領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

1、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段在大公司，從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。每一個(gè)階段都是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折，不可能通過讀一本書或者參加幾天的培訓(xùn)課程就可以學(xué)會(huì)。本書旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解每一個(gè)階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，同時(shí)，幫助他們熟悉領(lǐng)導(dǎo)工作的特點(diǎn)，一旦掌握了每個(gè)階段的要求和面臨的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就能更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要求，加速自己的成長(zhǎng)。隨著領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的晉升，面對(duì)著日益復(fù)雜化和規(guī)?；臉I(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過了解六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的要求提高工作的主動(dòng)性，增強(qiáng)自己的信心。本書前六章將提供勝任各領(lǐng)導(dǎo)力階段所需的知識(shí)和工具。在閱讀每一章節(jié)時(shí)，你自然會(huì)聯(lián)想到自己的公司，也許

2、會(huì)問自己，我們的公司如何定義和區(qū)分每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段呢？可能的情況是：你會(huì)立刻聯(lián)想到一個(gè)（或者多個(gè)）適用于你公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)卻沒有在我們的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式中提到，當(dāng)然，肯定還存在其他轉(zhuǎn)變階段，但它們太小或者還不具備可視為主要階段的條件。比如，在許多全球性的跨國(guó)公司，有同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)國(guó)家業(yè)務(wù)的總經(jīng)理和高管人員，這些地區(qū)高管人員直接向全球消費(fèi)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人匯報(bào)。雖然這些全球消費(fèi)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人管理業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人，但是他不是公司的負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗枰蚴紫瘓?zhí)行官或者總裁匯報(bào)，他們沒有真正的實(shí)權(quán)，我們的目的是把他們劃分到業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人行列，即使這樣他也可能管理幾個(gè)業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人。同樣，你可能會(huì)想為什么從團(tuán)隊(duì)

3、成員到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)轉(zhuǎn)折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個(gè)部分。第二，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者常常在人員選擇和獎(jiǎng)勵(lì)上不像一線經(jīng)理那樣有決定權(quán)。第三，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)通常是技術(shù)或?qū)I(yè)問題（例如，完成一個(gè)項(xiàng)目） ，而不包括其他管理職能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段與眾不同。但是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的六個(gè)階段中，你可能會(huì)找到一個(gè)與之相匹配的階段。當(dāng)你與每一個(gè)階段協(xié)調(diào)合拍時(shí)，我們相信你會(huì)明白，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如何適用于你自身和你公司的情況。如果你的工作中有一個(gè)階段不符合我們的模型，不妨創(chuàng)建你自己對(duì)這一轉(zhuǎn)變階段的定義、解釋，然后告訴我們。第一階段：從管理自我到管理他人新員工工

4、作的最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)者。無(wú)論他們從事的是銷售、會(huì)計(jì)、工程或是市場(chǎng)工作，對(duì)他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括工作計(jì)劃、進(jìn)度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作的可靠性，需要提高的工作價(jià)值觀包括公司文化和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他們成為業(yè)績(jī)出色、技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時(shí)，公司往往會(huì)增加他們的職責(zé)。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價(jià)值觀，那么他們就將被提升為一線經(jīng)理。擔(dān)任一線經(jīng)理，表面上看是一個(gè)非常容易而又自然的領(lǐng)導(dǎo)力階段

5、，但領(lǐng)導(dǎo)工作的歷程通常是從這個(gè)階段開始的。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。結(jié)果，這些人雖然從個(gè)人貢獻(xiàn)者提升到經(jīng)理崗位，但工作方式卻沒有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，崗位是經(jīng)理，思維卻是業(yè)務(wù)員。例如，許多咨詢顧問的升遷跳過了這一轉(zhuǎn)變階段，在暫時(shí)性地?fù)?dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之后，直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理，導(dǎo)致工作經(jīng)常出現(xiàn)失誤。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估。一線經(jīng)理需要學(xué)會(huì)如何管理他們的時(shí)間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時(shí)間都用來“救火”、捕捉機(jī)會(huì)或者只顧

6、自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。對(duì)于新任經(jīng)理來說，轉(zhuǎn)變時(shí)間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經(jīng)理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔(dān)任公司高管時(shí)仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時(shí)間用于管理，而不是事必躬親。如果經(jīng)理們從開始擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)就沒能學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，那么隨著職務(wù)的提升，必定會(huì)對(duì)公司造成不利。這就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)不通暢以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作效率不高的原因。實(shí)際上，在這個(gè)階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學(xué)會(huì)如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個(gè)職務(wù)而已。他們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們

7、的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。例如，在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務(wù)專家，而且要學(xué)會(huì)幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)獲得的成功毫無(wú)關(guān)系，所以當(dāng)他們擔(dān)任經(jīng)理時(shí)，很難順利實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力容易測(cè)評(píng)，然而工作理念的評(píng)估卻要困難得多。有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做出調(diào)整，但實(shí)際上仍然固守著其作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)的工作理念。只有當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈要求他們轉(zhuǎn)變工作理念，或者當(dāng)他們意識(shí)到轉(zhuǎn)變工作理念是獲得成功的必要條件時(shí)，他們才會(huì)主動(dòng)地轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員相對(duì)第一階段而言，

