中層干部管理技能提升-課后講義

1、 主講：王鵬王 鵬 老師他從事教育培訓(xùn)行業(yè)9年近10萬(wàn)學(xué)員聽(tīng)過(guò)他的分享現(xiàn)任聚成商學(xué)院首席教練他致力于打造99個(gè)標(biāo)桿企業(yè)幫助企業(yè)建立自己的商學(xué)院他親自輔導(dǎo)的企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)平均超過(guò)91%以上 新浪微博：新浪微博： 分享家王鵬分享家王鵬王老師咨詢培訓(xùn)的部分企業(yè)王老師咨詢培訓(xùn)的部分企業(yè)中國(guó)工商銀行 中國(guó)平安百度銀鷺集團(tuán)特步金龍客車萬(wàn)利達(dá)宏發(fā)電聲東湖高新芙芮婕服飾上好仁真見(jiàn)福便利連鎖派對(duì)屋電子八哥板鞋好易居裝飾鑫客家餐飲仰財(cái)通訊 序號(hào)項(xiàng)目獎(jiǎng)罰辦法細(xì)則1每組基準(zhǔn)分100分2積極主動(dòng)回答問(wèn)題酌情加1-10分3案例研討分享酌情加1-20分4課堂游戲互動(dòng)根據(jù)游戲本身規(guī)則加減分5好人好事班主任、老師根據(jù)情況酌情加1

2、-5分/件 6會(huì)場(chǎng)紀(jì)律違反紀(jì)律情況發(fā)生，給其他組加分，細(xì)則見(jiàn)后頁(yè)7其他情況由王老師、班主任根據(jù)實(shí)際情況酌定加分 一、獎(jiǎng)罰辦法細(xì)則序號(hào)項(xiàng)目獎(jiǎng)罰辦法細(xì)則1手機(jī)響每響一次，給其他組加10分；同一組內(nèi)第二次響加20分；依次類推10分遞增2接聽(tīng)電話接聽(tīng)一次電話，給其他組加10分；同一組內(nèi)第二次接聽(tīng)加20分；依次類推10分遞增3課堂內(nèi)走動(dòng)上課時(shí)間走動(dòng)一次，給其他組加10分；同一組內(nèi)第二次加20分；以此類推10分遞增4遲到以主持人上場(chǎng)為準(zhǔn)，遲到者給其他組加10分；同一組內(nèi)多人遲到，則第二人按20分，以此類推10分遞增5早退以主持人（或王老師）宣布下課為準(zhǔn)，早退者一人給其他組加10分，兩人早退則第二人按20分

3、，以此類推10分遞增；以其他組舉報(bào)為準(zhǔn)6其他情況課程進(jìn)行中出現(xiàn)的其他非預(yù)期情況，由王老師宣布獎(jiǎng)懲分?jǐn)?shù)二、課程紀(jì)律管理的三個(gè)境界剩人（自己加班）和下屬一起干自己不干，別人玩命干腰腰頭頭腳腳高級(jí)高級(jí)管理層管理層（總裁、（總裁、CEOCEO、主管、主席主管、主席）中級(jí)管理層中級(jí)管理層（部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)主管、（部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)主管、分支經(jīng)理和總經(jīng)理）分支經(jīng)理和總經(jīng)理）督導(dǎo)管理層督導(dǎo)管理層一線管理層一線管理層（督導(dǎo)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者）（督導(dǎo)管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者）操作員工操作員工（手工藝者、銷售員、職員、技術(shù)人員、操作員和其他員工）（手工藝者、銷售員、職員、技術(shù)人員、操作員和其他員工）非管理層非管理層管理層管理

4、層管理職能管理職能計(jì)劃計(jì)劃選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方法的方法組織組織分配任務(wù)對(duì)任務(wù)分配任務(wù)對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)成就負(fù)責(zé)成就控制控制檢測(cè)活動(dòng)檢測(cè)活動(dòng)并糾正并糾正領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)用影響力去用影響力去激勵(lì)員工激勵(lì)員工原材料原材料資源資源人力人力財(cái)力財(cái)力技術(shù)技術(shù)信息信息工作績(jī)效工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)效率效率效益效益管理者的四項(xiàng)基本職能管理者的四項(xiàng)基本職能作 為 下 屬 的 任 務(wù)七項(xiàng)措輔助上司自覺(jué)報(bào)告你的工作進(jìn)度，讓領(lǐng)導(dǎo)知道對(duì)上司回答有耐心，并且清醒，讓上司放心充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，了解上司苦衷，讓上司輕松接受批評(píng)，不犯二次錯(cuò)誤，讓上司省心不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人毫無(wú)怨言地接受任務(wù)對(duì)自己的業(yè)務(wù)能主

5、動(dòng)提出改善計(jì)劃討論：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有什么區(qū)別？理念構(gòu)想 行動(dòng)方法 激勵(lì)鼓舞 監(jiān)督追蹤 結(jié) 果 過(guò) 程 挑戰(zhàn)/改變 維持秩序 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 短期規(guī)劃 創(chuàng)新冒險(xiǎn) 謹(jǐn)慎解危 管理 - 把事情做對(duì) 通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)、合作，完成跨部門(mén)目標(biāo)。作 為 同 事 的 任 務(wù)頭腦風(fēng)暴： 當(dāng)在工作中出現(xiàn)大家意見(jiàn)不一致，需要決定是否堅(jiān)持自己觀點(diǎn)的時(shí)候。大多數(shù)人有兩種選擇： A. 為自己的思考方式辯護(hù) B. 回避問(wèn)題，保持沉默你選擇什么？是否還有第三種選擇？第三種選擇：懸掛自己的觀點(diǎn) 要采取這個(gè)選擇，就要學(xué)會(huì)如何展示自己的觀點(diǎn)，以及進(jìn)一步探尋自己的觀點(diǎn)，但卻不是為之辯護(hù)。比如，與其沉默不語(yǔ)回避問(wèn)題，或者與其指出對(duì)方觀點(diǎn)的錯(cuò)誤

