IMC整合營銷傳播的邏輯鏈.doc

1、整合營銷（ IMC ）的邏輯鏈 許青安2002 年 10 月 25 日，閱讀人數(shù)573 人 一、問題的提出常碰到企業(yè)的問題： 廣告、 公共關(guān)系、新聞等等都在做， 但效果為什么不理想？無論對銷售還是企業(yè)形象品牌形象都未見明顯的起色。企業(yè)行銷從4P（價格、 銷售通路、 包裝、促銷）到 IMC（整合營銷） ，但如何整合營銷？其內(nèi)在的邏輯因果鏈?zhǔn)窃趺礃迂灤┱蠣I銷的呢？這個問題不甚了了，勢必造成企業(yè)所謂整合營銷上的1-1-1 的負(fù)數(shù)效應(yīng)，無法形成整合營銷應(yīng)該有的乘數(shù)效應(yīng)。二、 IMC 的準(zhǔn)確概念I(lǐng)MC ：integrated marking communications, 即完整的市場信息傳遞。 由美

2、國西北大學(xué) Don e.Schultz 提出，將所有傳播營銷工具整合向市場傳播信息。用信息經(jīng)濟學(xué)術(shù)語來描述市場營銷， 就是：市場營銷的實質(zhì)是 “降低信息不對稱” 程度，信息不對稱是指相互對應(yīng)的經(jīng)濟人之間不作對稱分布的某些知識或概率分布。市場營銷環(huán)境本身是不對稱信息信息場， 這里有三組對偶： 企業(yè)與消費者， 企業(yè)與政府，企業(yè)與企業(yè)。IMC 的任務(wù)就是將企業(yè)的“私人信息”（不為對偶方所知的信息）傳遞給對偶方：消費者政府 企業(yè)。使他們能夠從企業(yè)傳遞的信息中去描述這個企業(yè)的形象。對偶方開始對這個企業(yè)開始認(rèn)知過程：知悉、認(rèn)知、好感或惡感、產(chǎn)生消費決定。這時就有個問題值得注意：傳遞給公眾的是什么形象？清晰

3、的還是模糊的？準(zhǔn)確的還是誤導(dǎo)？完整的還是支離破碎的？好譽度高還是低？多個或多組信息傳播后， 會產(chǎn)生什么樣的因果鏈?zhǔn)椒磻?yīng)？也就是說，你想傳達給公眾什么樣的信息？企業(yè)常常感到?jīng)]話可說或陳詞濫調(diào)無法吸引受眾接受。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？缺乏企業(yè)核心價值觀及其延伸的邏輯鏈， IMC 無法發(fā)揮整合的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。三、企業(yè)核心價值延伸出的邏輯因果鏈企業(yè)核心價值就是企業(yè)長期的基本的原則，就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這一點是很多企業(yè)沒有或形同虛設(shè)的， 因為許多企業(yè)缺乏遠(yuǎn)大目光， 缺乏真正意義上的戰(zhàn)略決策。 如西門子管理學(xué)院的信條是 “為人類發(fā)展， 而非僅為工作，我們愿以這樣的形式回報社會，對新的一代給予切實的幫助指導(dǎo)

4、，不管將來他們到什么地方去工作”。戰(zhàn)略邏輯的理性分析，就是將特定的戰(zhàn)略選擇與市場情況相匹配，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 組織狀態(tài)與企業(yè)的核心能力常用的分析方法：1組合分析（ portfolio analyses ）,首先對公司產(chǎn)品線進行“市場占有率”和“市場增長率”矩陣的分析，評估產(chǎn)品線的“明星類” 、“問題類”、“現(xiàn)金?！?、“狗類”的選擇進行 IMC 的經(jīng)濟預(yù)測；其次是對企業(yè)資源的均衡配置的動態(tài)考慮；狀況，從而2生命周期分析（lifecycle analyses） ,從產(chǎn)品生命周期和組織在市場中的地位來評價戰(zhàn)略邏輯， 如從外部因素判斷產(chǎn)品生命周期，可以有這樣8 個因素：市場增長率、增長的可能性、

