放，獎勵工資按照不同級別人員考核期的績效考核結(jié)果兌現(xiàn)。津補貼是根據(jù)國家規(guī)定和公司內(nèi)部規(guī)定對員工設(shè)定的各種津、補貼。年終獎勵包括年終獎勵和年終晉級兩局部。 崗位工資是本工資系統(tǒng)的主要內(nèi)容，如何科學、合理區(qū)分崗位重要性和層次，是拉開各崗位間薪酬差距的關(guān)鍵，解決這個問題的根本方法是進行崗位評價。如何做到崗位評估科學合理，方法有多種，經(jīng)過綜合比擬，我們總結(jié)了適合集團公司特點的因素評價法。這種方法借鑒了評分法和因素比擬法的共同優(yōu)點，根本能夠到達科學、合理的評

37、估崗位工作。首先我們找到進行崗位評估的九個工作因素，并進行逐一定義，結(jié)合定義給出相應分值。九個因素包括：知識結(jié)構(gòu)、復雜性和判斷力、崗位責任、管理職能、人際關(guān)系、崗位操作技能、視力集中、體力消耗、工作環(huán)境等。 如今已是知識經(jīng)濟社會，知識資本已被廣為接受，所以前四項因素占的分值較高。復雜性和判斷能力是衡量一個人工作能力的重要標志；崗位責任是責權(quán)利表現(xiàn)；人際關(guān)系表達人的工作協(xié)調(diào)能力，這幾項內(nèi)容是綜合評估指標中的重點。因此，通過以上重點評估因素就不難發(fā)現(xiàn)，本方法的評估結(jié)果是提高管理人員和科研人員價值的，是符合現(xiàn)代企業(yè)管理和市場競爭機制需要的。九個因素具體解釋如下： 知識結(jié)構(gòu)是指要評估的職位人對工作的事

38、實、理論、術(shù)語、概念、程序和技術(shù)的理解能力。在評估和分析中，只考慮對本職位人選勝任職位的最低知識的要求。從最低42分到最高180分，把知識結(jié)構(gòu)分為10個級別定義。 復雜性和判斷能力是評估和分析職位的工作對于受過全面培訓或合格的在職人員的難易程度。影響復雜性和判斷力的因素包括：工作自身的性質(zhì)、任務(wù)的變化、指導的有效性以及工作的范圍等。從最低27分到最高162分，把復雜性和判斷力分為9個級別定義。4.2 設(shè)計科學的績效考核企業(yè)的整體績效，固然與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激

39、發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推發(fā)動工的能力開展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃Э己薖erformance Appraisal理應成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，因此，建立一套科學的績效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標，甚至已經(jīng)成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略性開展方案之一?？茖W完整的績效考評體系方法包括： 根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。當今世界上比擬常用和先進的幾考核方法主要有以下幾種：4.2.1 360度考核全視角考核法我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從

40、一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。 但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，那么可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。這就是360度的反應體系。這個體系除了傳統(tǒng)的上級評價以外，還包括以下幾方面： 1、自評，通常的員工自評是讓員工在正式的上級評價之前對自己的工作進行回憶，以使員工對考核的面談有所準備。讓員工和上級完成同樣的考核量表，在考核面談時對其進行討論，得出一個包含雙方差異的考核結(jié)果。 2、同事評價，上級只能觀察到員工的一小局部工作表現(xiàn)，而大局部員工

41、的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比擬有效。而且如果同事參與評價，員工在工作中會注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績。有研究說明同事評價法可以較好地預測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價有較高的相關(guān)性。 3、評價委員會，委員會由員工的直接上級和3至4名其他上級組成。多名評價者共同評價比單個上級的評價更為可靠、公平和有效。多名評價者可以平衡單個上級評價可能帶來的分布錯誤。而且評價產(chǎn)生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應該反映的內(nèi)容。比擬普遍的是上級

42、對員工進行完評價后，由該上級的直接上級對評價結(jié)果進行復審。 4、客戶和下級評定，該方法常用于收集客戶的抱怨或下級的批評意見。對于效勞行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評價非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT的調(diào)查公司收集客戶的意見，并將其作為員工薪金設(shè)定的重要依據(jù)。如果下級參與對上級的評定，那么上級會在工作中會更加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。4.2.2 目標管理 目標管理Management By Objective ,MBO通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位

43、目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。 目標管理通過每個人對他所在單位成果的奉獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，那么他們所在單位的目標也將到達，同樣，如果各部門目標都能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。 因此，公司不但要對所有員工進行個人業(yè)績的考核，同時也要對公司的各級組織和部門進行各種考核，對團隊和部門的考核將主要以目標管理為主，具體步驟如下： 1、制定組織的整體目標和戰(zhàn)略； 2、在經(jīng)營單位和部門之間分解主要的目標； 3、各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標； 4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標； 5、管理