6、，你完全可以說(shuō)： “我的看法有所不同，我的觀點(diǎn)是我這么看問(wèn)題的原因是是什么原因使你有不同的看法？” 你怎么說(shuō)并不重要，重要的是你的誠(chéng)意。作 為 上 級(jí) 的 任 務(wù)1.員工的工作環(huán)境2.員工的工作技能3.員工對(duì)待工作的態(tài)度（零存整?。?.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃作 為 自 己 的 任 務(wù)1.學(xué)習(xí)提高2.身體3.朋友4.自我獎(jiǎng)勵(lì) 管 理 者 角 色 素 養(yǎng) 領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)， 并帶領(lǐng)他人一起去實(shí) 現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo) 指引大家展望未來(lái)。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無(wú)才，培養(yǎng)使用，有才無(wú)德，限制使用 管理者的素養(yǎng)員工心中的好干部有責(zé)任感，

7、勇于承擔(dān)責(zé)任睿智，高瞻遠(yuǎn)矚寬容大度，有人格魅力關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃獎(jiǎng)罰分明，一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話，有人情味有效率，有組織協(xié)調(diào)能力有經(jīng)驗(yàn)，能吃苦孤芳自賞的主管不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題從不將自己的真實(shí)想法告訴下屬?gòu)奈丛谄渖霞?jí)面前替下屬辯護(hù)覺(jué)得私底下和下屬交往有損其權(quán)威下決心不果斷對(duì)于意外事件總是不果斷不了解自己的缺點(diǎn)否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)“謝謝”頭腦風(fēng)暴案例一小胡最近表現(xiàn)很好，你想表?yè)P(yáng)他，你會(huì)用什么方式？1、寫(xiě)一封信公示2、寫(xiě)信息給本人3、全員會(huì)議上給予表?yè)P(yáng)4、叫來(lái)辦公室，親自表?yè)P(yáng)5、在上司面

8、前表?yè)P(yáng)贊美檢測(cè)表要真誠(chéng)、具體、及時(shí)依員工個(gè)性、能力選不同方式進(jìn)行要說(shuō)明贊美的事是多么的有價(jià)值贊美要公開(kāi)，但不能順便貶低他人不要再贊美中夾雜責(zé)備，別讓其打折扣案例二小錢(qián)最近這段時(shí)間屢犯錯(cuò)誤，你想與其說(shuō)，怎么說(shuō)？1、以自己的經(jīng)驗(yàn)和其交流學(xué)習(xí)心得，再次勉勵(lì)他2、攤牌，讓其知道嚴(yán)重性3、開(kāi)始時(shí)以別人遇到問(wèn)題會(huì)怎樣處理暗示其應(yīng)正確處理4、先表?yè)P(yáng)其貢獻(xiàn)，再批評(píng)5、把之前的錯(cuò)誤一并展現(xiàn)管理溝通不要兜圈子指責(zé)檢測(cè)表是否根據(jù)事實(shí)指責(zé)對(duì)事不對(duì)人，不否定整個(gè)人給員工找臺(tái)階下給他改過(guò)的建議提及具體損失，提高其重視程度要敢于批評(píng)要敢于批評(píng) 管理者需要能夠管理者需要能夠批評(píng)下屬批評(píng)下屬一位企業(yè)家朋友十分困惑的對(duì)我說(shuō)： 現(xiàn)

9、在中層管理者有“三怕” - 第一，怕難事； 第二，怕惹人（得罪人）； 第三，怕責(zé)任； 中國(guó)企業(yè)缺乏執(zhí)行力的一個(gè)關(guān)鍵就是中層沒(méi)有勇氣做壞人！ 王永慶不敢批評(píng) 管理的目的絕不是評(píng)選誰(shuí)最受歡迎。管理的目的是提高組織和個(gè)人的效率。為什么不敢批評(píng)部屬？怕怕你 怕 ，部屬就是真真老虎；你不怕，部屬就是紙紙老虎； 你是一個(gè)優(yōu)秀的上司嗎？看不出下屬的錯(cuò)，當(dāng)上司還不合格；看不出下屬的錯(cuò)，當(dāng)上司還不合格；告訴下屬告訴下屬“你錯(cuò)了你錯(cuò)了”是僅僅入門(mén)的上司；是僅僅入門(mén)的上司；告訴下屬告訴下屬”你錯(cuò)了，錯(cuò)在哪你錯(cuò)了，錯(cuò)在哪“，是個(gè)普通上司；，是個(gè)普通上司；告訴下屬告訴下屬”你錯(cuò)了，錯(cuò)在哪，怎樣才對(duì)你錯(cuò)了，錯(cuò)在哪，怎樣才

10、對(duì)“，是一個(gè)不，是一個(gè)不錯(cuò)的上司；錯(cuò)的上司；告訴下屬告訴下屬“你錯(cuò)了，錯(cuò)在哪，怎樣才對(duì)你錯(cuò)了，錯(cuò)在哪，怎樣才對(duì),將來(lái)怎樣避將來(lái)怎樣避免再錯(cuò)免再錯(cuò)”，這才是一個(gè)優(yōu)秀上司。，這才是一個(gè)優(yōu)秀上司。要敢于批評(píng)要敢于批評(píng) 勇于自我批評(píng)勇于自我批評(píng)骨干和管理者 一個(gè)不能認(rèn)錯(cuò)的人，是不配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的 管理者需要能夠批評(píng)下屬要敢于批評(píng)要敢于批評(píng) 能夠接受批評(píng)勇于自我批評(píng)勇于自我批評(píng)骨干和管理者 一個(gè)不能認(rèn)錯(cuò)的人，是不配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的 管理者需要能夠批評(píng)下屬案例三領(lǐng)導(dǎo)安排工作，已經(jīng)定了該如何做，但按其方法有風(fēng)險(xiǎn)，該怎樣溝通？1、不接受2、接受，當(dāng)面指出其風(fēng)險(xiǎn)，讓其明白后果3、先接受，工作中再改進(jìn)4、按指示工作，風(fēng)險(xiǎn)以后再

