德魯克讀書會——目標管理與自我控制（MBO

1、德魯克讀書會目標管理與自我控制（MBO&Self-Control）會議紀要時 間：2008年3月26日（周三）19：2021：20地 點： 建外大街布瑞克咖啡館（張真同學咖啡館）議 題：目標管理與自我控制（MBO&Self-Control）主持人：顧遠 參會人員：董老師、顧遠、梁小川、邊爍爍、張栗、安政賓、李莉、趙可、張真、王晶（張真朋友）、李靜（張真朋友） 、陶然、張偉、王永峰記 錄：王永峰本次讀書會主題包含的程序：u 各人就MBO中的某一/某些主題陳述自己的觀點，并以案例佐證。（不超5分鐘/人）u 主持人總結，形成討論成果。u 主持人確認討論的問題。一、 個人闡述自己觀點，

2、并案例佐證。偉：目前所在公司創(chuàng)業(yè)之初，以“市場&銷售”打開局面，造成組織結構不清晰，部門劃分不合理，導致MBO實施障礙多。所以，穩(wěn)定合理的公司組織架構是實施MBO的基礎。峰： 下午DA讀書會的感想： 1) 參加DA讀書會，進一步厘清了“目標管理與自我控制”二者邏輯關系：以前認為施行自我管理僅僅是為了更好地實現(xiàn)目標，“MBO是為了實現(xiàn)自我控制”（于院長），因為“實現(xiàn)自我、發(fā)揮潛能”的動力是更大的。2) 為何MBO：基于對組織價值觀的認同（比如NGO組織）；知識工作者（自我激勵，自我成就）；80/90后的新生代人群（張揚個性、需要尊重，不受束縛）；無框架的組織架構（今后大量組織員工突破傳統(tǒng)

3、的組織架構，是兼職、伙伴、聯(lián)盟關系）；工作變成生活的一部分（企業(yè)內部實行員工援助計劃EAP，工作是一種享受）等。3) MBO的技術層次：MBO 并非只是目標“從上到下層層分解，從下到上層層保證”，中間過程的溝通反饋，真正能實現(xiàn)的基礎是自我控制。MBO強調自我控制，同時也不排斥現(xiàn)行的各種考評管理工具（比如KPI、BSC、BENCHMARK等），現(xiàn)行的各類考評工具是基于MBO之上的，只是MBO在技術層次的手段和方式?？桑?1) 組織的使命必須轉化為目標，MBO建立在企業(yè)總目標的基礎之上；2) MBO的理論假設前提是Y理論：泰勒科學管理更強調的是“對人的控制”，德魯克是目標管理，在“大目標把握的基礎

4、上，調動人的能動性”。人員激勵最好是發(fā)揮人的主觀能動性。3) 組織的“結果存在于組織外部”，職能部門的結果也是存在于“相對的外部”（部門之間是“互為客戶”的）。4) 案例：利樂包裝（瑞典公司）“與客戶一起成長”，為客戶提供解決方案。安：1) BSC不僅僅是四個方面，BSC&MBO的關系？ 2) 什么企業(yè)適合MBO，是否一定需要崗位職責？MBO適合企業(yè)在何種成長階段？ 梁：1) MBO實施行業(yè)特點比較明顯：律所（本人經歷4家律所，基本上：松散的組織，個體聯(lián)盟）如何實現(xiàn)MBO?2) 目標的制定：總目標由高層制定，目標分解上下共同參與（從上到下，從下到上共同制定 ）。栗： 1) 組織角度：目

5、標一般是從上到下貫徹執(zhí)行，重點是如何執(zhí)行并實現(xiàn)過程管理。因個人控制的事情很少，每個人更像一個MR.ROBOT。比如：某日資企業(yè)詳盡細致的規(guī)定（設定“七個目標”，比如“與客戶面談的時間”等，規(guī)定非常之細）。2) 個人角度：目標就是燈塔，指引行動的方向。自問：我們的個人目標是否明確。（舉例：當有下屬向其提出辭職時，他提問到：“你在職期間的目標是什么？你的目標達成了沒有？”對方的反應是一愣，不知如何以對。）如果個人認同組織目標，可以接受吸納組織其他的東西。莉：目標管理與自我控制是管理哲學，解決了思維認知的問題；1) 目前中國大部分企業(yè)誤解MBO，認為只是工具，無異于“大炮打蒼蠅”。2) 德魯克MBO

6、不是封閉的閉環(huán)，需要建立機制，實現(xiàn)良性循環(huán)：戰(zhàn)略層面制定，直到分解到個體。3) 有了目標，不一定MBO，還需要上級授權需要空間、有清晰的崗位職責。4) 目前MBO只從HR角度，為了績效評估，為了發(fā)獎金，有失偏頗；董： 1) “MBO不是萬能的，但是沒有MBO是萬萬不能的”。這也是我們目前“目標管理、自我控制與績效精神”課程一推出就受到了良好的評價。2) 目前中國MBO最大的問題：90%的中小企業(yè)，重視并且嘗試施行了MBO。所謂MBO更多的是困惑，隨意性強，甚至是高層領導自己帶頭推翻MBO。成熟的企業(yè)與DRUCKER有差距（DRUCKER是更理想化的）。3) MBO是建立在使命的基礎上的，有“被