5、產(chǎn)品線的寬度、競爭者數(shù)目、競爭者的市場占有率、顧客忠實度、進入本行業(yè)的障礙和技術(shù)。3價值系統(tǒng)分析（ value system analyses） ,通過對價值系統(tǒng)配置的方式分析可以發(fā)現(xiàn)各個活動之間的聯(lián)系，內(nèi)涵信息的邏輯思維。然后，從各個角度運用合適的傳播途徑和方式，去傳遞企業(yè)的信息。對價值系統(tǒng)聯(lián)系的分析，使各個活動能夠產(chǎn)生“協(xié)同作用” ，使組織內(nèi)部之間產(chǎn)生“戰(zhàn)略邏輯的共享” （ shared strategic logic ）。4區(qū)分優(yōu)勢分析，將消費者細(xì)分與公司自身能力、競爭者結(jié)合起來，以消費者利益為出發(fā)點。程序：（ 1）進行市場細(xì)分后，挑選出目標(biāo)市場，列出消費者利益的5-7種清單，以及針對目

6、標(biāo)市場的優(yōu)先順序。（ 2）列出能滿足這些消費者利益的全部組織能力或資源。（ 3）填寫表格；（ 4）然后對公司進行評分：能力：你公司是否具備滿足這些利益的能力或資源。（是為1，否為 0）；優(yōu)越性：與競爭者相比而言的能力和資源， （是為 1，否為 0）；可持續(xù)性：與競爭者的動態(tài)比較， （時間成本內(nèi)難以打破現(xiàn)狀為 1，很容易達到勢均力敵為 0）；這種方法使公司以消費者者利益為出發(fā)點， 以消費者關(guān)心的邏輯推理為目標(biāo)， 整和傳播，如今年春夏的空調(diào)宣傳競爭中， 各廠家紛紛打出“健康環(huán)?！?的概念牌，然而我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)消費者在空調(diào)使用中的 “售后服務(wù)” 不勝其煩， 于是我們策劃的一系列售后服務(wù)的直擊，對于

7、什么是“售后服務(wù)”我們也進行了“普法” ，提高消費者的消費意識。產(chǎn)生較好的影響。通過制造新聞， 讓傳媒炒作， 并且沸沸揚揚地追求轟動效應(yīng)， 這是相當(dāng)一部分企業(yè)非常看重的公關(guān)宣傳的思路， 這種仿佛事半功倍的好辦法， 廣為企業(yè)所用。 而我們的企業(yè)很少從系統(tǒng)性的科學(xué)態(tài)度去建立其宣傳的邏輯聯(lián)系，策劃出許多“鬧劇”出來。日本人在澳大利亞用飛機撒下精工表，從而打開了這個島國的市場。不知是否由此得了靈感， 1992 年有企業(yè)租了一架軍用直升機在河南原陽黃河大廈上空撒電子表和毛巾。伴隨著巨大的爆炸聲，黑煙卷著火焰吞噬了所有的美夢，剩下的是一堆焦黑的飛機殘骸、33 個冤魂。曾有某房地產(chǎn)公司為新建的別墅促銷，將一

8、套一百多萬元的豪宅送給了劉曉慶。同樣引起公眾注意力的事件又發(fā)生在劉曉慶身上：某珠寶店安排劉曉慶到其店參觀，并奉送十幾萬元的珠寶作為饋贈。 這些行為雖然都伴有媒介報道，但很快引發(fā)了人們的爭議：企業(yè)想要告訴消費者的是什么？富裕的價值是什么？人們不禁要問：你有這筆錢， 為什么不多造幾所希望小學(xué)？企業(yè)要 “揚名” 的初衷是達到了， 但消費者從你的炒做中推理出的是對企業(yè)的負(fù)面效應(yīng)。浙江某服飾公司曾為其西服促銷策劃了一次“50 萬元能買幾套西服”的公關(guān)宣傳活動：該公司采用日本工藝精致加工制成了價值近50 萬元的共10 套西服， 款式豪華， 據(jù)稱是當(dāng)時國內(nèi)服裝市場上的最高售價。這批西服準(zhǔn)備于專賣店開張之日時

9、亮相。然而活動剛一實施，就遭到非議。眾所周知， IBM 公司憑借 CIS 而成為“藍色巨人” ，它標(biāo)志企業(yè)形象制勝的時代來臨。然而到了 80 年代， IBM開始全面滑坡，1992 年該公司虧損達 80 多億美元， 1993公司綜合實力由全美第 1 位降至第12 位，幾年共裁員 10 萬人之眾。 究其原因， 居然是來自企業(yè)形象的失敗。 IBM 聲稱 “顧客第一” ，但卻漠視顧客的需求，拒不生產(chǎn)小型計算機，經(jīng)專家評定，顧客滿意度僅為 C 級；IBM 聲稱是 “顧客至上” ，其實是企業(yè)至上， 口口聲聲要 “教育顧客” 、“糾正顧客” ；IBM 的經(jīng)營理念是“服務(wù)、服務(wù)、再服務(wù)”，可事實是“利潤、利潤