11、說(shuō)5、接受，邊工作邊溝通案例四下屬給你打小報(bào)告，說(shuō)某人在說(shuō)你的壞話1、告訴他不要道人長(zhǎng)短，觀察此事2、告訴他不要道人長(zhǎng)短，詢問(wèn)說(shuō)壞話的人3、告訴其已知其事，謝謝幫忙4、感謝幫忙，并核實(shí)其真實(shí)性5、感謝幫忙，并向說(shuō)壞話的人核實(shí) 56q什么是激勵(lì)q激勵(lì)的源頭q有效激勵(lì)機(jī)理分析q日常管理激勵(lì)技巧q四類下屬的激勵(lì)技巧 激勵(lì)的定義 “調(diào)動(dòng)、激發(fā)、鼓舞他人的士氣” 調(diào)動(dòng)積極性 兩個(gè)女孩在廚房里找到一個(gè)桔子，你認(rèn)為應(yīng)該怎么分？往往給予對(duì)方的方案，不一定是對(duì)方需求的。需求的三個(gè)特點(diǎn)因人而異不同的人有不同的主導(dǎo)需求因時(shí)而異同一個(gè)人在不同的階段需求不同因環(huán)境而異環(huán)境會(huì)刺激人的需求主講：張習(xí)寧主講：張習(xí)寧Page6

12、3關(guān)于激勵(lì)的三點(diǎn)建議高層次需求的激發(fā)不一定以低層次需要的滿足為前提如果高層次需求不能得到滿足，那么低層次需求就會(huì)更加強(qiáng)烈一個(gè)人可以有一個(gè)以上的需要同時(shí)存在 美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(BPSkinner)指出： 人類為了達(dá)到某種目的，本身會(huì)采取行動(dòng)作用于環(huán)境。當(dāng)行為結(jié)果有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)強(qiáng)化懲罰不強(qiáng)化輕視預(yù)強(qiáng)化警告 常用的激勵(lì)方法目標(biāo)激勵(lì)評(píng)判激勵(lì)表率激勵(lì)逆反激勵(lì)許諾激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)尊重激勵(lì)參與激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)文化激勵(lì)感情激勵(lì)討論：如何激勵(lì)員工更有效？物質(zhì)激勵(lì)聚餐送禮品到員工家給員工過(guò)生日自己出錢(qián)給員工贈(zèng)送購(gòu)物卡請(qǐng)員工家人吃飯給員工小孩送禮品

13、加班時(shí)候請(qǐng)員工吃夜宵幫助員工調(diào)班出差給員工帶禮物（當(dāng)?shù)氐奶禺a(chǎn)）精神激勵(lì)全體員工面前表?yè)P(yáng)隨時(shí)隨地贊美員工評(píng)選優(yōu)秀員工，發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)給員工培訓(xùn)和參觀學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)幫員工解決家庭的問(wèn)題（如幫孩子找學(xué)校）給員工家人寄感謝信請(qǐng)員工家人參加表彰會(huì)和公司晚會(huì)逢年過(guò)節(jié)給員工家人發(fā)短信或打電話祝福給員工做職業(yè)規(guī)劃并且進(jìn)行訓(xùn)練讓員工參與決策讓員工作為抽獎(jiǎng)嘉賓尊重每一個(gè)員工（每次見(jiàn)面都打招呼）指揮型的激勵(lì)技巧指揮型的激勵(lì)技巧關(guān)系型的激勵(lì)技巧關(guān)系型的激勵(lì)技巧智力型的激勵(lì)技巧智力型的激勵(lì)技巧工兵型的激勵(lì)技巧工兵型的激勵(lì)技巧 以自我為中心，對(duì)管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實(shí)并講究效率，喜歡獎(jiǎng)賞，重視結(jié)

14、果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。 重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂(lè)觀，很少盛氣凌人，不喜歡競(jìng)爭(zhēng)和沖突，做決定時(shí)有些優(yōu)柔寡斷，有時(shí)不愿意承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒(méi)有了觀眾，他們也就沒(méi)有了工作的動(dòng)力。智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對(duì)事情的來(lái)龍去脈總是刨根問(wèn)底，樂(lè)于收集信息但是不講究信息的實(shí)用性，他們的想法有些偏激，重視點(diǎn)而忽視面，重事不重人，不長(zhǎng)與人交流。屬于執(zhí)行類，樂(lè)于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實(shí)可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，絕對(duì)不會(huì)越線，只做自己分內(nèi)的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。討論：每種類型的員工應(yīng)該用什么樣的激勵(lì)方式？

15、q明確地設(shè)定工作目標(biāo)，邀請(qǐng)參與討論計(jì)劃q使他們的工作有一定的自主性 q表現(xiàn)出真切地期望，并明確獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（物質(zhì)激勵(lì)）q讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)q鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)q關(guān)心他們的個(gè)人生活q授權(quán)工作之后，應(yīng)承諾為他們擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任q及時(shí)與他們溝通，給他們提供一些交流感情的機(jī)會(huì)q安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作完成對(duì)于團(tuán)隊(duì)和成員的重要性，注意指明完成期限q給他們安全感q與他們探討問(wèn)題，不要試圖說(shuō)服他們q肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示感興趣。q提醒他們完成工作目標(biāo)，別過(guò)于追求完美。q贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)意q讓他們自己制定方案q為他們做決定，制定明確的目標(biāo)與計(jì)劃q支持他們的工作，對(duì)于他們的認(rèn)真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定

