招聘選拔五步法管理模式

1、結合本人多年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗和人力資源咨詢過程中的體驗，本人認為為了保證招聘工作的科學規(guī)范，提高招聘的效果，招聘活動一般要按照下面五個步驟來進行。 第一步：招聘前的準備：人力資源規(guī)劃和工作分析 企業(yè)在招聘之前，需要做兩項重要的基礎性工作，那就是：人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供應進行分析和預測，判斷未來的企業(yè)內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡，即在數(shù)量、結構、層次多方面平衡。工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責是什么，這些職位的工作內容有哪些以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強。 第二步：招聘

2、策略的確定 企業(yè)要進行招聘工作，一般需要考慮以下一些方面的問題：企業(yè)需要招聘多少人員？企業(yè)將涉足哪些人才市場？企業(yè)應該雇用固定員工，還是應利用其他靈活的雇用方式？在企業(yè)內外同時招聘時，企業(yè)應在多大的程度上側重從內部招聘？什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是必須的？在招聘中應注意哪些法律因素的影響？企業(yè)應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？企業(yè)招聘工作的力度如何？對這些問題的回答其實就是招聘的策略。招聘的策略包括了對目標人才進行界定，對企業(yè)吸引人才的核心優(yōu)勢進行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。只有正確的招聘策略才能保證我們的招聘工作有的放矢，百發(fā)百中。依據(jù)招聘策略以及人力資源規(guī)劃和工作分析的結

3、果，我們就可以制定詳盡的招聘計劃了。 常用的招聘渠道有：互聯(lián)網(wǎng)、媒體廣告、現(xiàn)場招聘會、校園招聘、人才中介機構、獵頭公司、雇員推薦等，如何選擇最適合企業(yè)的招聘渠道往往是困擾我們的問題，通過招聘渠道評估表就可以有效地選擇出適合于企業(yè)的招聘渠道。 企業(yè)向外發(fā)布招聘信息，就需要設計出能夠具有引起受眾的注意和興趣、激起求職者申請工作的愿望以及讓人看了之后立刻采取行動等特點的招聘廣告，即注意興趣愿望行動四原則。在撰寫招聘廣告時，還需要保證招聘廣告的內容客觀、真實，要符合國家和地方的法律法規(guī)和政策，要簡潔明了，重點突出招聘崗位名稱、任職資格等內容以及聯(lián)系方式。 人才招聘會是一種比較傳統(tǒng)的招聘方式。如果決定了

4、要參加一場招聘會，就必須為招聘會做好充分的準備。 準備一個有吸引力的展位，在人才招聘會上這一點尤其重要。如何讓自己的公司出類拔萃從而在招聘會的競爭中取勝，從某種意義上來講不亞于在業(yè)務上與其他公司的競爭，而且這個時候樹立給大眾的公司形象是直接的，影響是深刻的。準備好會上所用的資料，如宣傳品和登記表格。準備好相關的設備，如現(xiàn)場可能需要用到電腦、投影儀、電視機、放像機、錄像機、照相機等設備，這些都應該事先準備好。招聘人員也應做好準備，這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌，對答如流。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。在招聘會上，招聘人員要及早進入會場，將一切布置妥當，迎接

5、求職人員入場。要時刻保持良好的精神風貌，更不要在展臺里交頭接耳。不要在求職者走后對他們進行評論，方面對求職者不夠尊重，另一方面可能會令其他求職者望而卻步。招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯(lián)系。 獵頭服務方興未艾，一般適用于高級人才的招聘，獵頭公司的服務程序為：接受委托、職位分析及公司背景了解、簽約委托、尋獵行動、初試及綜合測評、推薦與復試、錄用、結算余款及后續(xù)跟蹤服務。目前，我國的獵頭市場還存在許多不規(guī)范的地方，因此一定要注意一些問題，選擇獵頭公司時要對其資質進行考察，在與獵頭公司合作時，一定要在開始時約定好雙方的責任和義務，并就些容易