10、、再利潤”，盡管其演出了許多諸如空投維修人員的“公關(guān)秀”，企業(yè)強加給公眾的認(rèn)知形象與自身實態(tài)形象不符的作法，邏輯鏈的斷裂，最終只會遭到消費者的厭倦與拋棄?！疤柹瘛?、“仟村百貨”、“巨人集團”曾有過炫目的燦爛，而如今都已成為過眼煙云。國內(nèi)前幾年因形象推廣而火爆一時的“明星企業(yè)” ，如今大多數(shù)也都已美景不再，甚至步履維艱，原因就在于企業(yè)其策劃在源頭上無“企業(yè)核心價值”，在過程上無邏輯推理的合理化，邏輯混亂，低估受眾的邏輯分析能力，最后連自己也陪了進去。四、國內(nèi)企劃整合的人員問題中國曾迷信“點子” ，也就是“創(chuàng)意” ，它只是邏輯鏈上的一環(huán)，決不能犯盲人摸象、以偏蓋全的錯誤。作為公關(guān)公司、廣告公司

11、，或企劃、咨詢公司，它的成功不僅僅是為企業(yè)拿出好的“創(chuàng)意”來，還包括由一條邏輯鏈貫穿的許多“創(chuàng)意”，提供一系列的專業(yè)化服務(wù)，而在這一點上，中國公司與國外公司有著明顯的差距，表現(xiàn)在：以“點子”代替“策劃” ，“策劃”無系統(tǒng)，或有系統(tǒng)無邏輯聯(lián)系。整合（ IMC ）不是簡單的加法，而是有機的聯(lián)系，貫穿其中的就是其內(nèi)在邏輯鏈，只有這樣才能保證策劃的信度和準(zhǔn)確性。我國目前咨詢企劃人大多缺乏實際企業(yè)經(jīng)驗， 有的是高等學(xué)府的教師學(xué)者； 有的是見多識廣的“下?！庇浾?。他們不乏一些奇妙、新穎的點子，但是共同的弱點是，一缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，二缺乏對市場對企業(yè)的深入了解。大量隨意 邏輯混亂的策劃運作，使國內(nèi)企劃行業(yè)無法

12、有效地服務(wù)于企業(yè)。從發(fā)達國家企劃的人員構(gòu)成來看，多是資深的企業(yè)老總、 政府官員、研究人員，他們的共同特征都是既有扎實的理論功底又有豐富的實踐經(jīng)驗；從企業(yè)來說， 企劃部的建立對一家企業(yè)來說是十分必要的。國內(nèi)一些企業(yè)建立了企劃部但沒收到應(yīng)有的效果，這種情況很普遍。造成這種情況的主要原因有幾種：一、定位不準(zhǔn)確。從組織行為上，企劃部在企業(yè)中的地位、角色模糊；二、功能不健全。企劃部的職責(zé)范圍到底有哪些，老板心里沒底，企劃部心里也沒有底；三、人才素質(zhì)不合格。企劃要求對市場文化 營銷等均有較深入的把握，對企業(yè)策劃人員的素質(zhì)要求較高，很多企業(yè)找不到合適的人。大多數(shù)企業(yè)的企劃主要是為營銷系統(tǒng)服務(wù)的。企劃部與市場

13、部銷售部均隸屬于營銷中心，企劃部的功能主要有以下幾個方面：第一、市場戰(zhàn)略的制定與實施督導(dǎo)。 企劃部的一個重要任務(wù)就是要為營銷工作的展開提供各種計劃：如營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)年度營銷規(guī)劃、產(chǎn)品上市計劃、專題推廣方案、片區(qū)進入方案以及銷售管理手冊等等，建立策劃邏輯鏈的終點目標(biāo)。第二、市場信息的收集、整理與分析，準(zhǔn)確、充分的資訊是科學(xué)決策的基本保障，在企業(yè)的營銷系統(tǒng)中，企劃部應(yīng)該與市場部銷售部充分合作，建立起一個完整、通暢的信息反饋系統(tǒng)。 如在營銷手冊中明確規(guī)定銷售人員應(yīng)以營銷日志、 專題調(diào)研的市場信息， 經(jīng)片區(qū)主管批閱、歸納后匯總至營銷經(jīng)理處， 經(jīng)營銷售經(jīng)理審閱備案后移至企劃部， 而企劃部除此之外，還

