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文檔簡介
1、合資公司管理模式一、從管理方式劃分1 .共同管理型,雙方都通過向合資企業(yè)委派管理人員參加企業(yè) 經(jīng)營管理,達到控制企業(yè)的目的。從董事名額的分配,到董事長總 經(jīng)理的選聘,乃至一般工作人員的構(gòu)成均體現(xiàn)“對等原則”2 .單方管理型,除董事人員外,企業(yè)全部管理人員由一方單位 選派,日常經(jīng)營管理工作完全由其選派的人員負責(zé)。顯而易見,人 事關(guān)系相對共同管理型企業(yè)要簡單,在日常管理工作中的雙方間的 矛盾已不存在。3 .復(fù)合管理型即一方為主管理企業(yè),而另一方選派 12名代表 參加合資企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作,以達到監(jiān)督并反饋企業(yè)經(jīng)營管 理工作情況的目的。二、各種模式的優(yōu)缺點1、共同管理,會使企業(yè)始終處于合資雙方的
2、經(jīng)營理念管理方 式、行為準(zhǔn)則的沖突之中,致使效率低下、對市場反應(yīng)遲鈍、員工 關(guān)系緊張、經(jīng)營管理不善。一方面,經(jīng)過較長時間的磨合,雙方分 別強加于合資企業(yè)的理念、方式、準(zhǔn)則均趨于統(tǒng)一,會出現(xiàn)一種近 似于折中的模式為雙方所接受;另一方面,雙方共管這一體制所固有 的弊端仍未根除,難以與快節(jié)奏、高效率、科學(xué)化規(guī)范化管理的企 業(yè)相匹敵,它將嚴(yán)重地制約著企業(yè)市場競爭能力的增長。這種體制責(zé)任不清、權(quán)力不明。雙方負責(zé),常是雙方不負責(zé),而且單方也無 法負責(zé)雙方都有權(quán)力,且權(quán)力相等,既有贊成權(quán),也有否決權(quán),離 開任何一方的贊同,另一方則權(quán)力無效。這種極強的制約機制不僅 限制了對方權(quán)力的發(fā)揮,而且束縛自身運用權(quán)力發(fā)
3、展企業(yè)的能力。 隨著我國市場經(jīng)濟體制的完善和企業(yè)的進步,雙方共同管理的合資 企業(yè)相對于國內(nèi)其他企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢將逐漸縮小,甚至喪失優(yōu)勢。2、單方管理模式,此種模式多是合資雙方中一方為非合資公司 業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè),該企業(yè)不通曉也無能力參與對合資企業(yè)的日常管 理。同時,合資雙方關(guān)系良好,相互信任,尤其是放棄參與企業(yè)日 常經(jīng)營管理權(quán)的一方,確信自己的利益會受到對方的尊重,并且對 方的經(jīng)營管理能給雙方投資者帶來較好利益。在這種模式下,企業(yè) 減少了內(nèi)部管理上的摩擦,沒有了干擾,政令暢通,反應(yīng)迅速,決 策及時,效率提高,在經(jīng)營管理工作中,可更多地借助經(jīng)營管理方 投資公司的經(jīng)驗體制、力量、影響。缺陷是吸收了非管理
4、方的資 金,但沒有或很少吸收借鑒他們的經(jīng)營管理理念和經(jīng)驗。此種類型 企業(yè)在經(jīng)營管理上責(zé)、權(quán)、利分明,成功率較高,利益是投資雙方 共同追求的目標(biāo)責(zé)任產(chǎn)生壓力和經(jīng)營管理的動力,負責(zé)企業(yè)經(jīng)營管 理的一方要對另一方獲取利益負責(zé),故此,負責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的一 方將刻意經(jīng)營,創(chuàng)造良好業(yè)績。3、復(fù)合管理模式,這是一種介乎上述兩種管理模式間的一種管 理模式,雙方派人員共同管理企業(yè),不僅存在前述弊端,而且還需 要合資雙方均派出相當(dāng)數(shù)量的管理人員,這不僅造成人力浪費,而 且向另一方派員工作,還會有相當(dāng)?shù)念~外支出。但完全交由一方管 理,則條件不具備,時機又不成熟。故此在以合資企業(yè)一方派員管 理的基礎(chǔ)上,另一方選派少量