6、發(fā)生爭議的問題事先達成共識，例如費用、時限、候選人的標準、保證期的承諾、后續(xù)責任等問題。 網(wǎng)絡招聘可以使招聘工作變得異常輕松，求職者不用為參加招聘會疲于奔命，企業(yè)招聘負責人只需輕點鼠標，就可以瀏覽應聘信息。通過數(shù)據(jù)庫、搜索等網(wǎng)絡技術，網(wǎng)絡招聘服務商可以對龐大的求職者資料和企業(yè)職位空缺資料進行管理，可以方便地增加、修改和刪除這些資料，可以實現(xiàn)異地用戶之間的信息傳遞，使資料的查詢、求職者與職位空缺之間的匹配更加迅速、便捷。與招聘網(wǎng)站合作需要考察的四個因素，即其是否擁有良好的信譽、強大的功能、優(yōu)質的服務及網(wǎng)絡招聘擴展服務。第三步：面試體系的設計 理想的面試包括五個階段：準備、引入、正題、收尾以及回顧

7、。面試準備時，首先要審查求職者的申請表和簡歷，并注明能表明其優(yōu)缺點和尚需進一步了解的地方。同時應當查閱工作說明書。在引入階段，應聘者剛開始進行面試時問一些比較輕松的話題，以消除應聘者的緊張情緒，建立起寬松、融洽的面試氣氛。在正題階段，面試者要按照事先準備或者根據(jù)面試的具體進程，對應聘者提出問題，同時對面試評價表的各項評價要素做出評價。在收尾階段，主要問題提問完畢以后，面試就進入了收尾階段，這是可以讓應聘者提出一些自己感興趣的問題由面試者解答。在回顧面試階段，面試者檢查面試記錄，把面試記錄表填寫完整。 做好面試前的準備工作，回顧職位說明書，閱讀應聘材料和簡歷，能夠幫助面試者更好的對被面試者做出判

8、斷，能夠幫助被面試者形成對公司的良好印象。由于在面試之前沒有做好準備，可能會失去一些優(yōu)秀的潛在人才。面試的過程是面試者對被面試者進行判斷的過程，也是被面試者對公司進行判斷的過程。因此，為了在被面試者的心目中形成對公司的良好印象，必須要重視面試前的準備。 面試通用題庫包括詢問應聘者基本情況、專業(yè)背景、工作模式、價值取向、資質特性、薪資待遇、背景調查等方面的專業(yè)題庫。本書中還將介紹其它面試問題樣例，如：團隊意識、有效的溝通技能、工作主動性、適應能力、決策和分析問題的能力、交際能力、鼓勵創(chuàng)新和革新的能力、獨立工作的能力、處理矛盾和沖突的能力、建立合作關系的能力等方面得面試問題樣例。 第四步：招聘測評

9、體系設計 招聘測評又稱為選拔過程，就是通過一系列科學的或直觀經(jīng)驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的人員的過程。招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術、系統(tǒng)仿真等都可以作為測評手段。其中，心理測評、筆試、評價中心技術的應用最為普遍。在實際應用中，可以根據(jù)需要選擇合適的測評方法。招聘測評方案設計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度；第二步，選擇和開發(fā)能夠測評以上維度的工具；第三步，實施測評，反績測評結果；第四步，跟蹤反饋。招聘測評中有兩個技術指標：信度和效度。信度是指測試方法不受隨機誤差干擾的程度，簡單的說就是指測試法方法得到的測試結果的穩(wěn)定性和一致性程度。穩(wěn)定性和一致性程度

10、越高，說明測試方法的信度越高；否則，就意味著測試方法的信度越低。效度則是指測試方法測量出的測量內容的有效程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內容。如果測量出要測內容的有效程度比較高，就說明測試方法的效度比較高；反之，就表明測試方法的效度比較低。為了保證選拔錄用的效果，測試方法必須同時具備高的信度和效度。 本書中，我們還將介紹到招聘測評過程中經(jīng)常用到的方法，如：心理壓力測試、氣質測試、價值觀傾向測試、公文筐測驗等方法。評價中心技術也越來越多地被企業(yè)在招聘測評中使用，一個典型的評價中心的時間和內容安排有：自我介紹、管理游戲、心理測驗與面試、無領導小組討論、文件筐練習、書面的案例分析。 第五步