7、動”化為“主動”。中國更側重“市場”“生存”“既得利益”，忽視了個人目標，導致MBO“兩張皮”，故“重復犯同樣的錯誤”。爍： 1) “個人目標的設定必須幫助組織整體目標的實現(xiàn)，對組織的要有貢獻”（德魯克）：個人目標，組織目標的一致性。 2) 案例： 個人根據CSR2008年的目標分解到具體的工作。比如大講堂的數量、課件的支持、試講的次數、讀書會的舉辦等。晶：目前自己所在的某集團（國有企業(yè)）僅僅只是停留在“有崗位職責“的階段，未施行MBO。真：目前對中國企業(yè)來說：1) 個人沒有權利對目標設定，MBO流于形式。所以要從高層的教育開始：高層身體力行，通過企業(yè)文化、企業(yè)愿景來培訓MBO環(huán)境。2) MB

8、O是否與組織有貼近？MBO是否意味著寫報告、填數字？是否僅僅是文字表格功夫？所以，MBO追求形式，流于形式，舍本逐末。3) 績效管理變成了僅僅是績效評估。所以，在個人目標 組織目標 企業(yè)愿景，整個“推動”過程是“彈性的，可控制的”，需要各方面反省反思，再反省，再思考?！肮廒s路，風景在哪里呢？”陶：對MBO“感悟困惑”1) 案例1：某一臺資企業(yè)MBO實施中，實施效果不理想.由于：授權太差；不關心員工；導致R&D部門離職人員增多，2003年公司業(yè)務逐步萎縮。2) 案例2：某一學院派機構，“想法、目標”非常好，但是只有考核，并沒有實現(xiàn)績效管理。績效僅僅是控制，變成管理中最薄弱的一環(huán)。所以，中

9、國MBO反省的是組織，個人對于MBO“感悟困惑”。二、 主持人總結，形成討論成果。顧：1. 目標管理與自我控制（MBO&Self-Control）是管理哲學。2.組織存在的目的。3.MBO&SC因果循環(huán)：能&愿的關系。1.假設：Y理論。5.系統(tǒng)性工程：與企業(yè)文化、人員選用育留等相輔相成。4.哲學是形而上的：具體實踐中沒有統(tǒng)一的方式，形式是多樣的。M B O什么導致了MBO?MBO又意味著什么?1) Y理論：人是勇于承諾、希望受尊重，有所成就的，是有自我實現(xiàn)需求的。2) 組織存在的目的：平凡的人做出不平凡的是。人們加入組織也是希望做出不平凡的事。3) 只有自我控制，才能實

10、現(xiàn)目標管理；也只有目標管理，才能實現(xiàn)自我控制。二者是因果循環(huán)關系。MBO需要個人有自我控制的能力，同時MBO是對個人管理能力的提升。4) MBO是哲學，是形而上的，所以在具體實踐中沒有統(tǒng)一的方式，形式是多樣的。5) MBO是系統(tǒng)性工程：與企業(yè)文化、人員選用育留等相輔相成。2. MBO實施（PROCESS）：PDCA環(huán)。PDCA的前提是：組織結構的清晰&崗位職責梳理。避免了目標的沖突、重復及遺漏。同時，在MBO的過程中，可以發(fā)現(xiàn)組織架構、工作流程的問題，及時調整。3. MBO實施及落地（OPERATION）。1) MBO是什么？不是自上而下“承包責任制”（攤派）；不是自下而上“充分授權，

11、自己報目標”（不是“誓師大會”“目標承諾書”）；a) 總體目標：由高層制定（使命戰(zhàn)略）：AT&T50年使命不變，戰(zhàn)略可能10年不變。b) 目標分解：通過上下級相互協(xié)調、溝通（不再是單向維度）：總體目標下一級目標左鄰右舍目標左鄰右舍目標自己目標c) 目標責任書在此之前，需要得到兩方面的信息：總體目標；相關部門的目標及期待。部門目標要：兼顧總體目標、其他部門目標。目標1時間責任人資源相關部門（影響誰）2) 目標：德魯克認為企業(yè)應八個領域確立目標。具體到部門目標，可以有所側重。企業(yè)目標：八個關鍵領域Non-KPA（非關鍵領域）KPI（關鍵指標）KPA（關鍵領域）指標的選擇原則： （最終形成網