16、和鼓勵(lì)。q多給他們出主意、想辦法。q不要勉強(qiáng)他們其身正，不令而行其身不正，雖令不從 論語(yǔ)01. 目標(biāo)的達(dá)成率比絕對(duì)數(shù)額更有意義02. 部門(mén)職責(zé)是部門(mén)工作目標(biāo)唯一來(lái)源03. 重點(diǎn)資源就應(yīng)該傾斜照顧先進(jìn)員工04. 績(jī)效考核就是對(duì)員工日常工作考核05. 上級(jí)應(yīng)該和下屬共同設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)06. 崗位所有績(jī)效考核指標(biāo)都必須量化07. 績(jī)效考核是考核結(jié)果而非考核過(guò)程08. 績(jī)效管理目的是為了更好考核員工09. 達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃應(yīng)該由下屬先提出10. 目標(biāo)一旦確定則無(wú)論如何不能調(diào)整11. 經(jīng)理應(yīng)該對(duì)目標(biāo)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)12. 每個(gè)員工的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該是同樣的測(cè)試題小游戲自訂目標(biāo)獎(jiǎng)懲措施10個(gè)完成目標(biāo)加10分未完成

17、目標(biāo)扣10分每超額一個(gè)加2分15個(gè)完成目標(biāo)加20分未完成目標(biāo)扣20分每超額一個(gè)加4分20個(gè)完成目標(biāo)加40分未完成目標(biāo)扣40分每超額一個(gè)加8分25個(gè)完成目標(biāo)加80分未完成目標(biāo)扣80分每超額一個(gè)加16分左：如 扣 仲 陽(yáng) 旭 沖右：嚇 嗎 吐 吃 吁 吸上：吉 舌 合 名 后 呂 各下：吊 蟲(chóng) 早 內(nèi)：因 回 團(tuán) 百 囡 囟 西 曲 自外：吏 亙 問(wèn) 同 向 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進(jìn)崗位考核系統(tǒng)流程目標(biāo)管理法，就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，就是部門(mén)日常管理。如果寫(xiě)出來(lái)清晰的目標(biāo)就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標(biāo)是部門(mén)日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。什么是目標(biāo)管理(MB

18、O)？目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。MBO-一種管理方法1.目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問(wèn)題、項(xiàng)目名稱2.達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3.誰(shuí)來(lái)完成目標(biāo)？責(zé)任人與參與人4.何時(shí)完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表5.怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法6.如何保證？需要的資源配備和授權(quán)7.是否達(dá)成既定目標(biāo)？對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)8.如何對(duì)待完成情況？與獎(jiǎng)懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)目標(biāo)目標(biāo)、目標(biāo)寫(xiě)什么（定義）、目標(biāo)寫(xiě)什么（定義）、目標(biāo)寫(xiě)什么（來(lái)源）、目標(biāo)寫(xiě)什么（來(lái)源）、目標(biāo)寫(xiě)什么（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、目標(biāo)寫(xiě)什么（

19、衡量標(biāo)準(zhǔn)）、目標(biāo)書(shū)寫(xiě)注意點(diǎn)、目標(biāo)書(shū)寫(xiě)注意點(diǎn)是(現(xiàn)實(shí)是什么)想能目標(biāo)就是今年的工作目標(biāo)就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作1、目標(biāo)定義、目標(biāo)定義2、目標(biāo)寫(xiě)什么？目標(biāo)來(lái)源職務(wù)說(shuō)明職務(wù)說(shuō)明 客戶的需求與期望客戶的需求與期望 公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo) 職責(zé)職責(zé) 內(nèi)外部客戶需求內(nèi)外部客戶需求 上級(jí)交辦上級(jí)交辦 目標(biāo)目標(biāo)崗位今年做的工作？崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)標(biāo)桿說(shuō)法目標(biāo)標(biāo)桿說(shuō)法3，目標(biāo)寫(xiě)什么定義，目標(biāo)寫(xiě)什么定義 目標(biāo)書(shū)寫(xiě)原則：目標(biāo)書(shū)寫(xiě)原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，盡量流程化。能量化的盡量量

20、化，不能量化的盡量細(xì)化，盡量流程化。目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的T Time-bondime-bond有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的1 1 具體的和可理解的具體的和可理解的“這個(gè)目標(biāo)是否告訴員工具體的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)“員工知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3 3 切合實(shí)際的切合實(shí)際的“這個(gè)目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實(shí)現(xiàn)的？”4 4 時(shí)間性時(shí)間性“員工

21、應(yīng)該在什么時(shí)間完成？”員工有完成這個(gè)目標(biāo)所需的權(quán)限嗎？完成這個(gè)目標(biāo)需要其他人/部門(mén)的支持嗎？這些目標(biāo)的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標(biāo)在文字闡述上清楚嗎？4，寫(xiě)目標(biāo)的注意事項(xiàng)，寫(xiě)目標(biāo)的注意事項(xiàng)：）目標(biāo)以“事”為主，它不記錄過(guò)程，只是明確最終結(jié)果。）目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于權(quán)重。）具體某項(xiàng)工作目標(biāo)可通過(guò)季度中將目標(biāo)細(xì)化。）只要是清晰的、可考核的就是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。形式不必 拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核指標(biāo)。職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別內(nèi)容內(nèi)容 應(yīng)該做什么作用作用 崗位功能時(shí)間時(shí)間 固定的,長(zhǎng)遠(yuǎn)的清晰度清晰度 籠統(tǒng)地設(shè)定方式設(shè)定方式 必須做的職責(zé)職責(zé)目標(biāo)目標(biāo)今年做什么設(shè)定的標(biāo)桿今年具體的,可