11、：員工錄用與反饋 決定錄用一位職位候選人需要做出以下四步：做出初步錄用決策、決定薪酬福利、通知未被錄用的應聘者、背景調查。 員工招聘、錄用是企業(yè)人力資源管理行為中的重要環(huán)節(jié)，構建員工招聘法律風險防范體系極具現(xiàn)實意義。在這個環(huán)節(jié)，有如下幾個方面的實務問題，應引起招聘負責人的注意。如：建立健全員工招聘、錄用管理規(guī)章制度，知情權的使用及證據(jù)的保存，防范員工可能帶來與原單位有關的法律風險，應確定被錄用者已解除與原單位的勞動關系。與錄用員工簽訂勞動合同應注意的問題：正確確定試用期限，確定并告知試用期內的工作考核及考核標準，在勞動合同中明確約定薪資，約定單方解除勞動合同的違約金或賠償金。企業(yè)構建招聘、錄用

12、員工法律風險防范體系，是一個制度層面與實務操作層面規(guī)范化運作相結合的過程，企業(yè)HR從業(yè)人員須審慎操作每一個環(huán)節(jié)，防范法律風險，穩(wěn)定勞動關系。 一個完整的招聘過程的最后，應該有一個評估與反饋階段。招聘評估包括以下四個方面： (1)招聘成本評估；(2)錄用人員評估；(3)綜合評估；(4)撰寫招聘小結。 招聘流程應注意些什么？ 文章來源：文章作者：發(fā)布時間：2004-10-11 字體： 大 中 小 在經(jīng)濟低迷的特殊時期，不僅難以找到一份好工作，組織也很難招聘到合適的人才，然而，人力資源部門的招聘工作卻不應該被拖延下來。最佳雇主在任何時候都不會忘記完善人力資源系統(tǒng)的建設，翰威特咨詢有限公司的顧問表示，

13、“重新檢視招聘流程可以提高未來侯選人的質量，從而最終為企業(yè)節(jié)省招聘成本，人們常常會問，我們現(xiàn)在又不招人了，還要做什么呢？事實上，任何一個組織，都要面對本行業(yè)激烈的人才競爭，招聘是企業(yè)生產(chǎn)線的第一個環(huán)節(jié)，如果你能使這個環(huán)節(jié)從一開始就運行通暢，這個組織就會越來越好?！?在成本有所控制的情況下，以下幾個方法可以讓人力資源部門重新審視招聘工作，并加以創(chuàng)新，使這一環(huán)節(jié)做得更好。 1， 重新了解各部門的業(yè)務 一個重要職位的人才流失了，短時間內很難招到合適的人才，有時候是因為人力資源部門本身對這個部門的業(yè)務就不甚了了，等到急需招人的時候，人事部推薦的人選往往不符合部門經(jīng)理的需要。所以，人力資源部對各部門業(yè)務

14、的了解要像人力資源專業(yè)一樣多。這個時期可以多和每個業(yè)務單元接觸，從業(yè)務發(fā)展的需求去思考人才的需求，不同發(fā)展時期人才的需求不一樣，哪些人才已經(jīng)飽和，哪些人才需要提前一年儲備，都是基于人力資源部對部門業(yè)務的熟悉和與直線經(jīng)理的溝通程度。 2， 完善招聘網(wǎng)絡 許多組織還不會使用招聘資源，這時候可以來完善這個網(wǎng)絡。與以前打過交道的資源建立聯(lián)系，以保證高級人才的輸送能夠及時。比如，招聘網(wǎng)站，雜志，以及其他招聘工具，和這些機構討論如何來完善你的高級人才庫，也可以和大家推薦的人選進行聯(lián)系，這樣做是為了防止將來人才大戰(zhàn)時的措手不及。 3， 管理技術環(huán)節(jié) 重新整理堆積大量數(shù)據(jù)的簡歷中心，和技術部的人員設計更合理的