12、狀目標，達成MISSION）a) 選擇WHAT：b) 關聯(lián)性HOW-RELATED：目標并不是單一維度的（上下目標、左右目標要協(xié)調，同時目標與目標之間存在關聯(lián)性，BSC是構建MBO的有效方式，但是不是唯一方式，只是一種方式）c) 可控性：需要本部門、個人有相當可控。3) 宣貫、培訓：培訓企業(yè)所有人，了解認識MBO；4) 試點：可以先選擇不同業(yè)務、層級試點，如果組織分權的時候可以更有效地施行。比如：GE公司（GE金融、 GE醫(yī)療等）德魯克被授予“總統(tǒng)自由勛章”（2002）因為：私有化、MBO和分權化。同時也看出德魯克先生思想的高瞻遠矚。5) 適用性及條件：a) 人性：Y理論。X理論的人不適合。b

13、) 管理者認為員工是Y；人性是復雜的，不簡單是X或者Y，取決于：環(huán)境氛圍、組織體系等。改變管理者的認識，進入良性循環(huán)。c) 企業(yè)的成熟度：初創(chuàng)企業(yè)視情況而定，小型企業(yè)可能無必要，一般大企業(yè)采用MBO，以防止“大企業(yè)病”。d) 業(yè)務特點：要求業(yè)務模式清晰，業(yè)務復雜不一定適合MBO。e) 文化、領導風格等方面； 6) 案例：中國本土企業(yè)MBO做的比較好的一個例子。機構特點：分權（事業(yè)部擁有獨立的人事、市場、財務權力）。 總裁辦公室事業(yè)部1事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部3事業(yè)部2 11月 各事業(yè)部報預算12月 TOTAL，SUB TOTAL （公司總目標及分公司子目標）公布1月 總部制定總目標及分目標 BA

14、RGAIN還價，解釋，最終以“總裁辦公室”終審（通過為準）。2月 職能部門按照業(yè)務部門制定相應目標。3月 問題：周期太長（達4月之久） 解決：按照業(yè)務模式進展，調整目標?！皶r間過半，任務過半”（更適合“流水型”項目管理中“掙值分析”Earned Value Analysis）三、 主持人確認討論的問題。1. 中國MBO為何失??？（梁）2. MBO在中國實施遇到的問題？（陶）3. 什么樣的企業(yè)適合MBO?（梁）回答以上三個問題：Ø MBO并非如我們通常理解的那樣不適合于生產線企業(yè)，德魯克書中有精彩的例證，對于流水線上的作業(yè)員工也可以實施MBO。Ø 關于中國MBO為何失?。縈B

15、O在中國實施遇到的問題？（其實這兩個是一個問題，不過陶然的是一個行動導向的問題，而梁小川提問的方法則僅僅是問題導向）又，大家為何對在中國實施MBO一致的持一種悲觀態(tài)度？Ø 大家討論后認為，MBO在中國實施遇到的問題主要在于我們很多做企業(yè)的人以及企業(yè)的職員在看待人，尤其在組織當中互相看待的時候，背離了Y理論假設，總認為企業(yè)的職員是需要監(jiān)控的，是需要事事指導的，從而更多的是一種指令性的“偽目標管理”，而不是真的目標管理。于是就導致在國外取得了成功的目標管理理念在中國失去了相應的效用。這種互相看待的方法，實際上就是Y理論假設的對立面X理論，MBO不可能在這樣的基礎上取得成功。于是乎很多時候

16、中國的企業(yè)管理要么是純粹的指令式的“偽目標管理”，如陶然提到的臺資企業(yè)以及張栗提到日式風格下的施樂；或者是陶然提到的“學院派”企業(yè)以及部分看來重視員工發(fā)展的企業(yè)，目標流于形式，骨子里還是指令式的“偽目標管理”。找到了MBO在中國實施的問題所在，我們也就找到了一條解決之路。Ø 實際上，社會科學的經驗研究證明，我們的行為和環(huán)境息息相關，很多時候，我們的行為是因應周邊的環(huán)境而生。當我們周邊的環(huán)境認為我們是Y理論的人時，我們的行為很多時候也采Y理論的假設而行為；當我們身邊的人都認為我們是X理論的人時，我們自然就采用了X理論的行為方式。（此處推薦理查德·道金斯的自私的基因，其中對群體

17、當中個體的行為模式有精彩的闡釋）Ø 由此，我們也可以稱在一定程度上找到了中國MBO困局的出路，那么就是在實施的時候要認可并重視MBO的假設基礎，企業(yè)主要將自己的員工當作Y理論的個體，員工之間以及員工看待企業(yè)主也應當將對方看待為Y理論的個體，于是宣貫Y理論的工作就異常的必要，只有基礎打好了，MBO才有可能在中國的大地上開花結果。4. MBO方法論？（栗）可以通過PDCA環(huán)解決。5. MBO的案例？（莉）Ø GOOLE 公司：MBO做的較成功。Ø 某日資公司：設定“七個目標”，比如“與客戶面談的時間”等，規(guī)定非常之細，自我發(fā)揮空間很小。Ø 通過我們回去做本行業(yè)、本部門的MBO，假如自己是企業(yè)的“CEO”，如何實施MBO？將結果擴展到同行業(yè)、相似類型的企業(yè)中，為MBO在中國的有效實施做好準備。6. 如何解決MBO兩個“兩張皮”？（個人目標VS組織目標；