22、考核的可選擇的數(shù)量數(shù)量成本成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費(fèi)用的數(shù)額處理零件的數(shù)量實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算的對(duì)比接聽(tīng)電話的數(shù)量約見(jiàn)客戶的次數(shù)銷售額/利潤(rùn)質(zhì)量質(zhì)量時(shí)間時(shí)間合格產(chǎn)品的數(shù)量期限錯(cuò)誤的百分比投訴的數(shù)量 客戶（上級(jí)）評(píng)價(jià)客戶（上級(jí)）評(píng)價(jià)例如例如.步驟二：步驟二：溝通部門(mén)的工作重點(diǎn)溝通部門(mén)的工作重點(diǎn)步驟四：步驟四：與員工達(dá)成一致與員工達(dá)成一致步驟一：步驟一：澄清主要責(zé)任澄清主要責(zé)任步驟三：步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)設(shè)定員工的工作目標(biāo)工作目標(biāo)的填寫(xiě)工作目標(biāo)的填寫(xiě) 1. 澄清員工在完成部門(mén)任務(wù)中的角色和職責(zé)澄清員工在完成部門(mén)任務(wù)中的角色和職責(zé) 2. 將部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人的工作目標(biāo)將部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人的工作

23、目標(biāo) 3. 將內(nèi)部和外部客戶的需要落實(shí)為個(gè)人的工將內(nèi)部和外部客戶的需要落實(shí)為個(gè)人的工 作目標(biāo)作目標(biāo)1. 1. 概述這次討論的目的和有關(guān)的信息概述這次討論的目的和有關(guān)的信息* 概述部門(mén)和自己的主要任務(wù)* 對(duì)員工本人的期望2. 2. 鼓勵(lì)員工參并提出建議鼓勵(lì)員工參并提出建議* 傾聽(tīng)員工不同的意見(jiàn)，鼓勵(lì)他說(shuō)出顧慮* 通過(guò)提問(wèn)，摸清問(wèn)題所在* 對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)* 從員工的角度思考問(wèn)題，了解對(duì)方的感受3. 3. 對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致* 鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾* 對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限我們強(qiáng)調(diào)4. 4. 就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成

24、共識(shí)就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)* 幫助員工克服主觀上的障礙* 討論完成任務(wù)的計(jì)劃* 提供必要的支持和資源5. 5. 總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期* 確保員工充分理解要完成的任務(wù)* 在完成任務(wù)中，何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度我們強(qiáng)調(diào)01. 目標(biāo)的達(dá)成率比絕對(duì)數(shù)額更有意義02. 部門(mén)職責(zé)是部門(mén)工作目標(biāo)唯一來(lái)源03. 重點(diǎn)資源就應(yīng)該傾斜照顧先進(jìn)員工04. 績(jī)效考核就是對(duì)員工日常工作考核05. 上級(jí)應(yīng)該和下屬共同設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)06. 崗位所有績(jī)效考核指標(biāo)都必須量化07. 績(jī)效考核是考核結(jié)果而非考核過(guò)程08. 績(jī)效管理目的是為了更好考核員工09. 達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃應(yīng)該由下屬先提出

25、10. 目標(biāo)一旦確定則無(wú)論如何不能調(diào)整11. 經(jīng)理應(yīng)該對(duì)目標(biāo)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)12. 每個(gè)員工的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該是同樣的測(cè)試題領(lǐng)導(dǎo)是影響他人的一種嘗試 有效的領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的需求來(lái)適應(yīng)的調(diào)整自己的行為。定義領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)他人或團(tuán)隊(duì)的行為進(jìn)行影響的一種嘗試，包括各個(gè)方面的影響（對(duì)上、對(duì)下或平行）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：是指在他人眼中領(lǐng)導(dǎo)者的言語(yǔ)和行動(dòng)的格調(diào)行為領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究 - 結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主導(dǎo)型 讓下屬做事兒尊重型 尊重員工密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：?jiǎn)T工導(dǎo)向 讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導(dǎo)向 以工作為首要的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)一、領(lǐng)導(dǎo)的

26、兩大毛病 1、什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來(lái)越亂。 2、什么都要管，大家都被動(dòng)，主管也辛苦，還常犯錯(cuò)誤。 二、下屬的矛盾心態(tài)： 1、看不起沒(méi)有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “一點(diǎn)氣魄都沒(méi)有，當(dāng)什么領(lǐng)導(dǎo)，做這種領(lǐng)導(dǎo)下屬，真倒霉！” 2、討厭有能力的領(lǐng)導(dǎo)： “領(lǐng)導(dǎo)太厲害，不跑準(zhǔn)定死，做這種領(lǐng)導(dǎo)的下屬，死的快！”把組織級(jí)別倒過(guò)來(lái)部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺(jué)得不太有能力。不爭(zhēng)部屬功勞，讓他有成就感）部屬不能做的，輔導(dǎo)他，艱難時(shí)挺身而出（讓部屬覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)還真的有一套）平常：1、盡量放手讓部屬去做；2、授權(quán)是最好的訓(xùn)練非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇氣擔(dān)當(dāng)管理會(huì)需要一套與以往不同的假設(shè)：不是“管理

27、”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人；目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。- 彼得德魯克（Peter Drucker）保羅赫塞創(chuàng)立情境領(lǐng)導(dǎo)模式 提出沒(méi)有最好的風(fēng)格，只有最合適的風(fēng)格 診斷診斷評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性彈性靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此 的需要達(dá)成共識(shí)1.診斷診斷愿意并有能力依階段來(lái)評(píng)估部愿意并有能力依階段來(lái)評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)目

28、前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴建立伙伴 關(guān)系關(guān)系/約定約定 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)共識(shí)衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷領(lǐng)導(dǎo)的起點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)的起點(diǎn)： 從那里開(kāi)始？從那里開(kāi)始？ “為了怎樣的任務(wù)為了怎樣的任務(wù)” 任務(wù)和目標(biāo)想不想做？會(huì)不會(huì)做？?jī)煞N因素影響下屬能否完成工作兩種因素影響下屬能否完成工作衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿工