15、招聘管理系統(tǒng)，使得技術層面的支持更便捷。修正公司網(wǎng)頁上招聘的職位或職責描述，對那些高要求，難以招聘到合適人才的職位重新做招聘計劃，設計更方便的檢索趁許，保證讓符合條件的求職者能夠準確及時地應聘職位。 4， 坦然面對侯選人的疑慮 許多高管人才不愿意在經(jīng)濟低迷期跳槽，其最重要的原因就是因為一些雇主的名譽越來越差，組織內的傳聞越來越受到商業(yè)社會的關注和挑戰(zhàn)。人力資源部門與其為此被動而苦惱，不如坦然面對。你首先得弄明白侯選人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所處的組織是否已經(jīng)產(chǎn)生了這些問題。如果雇主的口碑甚佳，那么就好好利用這個優(yōu)勢廣攬賢才；而如果雇主的名譽已經(jīng)被破壞，你得向侯選人解釋清楚你們是如何處理

16、這些問題的，這一點非常關鍵。在很多情形下，面試雙方都對此心知肚明，但誰也沒有主動提到，結果侯選人通過別的途徑打聽使其疑慮更深，從而最終放棄了這個職位的應聘。因此，一定要坦然去解釋這一切，當然，作為人力資源部門，除了解釋工作，更要實際地去解決這個問題，好讓低迷期的組織能招聘到優(yōu)秀人才，為將來組織的發(fā)展做準備。 11種衡量招聘的質量的因素 文章來源：文章作者：發(fā)布時間：2004-10-11 字體： 大 中 小 “招聘的質量”是用來衡量某一次招聘是否成功地招到了企業(yè)所需要的人才。許多企業(yè)并沒有掌握如果去度量這一指標的方法，下面我們將介紹衡量招聘質量的11種不同的因素。 1、目標的完成：通常在試用期內

17、，特別是對白領員工來講，雇主會建立特別的衡量標準來衡量新員工是否在新的崗位上成功。其實，設立雙方都認可的目標是非常有必要的。目標可以包括對質量、數(shù)量，或兩者綜合的度量。例如：技術工程師應當每個月完成3本手冊的撰寫；而軟件開發(fā)者應當完成一系列代碼的編寫，并且應當保證錯誤率低于1%。一般來講，太多的目標會導致企業(yè)和員工雙方意見的分歧，并引起爭論，所以在建立目標時，應以適量并可度量為準。 2、能力：一個零售企業(yè)可能會期望一位有經(jīng)驗的電話中心的代表每小時處理平均100個電話，并保證客戶滿意率在“滿意”或者以上。企業(yè)應當了解新員工在開始的1個月內或者在3個月內能夠達到怎樣的工作效率，并且把對他/她的要求

18、及時地跟員工溝通。 3、動機：新員工對他/她的工作感興趣嗎？他/她有沒有準時上班，并表現(xiàn)出對工作的激情和動力？對直接上司或者經(jīng)理來講，這是一個相當主觀的評判標準。不過，通過擬定特定標準來描繪動機這樣抽象的概念，從而為經(jīng)理們提供一系列評判動機的標準，還是有可能的。例如：如果一個員工要求承擔更多的責任，或想知道更多有關公司或者跟工作相關的信息，這就表明這個員工對工作的有相當高水平的動機。 4、知識和技能：新員工是否具備崗位所要求的工作技能？很少有公司雇用了一個員工，然后又以這個員工缺乏所必需的工作技能為理由，而解雇同一個人。但是，難免發(fā)生這樣的事，一個候選人聲稱自己達到高級編程員的水平，但是事實上