8、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。盡管它是構(gòu)成一個(gè)公司管理基礎(chǔ)的重要基石，選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領(lǐng)導(dǎo)者，但很少有公司在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)體系中做好這個(gè)環(huán)節(jié)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)。 但在第二階段， 他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。在第二階段，經(jīng)理人員如果只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，而忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，那么他們的角色轉(zhuǎn)變將非常困難。通常的情況是，一線經(jīng)理還沒有實(shí)

9、現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升為部門總監(jiān)。結(jié)果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng)理的工作，從而導(dǎo)致上下級(jí)管理不通暢。由于沒有經(jīng)過一線經(jīng)理崗位的足夠歷練，他們?nèi)匀徽J(rèn)為個(gè)人貢獻(xiàn)大于管理工作，結(jié)果阻礙了管理流程。他們不僅長(zhǎng)期持有這種錯(cuò)誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。他們不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。部門總監(jiān)必須能夠識(shí)別一線經(jīng)理中普遍存在的阻礙管理工作的錯(cuò)誤觀念。他們必須清楚，一位軟件項(xiàng)目經(jīng)理如果更愿意設(shè)計(jì)軟件而不是管理他人，就不能提升他擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他如果不能從管理和

10、領(lǐng)導(dǎo)他人的工作中獲得滿足感，無(wú)論他在軟件設(shè)計(jì)工作方面多么出色，作為項(xiàng)目經(jīng)理他只會(huì)失職。實(shí)際上，部門總監(jiān)面對(duì)的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是把那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有的崗位。由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓(xùn)，故而教練輔導(dǎo)對(duì)他們非常重要。他們依賴上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的切身指導(dǎo)，但有些部門總監(jiān)卻不愿意投入足夠的時(shí)間來做教練輔導(dǎo)工作。在大多數(shù)公司，教練輔導(dǎo)沒有得到足夠的重視，也很少有總監(jiān)把它視為一項(xiàng)重要工作。第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門這個(gè)階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實(shí)際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時(shí)主管

11、幾個(gè)相關(guān)部門，他們需要跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學(xué)會(huì)評(píng)估它的價(jià)值。事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，因此，他們必須有全局意識(shí)，能夠兼顧多個(gè)部門的需求和利益。他們需要具備兩項(xiàng)新的技能：一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭(zhēng)奪資源。與此同時(shí)，他們還必須擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時(shí)間，因此，他們必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三

12、階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動(dòng)像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)。另一方面，也要求他們有開闊的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于他們所主管的部門有前瞻性的、準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)管理層級(jí)，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們必須通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或者開拓新的渠道來實(shí)現(xiàn)部門最大價(jià)值。他們必須推動(dòng)主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅取得短暫的輝煌。湯姆的經(jīng)歷詮釋了這個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的挑戰(zhàn)。 6 個(gè)月前，湯姆被任命為工廠廠長(zhǎng)。他有五位下屬經(jīng)理：四位管理工廠，一位負(fù)責(zé)原材料采購(gòu)。盡管湯姆的經(jīng)歷使他在銷售、財(cái)務(wù)和

13、其他職能領(lǐng)域得心應(yīng)手，但他不擅長(zhǎng)制定工作計(jì)劃，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之融為一個(gè)高效運(yùn)作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠(yuǎn)起來。在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強(qiáng)能夠蒙混過關(guān)，他們的長(zhǎng)處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進(jìn)一步觀察，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，湯姆并沒有在他的領(lǐng)導(dǎo)崗位上完全履行自己的職責(zé)。例如，湯姆應(yīng)該培養(yǎng)跨層級(jí)溝通的技能， 這對(duì)他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權(quán)威的情況下，如何了解員工們?cè)谧鍪裁?，他們工作的怎么樣。如果湯姆缺乏這種管理技能，那么他要么會(huì)干預(yù)過度，導(dǎo)致下屬經(jīng)理人員與他疏遠(yuǎn)，要么會(huì)疏于管理，導(dǎo)

14、致管理失控。幸運(yùn)的是，湯姆的公司有一個(gè)合適的評(píng)估項(xiàng)目，認(rèn)識(shí)到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導(dǎo)和最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程，幫助他建立起了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所要求的能力。第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時(shí)也最具挑戰(zhàn)性，這項(xiàng)工作對(duì)公司至關(guān)重要。事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權(quán)，具有領(lǐng)導(dǎo)天賦的領(lǐng)導(dǎo)者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場(chǎng)結(jié)果之間的關(guān)系。同時(shí)，這也是一個(gè)職業(yè)的巨大跨越，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念的不同。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略性、跨部門思考的問題（盡管繼續(xù)提升這些在前一個(gè)崗位中培養(yǎng)的技能非常重要）?，F(xiàn)在，他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)單元，