29、作意愿（動(dòng)機(jī)、信心和承諾）（動(dòng)機(jī)、信心和承諾）工作能力 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn) 能力反映了一個(gè)人的工作成熟度 能力并非與生俱來(lái)，而是透過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來(lái)的工作意愿 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和承諾 信心：人們?cè)跓o(wú)監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念 動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱 承諾：承諾形式越隆重，意愿度就會(huì)越高 工作意愿反映了人的心理成熟度能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2較高較高波動(dòng)波動(dòng)高高高高D3D4一般員工四個(gè)發(fā)展階段的意愿一般員工四個(gè)發(fā)展階段的意愿能力變化：能力變化：D1階段員工的

30、特點(diǎn)工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。D2階段員工的特點(diǎn)工作能力弱至平平，工作意愿降低。D2發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。D3階段員工的特點(diǎn)工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿低或不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已經(jīng)具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因?yàn)樾判牟蛔?，以致影響到積極性。D4階段員工的特點(diǎn)工作能力強(qiáng)，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對(duì)所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且有很高的積極性。能力能力意愿意愿意愿高 能力

31、低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動(dòng)能力較強(qiáng)D4意愿高 能力高LEO KOOD1階段員工的描述他是初學(xué)者他具有主動(dòng)性他充滿熱情他愿意學(xué)習(xí)他面帶微笑，頻頻點(diǎn)頭熱情的初始者D2階段員工的描述由于對(duì)工作難度的低估，他開(kāi)始感到挫折他的熱情開(kāi)始下降他正開(kāi)始理解他有自己的想法他將自己的想法和你的期望進(jìn)行比較夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者D3階段員工的描述他愿意獨(dú)立工作，但缺乏信心他有時(shí)也會(huì)自我懷疑他的投入在興奮與憂慮間流動(dòng)勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者D4階段員工的描述他有信心取得成功他相信自己的能力他喜歡獨(dú)立工作他有時(shí)喜歡冒險(xiǎn)巔峰的表現(xiàn)者員工發(fā)展階段案例演練（一）：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒(méi)有多

32、少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實(shí)際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動(dòng)力明顯下降。員工發(fā)展階段案例演練（一）：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得有些信心不足。過(guò)去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快按新方案實(shí)施。員工發(fā)展階段案例演練（二）：你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來(lái)充滿了信任和期待。幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無(wú)所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)

33、困難時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。員工發(fā)展階段案例演練（二）：你的下屬建議改變部門(mén)內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他們的工作進(jìn)度。 員工發(fā)展階段案例演練（三）：你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折，并對(duì)新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做

34、好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。員工發(fā)展階段案例演練（三）：最近下屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，過(guò)去出現(xiàn)類似的問(wèn)題常常都能自己解決，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。 你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)新任務(wù)他們顯得有些信心不足。 判斷員工所處發(fā)展階段D1D1：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)熱心，興趣很高，可是沒(méi)有相應(yīng)的技巧和經(jīng)驗(yàn)D2D2：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)有些技巧和經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)闊o(wú)法達(dá)成期望，導(dǎo)致意愿下降D3D3：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)具備相當(dāng)?shù)募记珊徒?jīng)驗(yàn)，但信心不足或?qū)χ貜?fù)工作感到厭倦，意愿波動(dòng)D4D4：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)得心應(yīng)手，充滿自信，動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈D1階段員

35、工的需求熱忱被肯定明確的目標(biāo)說(shuō)給他聽(tīng)，做給他看，知道標(biāo)準(zhǔn)在這工作不成文的規(guī)定實(shí)務(wù)訓(xùn)練行動(dòng)計(jì)劃：怎么做，何時(shí)做，跟誰(shuí)一起做工作的優(yōu)先順序規(guī)范、權(quán)限職責(zé)所有的規(guī)定和要求越具體越好D2階段員工的需求明確的目標(biāo)遠(yuǎn)景經(jīng)常得到有關(guān)工作的反饋有進(jìn)步時(shí)得到表?yè)P(yáng)（加大力度）有人告訴他不必害怕犯錯(cuò)誤知道某件事為什么做的理由有機(jī)會(huì)討論他顧慮的問(wèn)題參與制定決策與解決問(wèn)題D3階段員工的需求一位平易近人的良師或教練有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的顧慮得到支持和鼓勵(lì)去發(fā)展解決問(wèn)題的技巧客觀的眼光給予反饋，建立信心高水準(zhǔn)的能力得到贊揚(yáng)與肯定達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D4階段員工的需求變化與挑戰(zhàn)一位朋友般的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板型的自己的貢獻(xiàn)得到感謝自

36、主和權(quán)威受信賴你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的階段？ 每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？?jī)煞N不同的領(lǐng)導(dǎo)行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為不同行為而受到不同而受到不同的影響的影響領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素的因素領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類的行為大致可以分為兩類指揮指揮行為行為支持支持行為行為幫助員

37、工的兩種幫助員工的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為指揮性行為支持性行為支持性行為指揮性行為指揮性行為 是一種單向溝通是一種單向溝通 明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（5W2H) 明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色 密切監(jiān)督工作績(jī)效密切監(jiān)督工作績(jī)效 領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人 指揮性行為包括：指揮性行為包括： 設(shè)定目標(biāo)，工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效如何評(píng)定 事前將資源加以組織，訂定行動(dòng)計(jì)劃以及員工學(xué)習(xí)計(jì)劃 訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序 清楚劃分領(lǐng)導(dǎo)者和員工的角色 設(shè)定完成任務(wù)的期限 決定績(jī)效評(píng)估方法，密切監(jiān)督工作進(jìn)展 教導(dǎo)員工如何進(jìn)行特殊任務(wù) 指