5、人員到關(guān)鍵崗位任副職,以起到監(jiān)督 企業(yè)經(jīng)營、向其母公司反饋匯報情況、協(xié)調(diào)雙方日常業(yè)務(wù)活動的作 用。此種模式較之雙方共同管理型無疑是一進步。企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任 權(quán)力也是明確的。由于經(jīng)營方在企業(yè)任總經(jīng)理等正職,負責(zé)企業(yè)經(jīng) 營責(zé)任,而另一方派入人員在企業(yè)中僅擔(dān)任副職且主要負監(jiān)督責(zé) 任,故不能也無法與經(jīng)營方人員抗衡。企業(yè)雙方人員之間在職責(zé)上 不存在根本對立的矛盾基砒,因此雙方人員一般關(guān)系較融洽,工作 較協(xié)調(diào)。但是這類企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查表明,由于防范心理等諸多因素作 用,派駐人員多不能真正介入企業(yè)的實際工作,即使是任企業(yè)高級 副職,也無法了解到企業(yè)的全部內(nèi)情。故此,派入人員要想能真正 發(fā)揮其作用,履行其職責(zé),還得
6、自尋道路。通過對以上三種管理模式的分析,可以得出這樣的結(jié)論 :單方管 理型優(yōu)于共同管理型;若雙方投資者不能就單方管理達成一致時,可 采用復(fù)合管理模式來管理合資企業(yè)。三、各模式的董事會與管理人員的架構(gòu)1、共同管理模式(1)合資雙方母公司按投資比例委派代表組成合資企業(yè)董事 會。董事會是合資企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)。雙方母公司通過自己委派 的董事影響和控制董事會,使董事會作出符合本公司利益目標(biāo)的決 策。(2)合資企業(yè)的總經(jīng)理,副總經(jīng)理等高級管理人員名義上由董 事會任命或聘任,實際上這些高級管理人員都是由雙方母公司在協(xié) 商的基礎(chǔ)上委派的。如一方母公司委派了總經(jīng)理,則另一方母公司 委派副總經(jīng)理??偨?jīng)理一方面在
7、董事會領(lǐng)導(dǎo)下,執(zhí)行董事會的決 議,向董事會負責(zé);另一方面仍與自己的母公司保持聯(lián)系,向它匯報 工作,向它負責(zé)。當(dāng)自己母公司的目標(biāo)與合資公司董事會的決策發(fā) 生矛盾時,總經(jīng)理更多的是偏向執(zhí)行自己母公司的管理意圖。因為 總經(jīng)理的去留問題與其說由合資企業(yè)的董事會決定,還不如說更多 的是由委派方的母公司所決定。(3)合資企業(yè)的部門經(jīng)理也是由雙方母公司委派。部門經(jīng)理在 總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作,但同時又與自己母公司有關(guān)部門保 持一定的關(guān)系,在日常經(jīng)營管理中貫徹自己母公司的管理意圖。 2、單方管理模式(1)合資各方母公司按投資比例委派代表組成合資企業(yè)董事 會。董事會名義上是合資企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu),董事長是合
8、資企業(yè) 的法人代表,對外代表合資企業(yè),但是,實際上合資企業(yè)的行政決 策權(quán)都集中在負責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司。(2)合資企業(yè)的總經(jīng)理由負責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司委派???經(jīng)理名義上是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下開展工作,但實際上是在自己母公司 的直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作,對母公司負責(zé)。(3)部門經(jīng)理也由負責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司委派,他們直接在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作,同時又和母公司的有關(guān)部門保持一定關(guān)系 他們的去留問題,總經(jīng)理雖也有權(quán)決定,但更多的是由母公司決定。(4)負責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司對合資企業(yè)的重大問題做出決 策,通過總經(jīng)理和部門經(jīng)理貫徹到日常的經(jīng)營管理中去。可見,一 方母公司領(lǐng)導(dǎo)合營企業(yè)像是母公司領(lǐng)導(dǎo)自己的子公司,而合資的另 一方母公司只是按投資比例共享利潤和共擔(dān)風(fēng)險。3、復(fù)合型管理模式(1)合資雙方母公司按投資比例委派代表組成合資企業(yè)董事 會。董事會是合資企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)。雙方母公司通過自己委派 的董事影響和控制董事會,使董事會作出符合本
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