15、而不是只需理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而是從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估。為了獲得成功，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變他們先前的思考方式。在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對(duì)于那些只在一個(gè)部門工作過的人來說，事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著以前從未接觸過的新領(lǐng)域，因?yàn)橥蝗恢g他們將面對(duì)許多不熟悉的工作，承擔(dān)前所未有的責(zé)任。他們不僅要學(xué)會(huì)管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地意識(shí)到各部門的利益點(diǎn)，并清楚、有效地與各方面人員溝通。更具挑戰(zhàn)性的是，如何兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)?/p>

16、平衡。 事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤(rùn)、市場(chǎng)目標(biāo)、產(chǎn)品計(jì)劃和人員管理目標(biāo)， 同時(shí)兼顧未來 35 年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種平衡持續(xù)困擾、考驗(yàn)著事業(yè)部總經(jīng)理，要求他們投入更多時(shí)間思考，并成為善于思考的領(lǐng)導(dǎo)者。他們不需要每天去做具體的工作，而應(yīng)該把更多的時(shí)間用于分析和反思。當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理不能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)流程就受到阻滯。例如，一個(gè)常見的問題是，事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)支持性部門重視不夠。指導(dǎo)和激勵(lì)財(cái)務(wù)部、人力資源部、法務(wù)部和其他支持性部門是至關(guān)重要的工作。當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理不理解或者不重視支持部門的貢獻(xiàn)時(shí)，這些部門的員工就不會(huì)盡職盡責(zé)。如果領(lǐng)導(dǎo)們輕視或者忽略了他們的作用，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)三心二意，甚至玩起公司政

17、治，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾重重。即使事業(yè)部總經(jīng)理并不了解某些部門的工作，他們也必須學(xué)會(huì)獲得各部門經(jīng)理的信任、建議和反饋。第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段看起來沒有什么難度。人們總是認(rèn)為，如果你能夠成功地管理好一項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么你也能夠管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)。這種認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤源于他們不了解這二者的區(qū)別。事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務(wù)的成功，而同時(shí)主管多個(gè)業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。這是一個(gè)重大的區(qū)別，因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)者只有當(dāng)成功大部分都?xì)w功于他們時(shí)，才會(huì)獲得滿足?？梢韵胍?，一位集團(tuán)副總裁如果不能關(guān)注他人的成功，就不能夠激勵(lì)和支持下屬管理人員獲得成功。或許他的工作會(huì)讓他有挫折感，因?yàn)樗_信

18、自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都出色， 但卻不能夠親自去做。 在上述兩種情況中，公司的領(lǐng)導(dǎo)流程都會(huì)受到阻滯，副總裁對(duì)主管部門要么支持不夠，要么干預(yù)過多。這個(gè)階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項(xiàng)關(guān)鍵技能方面進(jìn)一步提升。第一項(xiàng)技能是，集團(tuán)高管必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一項(xiàng)復(fù)雜的商業(yè)技能，包括學(xué)會(huì)正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應(yīng)該得到支持。第二項(xiàng)技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導(dǎo)能力。第三項(xiàng)技能是評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略。這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問以下幾個(gè)問題：我們有合適

19、的業(yè)務(wù)群?jiǎn)?？為確保當(dāng)前和未來的贏利，需要增加什么業(yè)務(wù)？削減哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？調(diào)整哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？第四項(xiàng)技能是集團(tuán)高管必須精于評(píng)估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評(píng)估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗(yàn)做出判斷，而不是盲目樂觀。在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者能力獲得更加全面的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學(xué)習(xí)的思維，他們的領(lǐng)導(dǎo)才能就不能夠完全發(fā)揮出來。集團(tuán)高管需要處理多項(xiàng)業(yè)務(wù)帶來的復(fù)雜性，考慮社區(qū)、行業(yè)、政府和各種禮儀活動(dòng)。他們必須為做出重大決策承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，并且要做好準(zhǔn)備在這個(gè)崗位上工作很長(zhǎng)時(shí)間。他們也要清楚華爾街對(duì)公司贏利的期望。在這個(gè)工作范圍很大的崗位上，集團(tuán)高管不能再用專家的

20、心態(tài)去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項(xiàng)工作。需要指出的是，一些小公司沒有這個(gè)發(fā)展階段，首席執(zhí)行官通常承擔(dān)了公司的全部管理職責(zé)。第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)問題時(shí)就會(huì)影響全公司。一位首席執(zhí)行官，如果沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績(jī)效，而且會(huì)影響公司全體員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。他不僅不能有效地培養(yǎng)其他管理者，而且也不能勝任首席執(zhí)行官的崗位。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第六階段，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營(yíng)理念而不是管理技能方面。首席執(zhí)行官必須確認(rèn)自己的角色和職責(zé)。作為一位組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，他必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，同時(shí)善于建立公司的運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)每個(gè)季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并確保公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學(xué)會(huì)適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)。此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動(dòng)地