38、揮性行為的關(guān)鍵詞1.1.建立結(jié)構(gòu)建立結(jié)構(gòu)2.2.組織組織3.3.教導(dǎo)教導(dǎo)4.4.監(jiān)督監(jiān)督支持性行為支持性行為 對(duì)下屬的努力表示支持對(duì)下屬的努力表示支持 下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo) 鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心 擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn) 支持性行為包括：支持性行為包括： 以感激及肯定的方法鼓勵(lì)、激勵(lì)及贊美員工 傾聽(tīng)員工的問(wèn)題（與工作有關(guān)或無(wú)關(guān)），以了解影響意愿的原因 請(qǐng)員工就決策提供意見(jiàn)和建議 解釋事情的來(lái)龍去脈，并提供運(yùn)作的情報(bào) 主動(dòng)公開(kāi)自己的資訊 鼓勵(lì)自行解決問(wèn)題 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作 支持性行為的關(guān)鍵詞1.1.問(wèn)問(wèn)2.2.聽(tīng)聽(tīng)3.3.鼓

39、勵(lì)鼓勵(lì)4.4.解釋解釋意愿意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動(dòng)能力較強(qiáng)D4意愿高 能力高指指揮揮性性行行為為能力能力支持性行為支持性行為S4指揮少支持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型命令型教練型教練型支持型支持型授權(quán)型授權(quán)型LEO KOO告知告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰(shuí)、什誰(shuí)、什么、何時(shí)、何處及如何么、何時(shí)、何處及如何角色定義角色定義以單向溝通為主以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)一步步的指導(dǎo)維持簡(jiǎn)單并明確維持簡(jiǎn)單并明確有效的有效的告知告知Telling指導(dǎo)指導(dǎo)Guiding指示指示Directing

40、建立建立Establishing推銷推銷提供：誰(shuí)、什么、何時(shí)、何提供：誰(shuí)、什么、何時(shí)、何處、如何及為什么處、如何及為什么解釋決策并給予對(duì)方要求澄解釋決策并給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)清的機(jī)會(huì)雙向溝通雙向溝通由經(jīng)理做決策由經(jīng)理做決策通過(guò)問(wèn)問(wèn)題來(lái)確認(rèn)其能力水通過(guò)問(wèn)問(wèn)題來(lái)確認(rèn)其能力水平平肯定肯定員工員工的小小進(jìn)步的小小進(jìn)步有效的有效的推銷推銷Selling解釋解釋Mentoring澄清澄清Clarifying說(shuō)服說(shuō)服Persuading參與參與鼓勵(lì)鼓勵(lì)員工員工提供建議提供建議積極的聆聽(tīng)積極的聆聽(tīng)由由員工員工自己作決定自己作決定雙向溝通和參與雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代表支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代表稱贊工作

41、表現(xiàn)稱贊工作表現(xiàn)褒獎(jiǎng)并建立信心褒獎(jiǎng)并建立信心有效的有效的參與參與Participating鼓勵(lì)鼓勵(lì)Encouraging支持支持Supporting授權(quán)授權(quán)Empowering授權(quán)授權(quán)授權(quán)工作授權(quán)工作描述大環(huán)境描述大環(huán)境由由員工員工做決定做決定相對(duì)寬松的監(jiān)管相對(duì)寬松的監(jiān)管監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè)員工員工的活動(dòng)的活動(dòng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果維持可接觸維持可接觸有效的有效的授權(quán)授權(quán)Delegating觀察觀察Observing委托委托Entrusting指派指派Assigning意愿意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動(dòng)能力較強(qiáng)D4意愿高 能力高指指揮揮性性行行為為能力能力支持性行為支持性行為S4指揮少支

42、持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型命令型教練型教練型支持型支持型授權(quán)型授權(quán)型LEO KOO領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（一）：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒(méi)有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。 A 指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。 B 提出工作要求，也聽(tīng)聽(tīng)下屬的建議。 C 詢問(wèn)下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。 D 盡量不干擾他的正常工作。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（一）：你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實(shí)際本

43、了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實(shí)際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動(dòng)力明顯下降。動(dòng)力明顯下降。 A 友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。 B 讓他們按照自己的方式工作。 C 盡可能做出一些讓他們感覺(jué)自己是很重要、且有參與感的安排。 D 強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（一）：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得有些信心不足。過(guò)去雖然有類似情況，得有些信心不足。過(guò)去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。而且人際關(guān)系也很正常。 A 加入進(jìn)來(lái)

44、和他們一同解決問(wèn)題。 B 讓他們自行處理。 C 盡量糾正他們。 D 鼓勵(lì)他們針對(duì)問(wèn)題自行解決，并適時(shí)給予意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（一）：你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快按新方案豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快按新方案實(shí)施。實(shí)施。 A 讓他們來(lái)共同參與變革，并適當(dāng)提供意見(jiàn)。 B 宣布變革并嚴(yán)密的予以監(jiān)督。 C 讓他們自行調(diào)整，將結(jié)果向你匯報(bào)。 D 聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，但決定權(quán)在于你。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)

45、隊(duì)前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來(lái)充滿了信任和期待。成員對(duì)你的到來(lái)充滿了信任和期待。 A 讓他們來(lái)決定自己的工作方向與內(nèi)容。 B 聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。 C 重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。 D 讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無(wú)所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想谷，他們也無(wú)所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)困難時(shí)期，提升生產(chǎn)力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)困難時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。且使工作環(huán)境能更人性化。 A 盡量做些使他們感覺(jué)很重要并有參與感的安排。

46、 B 強(qiáng)調(diào)按時(shí)完成工作的重要性。 C 盡量不去干擾他們。 D 聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，指導(dǎo)并鼓勵(lì)他們達(dá)成目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：你的下屬建議改變部門(mén)內(nèi)部的架構(gòu)，而你的下屬建議改變部門(mén)內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們還缺彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。乏足夠的勇氣。 A 細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。 B 認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。 C 聽(tīng)取他們好的意見(jiàn)，并控制改變的進(jìn)行。 D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持