44、者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標和行動方案；6、實施行動方案； 7、定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反應； 8、基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)。 公司年度總目標在被逐級分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年度目標進一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會同公司其他兩個部門每月對各部門的月度目標完成情況進行考核，各部門每月共100分，分配到各工程標中，以部門完成目標情況進行考核，如目標無法完成，將扣去相應的考核分數(shù)。 為保證目標管理的成功，目標管理應該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理工程的成功推行和完成；目標管理還應當與部門的年度和月度預算方案、工資等財務(wù)性指標相結(jié)合，

45、部門每月所用費用和每月預算的差距不得大于10%，同時還將對各個部門的非財務(wù)性指標進行嚴格的考核。另外還有一個關(guān)鍵績效指標Key Performance Indicator, KCI關(guān)鍵績效指標KCI考核是通過對員工工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的假設(shè)干關(guān)鍵績效指標，并以此為根底進行績效考核的模式，關(guān)鍵績效指標KCI必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。4.3 重視員工培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃 員工培訓方面.1 員工培訓的概念 培訓是企業(yè)有方案地實施有助于提高員工學習與工作相關(guān)能

46、力的活動。這些能力包括知識、技能或?qū)ぷ骺冃痍P(guān)鍵作用的行為。企業(yè)人力資源培訓，那么是指企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營和開展的需要，為提高企業(yè)員工的素質(zhì)和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規(guī)章制度、法律法規(guī)常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現(xiàn)在或?qū)砉ぷ鲘徫簧系墓ぷ鞅憩F(xiàn)到達組織的要求，并發(fā)揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化和開展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰(zhàn)，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業(yè)角色。為保證自己的企業(yè)在劇烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優(yōu)勢，

47、提高經(jīng)營管理效益，就必須對本企業(yè)員工進行培訓。 .2 員工培訓需求分析 在企業(yè)培訓的過程中，培訓需求分析是設(shè)計培訓工程、建立評估模型的根底。培訓研究說明，企業(yè)組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務(wù)和個人。 從組織角度進行培訓需求分析，通?？梢粤私鈱崿F(xiàn)企業(yè)目標需要的技能、企業(yè)人力資源的供需情況、競爭對手等情況。 從工作任務(wù)的角度入手，需要確定哪些是重要任務(wù)，哪些是屬于在培訓過程中必須加以強調(diào)的知識、技能和行為方式。 工作分析時，調(diào)查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關(guān)于事實的信息：程序性知識指有關(guān)技能和解決問題過

48、程方面的知識。技能那么指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業(yè)實踐過程中，主要與工作績效標準有關(guān)。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為根底的。 在需求分析過程中，分析人員如果已經(jīng)了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務(wù)，那么就可以將兩者結(jié)合起來進行考察，尋求二者之間的內(nèi)在聯(lián)系并據(jù)此進行培訓工程的設(shè)計。在實際情況中，找尋任務(wù)要求和履行任務(wù)所需要的知識、技能、能力的對應關(guān)系顯得特別有意義。 如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應該關(guān)注以下兩個問題：企業(yè)中誰需要培訓？他們需要什么樣的培訓？企業(yè)中的績效評估實踐及反應機制能夠幫助分析人員了

49、解企業(yè)中的哪些員工需要接受培訓，需要什么樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調(diào)查培訓需求時可以采用的方法很多，如觀察法、調(diào)查問卷法、面談法、閱讀技術(shù)手冊和記錄、訪問專門工程專家等。由于面臨的競爭越來越劇烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作開展的培訓類型。.3 企業(yè)員工培訓效果評價 統(tǒng)計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。分析課程評估表對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設(shè)計的改良參考。撰寫課程實施報告，對于課程的規(guī)劃、執(zhí)行方面所發(fā)生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。訓

50、練后訪查學員，在訓練結(jié)束后二周內(nèi)，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。在訓練后一周內(nèi)，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。針對課程規(guī)劃、執(zhí)行及追蹤相關(guān)人員的意見統(tǒng)計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。 .4 企業(yè)員工培訓改良策略 企業(yè)員工培訓改良，就是對培訓工作進行追蹤、總結(jié)和改良。對訓練時學員所承諾的行動方案，于事后追蹤其執(zhí)行成效，并給予協(xié)助及回饋。對訓練時學員提出改善建議及要求相關(guān)單位配合的行動方案，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質(zhì)量。根據(jù)參與訓練學員的態(tài)度及意見，對上級