14、應(yīng)經(jīng)常自行實施專題調(diào)研和為市場部提供各種市調(diào)方案。形成策劃邏輯鏈的源頭。第三、市場推廣道具的設(shè)計與制作。 企劃部按照計劃的要求準(zhǔn)備道具中廣告活動所需要的文案、報刊平面、 CF 片、海報、橫幅等的設(shè)計與制作；公關(guān)專題活動所需要的標(biāo)準(zhǔn)文本、現(xiàn)場用品等；促銷活動所需的禮品、傳單、POP 用品等，監(jiān)督執(zhí)行的邏輯準(zhǔn)確有序。五、從在華跨國公司看IMC跨國公司把中國市場看作它們?nèi)蜃钪匾膽?zhàn)略部署之一。對有些跨國公司，譬如可口可樂、愛立信、寶潔來說，中國已經(jīng)成為它們?nèi)蜃畲蟮氖袌鲋?。然而，一些跨國公司在中國的?jīng)營卻不太成功并遭受了挫折，無法獲利， 究其原因， 在建立策劃邏輯鏈上幾個重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。中國市

15、場巨大的規(guī)模、地區(qū)間的差異、較為薄弱的基礎(chǔ)設(shè)施、 專業(yè)人才的相對缺乏，是造成于該市場經(jīng)營困難的一些主要原因， 經(jīng)過了一段時間在中國開展業(yè)務(wù)之后， 跨國公司發(fā)現(xiàn)了它們在大陸這樣一個市場化程度低 （信息的黑箱現(xiàn)象） 的環(huán)境里經(jīng)營管理中犯了不少錯誤。1 80 年代和90 年代初進入中國市場的跨國公司往往將中國消費市場想象得很單純，而沒有深入研究各市場細(xì)分的需求和特征，他們所采用的許多市場細(xì)分方法都流于表面，往往不能反映中國的真實情況。事實上， 即使在同一地區(qū)內(nèi)，不同細(xì)分市場間也可能存在著不少的差異。許多跨國公司在估計不同市場細(xì)分規(guī)模的時候，采用了簡單的人口和收入的方法，可是它們往往忽視了對不同細(xì)分市

16、場所需的不同的服務(wù)成本和不同細(xì)分市場中的競爭情況，因而，它們產(chǎn)品的實際市場規(guī)模往往與原先設(shè)想的可以有很大的出入。2一些跨國公司對真正驅(qū)動中國消費者需求的因素以及這些因素如何變化缺乏深入的了解。 大部分跨國公司只對目前的經(jīng)營環(huán)境， 特別是已顯現(xiàn)的消費者行為和需求作研究。 但是，在中國這樣一個發(fā)展中的市場，政策、法規(guī)、收和消費方式都在迅速變化。成功的跨國公司會盡量嘗試去預(yù)測這些變化， 進而將這些預(yù)測轉(zhuǎn)化為策劃的邏輯起點， 創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢。3在中國，各個城市中的分銷渠道復(fù)雜、零售結(jié)構(gòu)分散，造成許多跨國公司無法有效地管理銷售和分銷，從而難以保證有效的產(chǎn)品覆蓋和滲透。4許多跨國公司忽視了日常營運管理

17、的重要性，在策劃的操作上因為人員和環(huán)境變化沒有進行動態(tài)控制， 因不良的生產(chǎn)控制而導(dǎo)致的重復(fù)勞動， 都使許多跨國公司在中國的實際經(jīng)營成本遠(yuǎn)比預(yù)料的高， 一些跨國公司甚至發(fā)覺它們在中國營運的成本與它們在發(fā)達國家的運作相關(guān)無幾。現(xiàn)在，許多跨國公司正在重新審視它們當(dāng)前采用的經(jīng)營形式以及競爭定位，以發(fā)展適合中國市場的新戰(zhàn)略和能力。它包括以下關(guān)鍵因素：·建立并承諾于中國經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)，并清楚了解要達到這一目標(biāo)有關(guān)的所有因素、影響和后果，建立價值鏈。·發(fā)展對消費者的深入了解，找出有效的邏輯起點。·將對消費者的了解轉(zhuǎn)化為有效的產(chǎn)品市場策略·有效地管理銷售和分銷渠道·達到卓越的日常運作管理·建立一個有能力的本地化組織中國市場是非常復(fù)