47、良好你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他們的工作進(jìn)度。們的工作進(jìn)度。 A 順其自然，由他們自己去完成工作。 B 跟他們討論，并著手進(jìn)行需要的改變。 C 以明確的態(tài)度，來(lái)批示他們工作的方向。 D 為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不

48、議，議而不決；會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。和必要的指導(dǎo)。 A 順其自然 B 聽(tīng)取并采納他們的良好建議，同時(shí)監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成。 C 重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。 D 讓他們加入進(jìn)來(lái)，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折，任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折，并對(duì)新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。并對(duì)新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。 A 讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。 B 重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心

49、地督導(dǎo)。 C 避免施加壓力，造成麻煩。 D 采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。 領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)你布置能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。 A 以明確的態(tài)度來(lái)指導(dǎo)他們工作。 B 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻(xiàn)。 C 和他們討論過(guò)去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。 D 順其自然。領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：最近下屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但最近下

50、屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，過(guò)去出現(xiàn)類似的問(wèn)題他們以前表現(xiàn)很好，過(guò)去出現(xiàn)類似的問(wèn)題常常都能自己解決，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目常常都能自己解決，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。標(biāo)達(dá)成。 A 試著和他們一起解決問(wèn)題 B 讓他們自己解決自己的問(wèn)題。 C 快速地糾正他們。 D 提供討論的機(jī)會(huì)，參與解決他們的問(wèn)題。 經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（像經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（像S1S1那樣）那樣） 然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭侨缓?，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4S4授權(quán)型）授權(quán)型） 其實(shí)，只不過(guò)是自欺欺人而已，除非下屬成其實(shí)，只不過(guò)是自欺欺人而已，除非下屬成熟到熟到D4D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想狀態(tài)，否則

51、后果不堪設(shè)想 果真，下屬的績(jī)效不如預(yù)期，主管仍像果真，下屬的績(jī)效不如預(yù)期，主管仍像S1S1苛苛責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開(kāi)除下屬責(zé)下屬、追查錯(cuò)源甚至開(kāi)除下屬 結(jié)果帶來(lái)的是主管的挫敗感及下屬的困擾和結(jié)果帶來(lái)的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱彈性運(yùn)用彈性運(yùn)用 因人（不同的人、不同的階段）因人（不同的人、不同的階段） 因時(shí)（不同的生命階段）因時(shí)（不同的生命階段） 因事（輕重緩急、不同目標(biāo)）因事（輕重緩急、不同目標(biāo)） 因地（地區(qū)差異）因地（地區(qū)差異） 因勢(shì)（情況發(fā)展）因勢(shì)（情況發(fā)展）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同性 設(shè)定目標(biāo)，明確績(jī)效目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，明確績(jī)效目標(biāo) 注意觀

52、察并跟蹤績(jī)效注意觀察并跟蹤績(jī)效 給予反饋給予反饋四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同 領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)/支持行為的程度支持行為的程度 員工參與決策的程度員工參與決策的程度決定決定確定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) S2 D2 我們談 我決定S4 D4你決定你決定S1 D1我決定我決定 S3 D3 我們談 我們決定四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同比較四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同比較S1和和S2的不同的不同在S2中以解釋代替規(guī)定以“為什么”代替“如何”做”和“做什么”有較多支持和贊美行為以解釋代替告知更多雙向互動(dòng)，允許決策參與，并共同解決問(wèn)題S2和S3的不同在S3中員工主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者傾聽(tīng)確定自己明了員工的方法為何，以便提供協(xié)助和資源領(lǐng)導(dǎo)者

53、傾聽(tīng)確定員工是否明了做那些事、到何種程度領(lǐng)導(dǎo)者多問(wèn)少說(shuō)員工與領(lǐng)導(dǎo)者為同事/伙伴關(guān)系S3和S4的不同在S4中員工自己決定方向及尋求支持領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重心放在未來(lái)，而不是例行問(wèn)題的解決互動(dòng)較少員工自行設(shè)定目標(biāo)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，并完成任務(wù)及自我肯定注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象：1.配合配合 2.過(guò)度監(jiān)督過(guò)度監(jiān)督 3.監(jiān)督不足監(jiān)督不足討論：討論：過(guò)度監(jiān)督過(guò)度監(jiān)督過(guò)度監(jiān)督對(duì)于員工的能力（績(jī)效和結(jié)果）和工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）會(huì)有什么影響？ 監(jiān)督不足監(jiān)督不足監(jiān)督不足對(duì)于員工的能力（績(jī)效和結(jié)果）和工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）會(huì)有什么影響？情景變數(shù)的分析情景變數(shù)的分析1.時(shí)間上的要求時(shí)

54、間上的要求2.嚴(yán)重性嚴(yán)重性/重要性重要性3.復(fù)雜性復(fù)雜性4.獨(dú)特性獨(dú)特性5.員工能力方面員工能力方面6.員工意愿方面員工意愿方面工作任務(wù)要多快完成？時(shí)間壓力/優(yōu)先順序沖突？風(fēng)險(xiǎn)程度？關(guān)系團(tuán)隊(duì)/企業(yè)未來(lái)成??？任務(wù)的艱巨/復(fù)雜程度？新目標(biāo)/新任務(wù)？員工無(wú)需監(jiān)督，就能完成目標(biāo)任務(wù)的知識(shí)與技巧是否足夠？目標(biāo)任務(wù)對(duì)員工有無(wú)激勵(lì)鼓舞及挑戰(zhàn)的作用？員工對(duì)于目標(biāo)無(wú)需主管太多的監(jiān)督就能達(dá)成的信心有多少？什么事項(xiàng)最有激勵(lì)作用？員工的需求和偏好是什么？TIPS: 退化現(xiàn)象: 1.了解狀況做好準(zhǔn)備工作 2.先采用S3問(wèn)問(wèn)題并傾聽(tīng) 3.如有問(wèn)題存在再用S2演練案例一: 車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表都需要非常努力才