51、單位做出改善建言。對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。 .5 企業(yè)員工培訓方案評價設(shè)計影響因素 培訓的成效評估和反應是不容無視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結(jié)。選擇什么樣的設(shè)計取決于幾種因素。在大多數(shù)情況下，決定恰當設(shè)計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發(fā)培訓結(jié)果的適宜的數(shù)據(jù)。因素之二是對工作環(huán)境的現(xiàn)實考慮。評價設(shè)計越復雜，實施評價的本錢就越高有效性就越大。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設(shè)計不夠理想，那么人力資源開發(fā)的專業(yè)人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的

52、問題。 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃是主管與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)開展歷程，明確開展目標，實現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我開展與自我實現(xiàn)的一個過程。公司提出的“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機制就是實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有利保障。 通過職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化與開展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論，個人的需要的最高層次是自我實現(xiàn)和自我開展的需要。在高科技企業(yè)里，許多員工低層次的需要往往已根本或局部得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個人的未來開展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位開展。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)開展梯子，引導員工產(chǎn)生漸近式的開展目標。通過這種鼓勵方式

53、，促進員工在企業(yè)不斷成熟與開展，企業(yè)員工隊伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結(jié)果。 在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認為個人在公司的開展時機太小，公司的前途、產(chǎn)品的前途與個人的前途成為他們最關(guān)注的問題。職位上看不到上升空間，技術(shù)上感覺開展?jié)摿Σ淮螅厝粫斐梢恍﹩T工萌生退意。 通過對上述現(xiàn)象的分析與研究，我們在工程部推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊建設(shè)。出臺了一系列政策，采取了以下措施。.1 培育第二梯隊，以梯隊建設(shè)促進團隊活力此舉旨在牽引沈陽華為工程技術(shù)人員的成長與培育，同時也為員工個人開展提供目標牽引。另一方面，人力資源部與工程部共同制定了新一年的用人方案。.2 建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度為優(yōu)秀

54、的員工內(nèi)部流動創(chuàng)造條件，為員工在公司內(nèi)部的生涯開展提供職業(yè)開展通道；通過持續(xù)不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠處于激活狀態(tài)。.3 建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度主管每年與員工就個人在公司內(nèi)部的職業(yè)開展進行雙向交流。在最近的交換接入網(wǎng)產(chǎn)品工作例會上，工程部經(jīng)理與該產(chǎn)品線的員工進行了類似的交流，取得了較好的效果。.4 推行任職資格認證任職資格認證的目的在于鼓勵員工“干一行，愛一行，在個人所從事的領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的人同專業(yè)水平階梯，并輔之以薪酬政策，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的另一種突破既除了向管理層方向開展之外，還可以選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入開展。.5 職業(yè)生涯規(guī)劃不僅適用于核心

55、業(yè)務(wù)部門員同樣，對后勤效勞員工，也可以考慮通過崗位技能等級制度評定的方式來實現(xiàn)對員工的職業(yè)開展規(guī)劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養(yǎng)家糊口，而且還能看到個人開展的空間。除了掙錢之外還會感到有奔頭，有開展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實實工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級制度，鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實現(xiàn)在公司的開展4.4 構(gòu)建良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化的含義 廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所創(chuàng)造的具有自身特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和，狹義上的企業(yè)文化就是指企業(yè)的思想意識、價值觀，其內(nèi)容有價值觀念、經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)制度、企業(yè)目標以及企業(yè)文化

56、載體等。企業(yè)文化可以概括成以下四個層次： (1)物質(zhì)文化：它是企業(yè)文化的一種物質(zhì)載體，包括企業(yè)的產(chǎn)品、商標、廣告、各種設(shè)施、環(huán)境和生活福利文化等。 (2)行為文化：這是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動文化，它是以人的行為為形態(tài)的淺層企業(yè)文化，如企業(yè)的行為標準、工作標準、人際關(guān)系、禮儀典范、思想品行、團隊精神等。 (3)制度文化：它是為了到達某種目的，維護好某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式。如企業(yè)的領(lǐng)導體制、規(guī)章制度等，是一種滲透在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理過程中的文化。 (4)精神文化：它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種企業(yè)意識和文化核心觀念，包括以企業(yè)使命、企業(yè)哲學、企業(yè)精神和企業(yè)價值觀等為核心的企業(yè)文化。是企業(yè)在經(jīng)營的過程中在與客戶、員工、股東等利益相關(guān)群體打交道的過程中所堅持的根本準那么，它一方面決定企業(yè)對自身行為的評價，同時決定企業(yè)的行為和態(tài)度。 建立良好的企業(yè)文化的具體方法 人類社會已開始由經(jīng)濟型社會向文化型社會過渡，文化正滲透于社會生活的各個領(lǐng)域，千姿百態(tài)的文化現(xiàn)象層出不窮，企業(yè)文化更是方興未艾。要建立良好的企業(yè)文化，我認為應做到以下幾點： .1 著力打造企業(yè)核心價值觀 企