19、，僅僅是一個中級編程員的水平。因此，就需要在面試時和試用期間，運用技能測試這樣客觀的測試手段來進行測試。不過，這種方法也有其缺點，那就是很多人會不愿意參加測試，特別是當他們已經(jīng)被正式雇傭以后。 5、業(yè)績表現(xiàn)：對新員工的工作表現(xiàn)進行評估，以獲知新員工的工作表現(xiàn)是否與部門內的其他員工的表現(xiàn)相當是非常重要的。盡管這種評估不可能脫離主觀性，但是運用嚴格的評估標準，還是可以獲得成功的。采用同級員工評估，和360度評估的方法可以幫助公司獲得較客觀的評估結果。公司可以讓同級的員工對試用期內的新員工進行評估，根據(jù)評估結果來判斷該員工的工作業(yè)績。 6、解決問題的能力：幾乎所有的工作都需要一些分析和解決問題的能力

20、。一個稱職員工的標志就是具有獨立解決問題的能力。如果一個員工持續(xù)不斷地問一些基本的問題，那么他/她可能缺乏所應具備的解決問題的能力。 7、以往經(jīng)驗的貢獻：把以往工作中學到的知識運用到現(xiàn)有工作上的能力，是另外一個衡量新員工價值的關鍵因素。同樣的，盡管可以通過關鍵因素評估，或者同級員工評估的方法，評判這個因素的方法依然存在著一定的主觀性。 8、客戶的滿意度：在某些行業(yè)中，如：零售業(yè)，有必要通過客戶對新員工投訴的數(shù)量及其投訴的嚴重性，來評估該員工的表現(xiàn)。這種評估可以通過一個簡單的客戶調查來進行。如果發(fā)生嚴重的投訴問題，對客戶進行電話追蹤可以提供更多有用的信息。 9、與工作團隊的融合度：現(xiàn)今，與工作團

21、隊有效配合的能力，成為一個員工能否取得成功的關鍵性因素。與他人的相處、承擔合適的工作壓力、以及與工作團隊文化的適應性是非常關鍵的。如果一個員工不能適應工作團隊，就會由此而產(chǎn)生大量的問題。在一些案例中，一個員工可能是一個優(yōu)秀的雇員，并且對企業(yè)來講，是一筆財富，但是卻不能適應特定的工作集體。因此，把合適的員工安排到合適的團隊，顯得尤為重要。有時候，好的員工被公司解雇，只是因為企業(yè)把他們派到不合適的工作團隊中工作，并且不愿意進行相應地調整。 10、與企業(yè)的融合度：個人與企業(yè)文化的適合程度是最重要的融合度問題?？梢韵胂?，當員工與所在團隊的人相處不融洽時，可以把他/她調到其他團隊去。而當個人與企業(yè)的文化

22、不相配時，他/她可能就不是合適的人選了。在招聘過程中，可以采用對候選人價值觀，態(tài)度的測試，來減少這種摩擦。當員工與企業(yè)的文化相適應時，那么員工在企業(yè)中獲得成功的可能性就大大地增加了。 11、對待變化/學習的態(tài)度：現(xiàn)今快速變化的企業(yè)環(huán)境，需要不斷適應變化的能力。那些能夠適應變化，并且不斷努力學習新技能，不斷更新自身知識結構的員工更容易取得成功。企業(yè)可以通過進行試用期內員工態(tài)度的調查來判斷此影響因素。接受變化的能力是不易被灌輸?shù)?，因此HP、美國西南航空，及其一些其他的企業(yè)會在面試中進行測試，而不是寄希望于員工在短短的幾個月之內會突然改變態(tài)度，快速適應其新環(huán)境的要求。朗訊是怎樣招聘的 每一個表現(xiàn)都量

23、化 文章來源：文章作者：發(fā)布時間：2004-10-11 字體： 大 中 小 朗訊在中國共有員工3600人，1000人在朗訊的獨資公司，剩下2600人分布在8個合資企業(yè)。作為保持旺盛的技術創(chuàng)造能力的高科技企業(yè)，招攬到一流人才是發(fā)展的關鍵。而朗訊是通過何種手段保證這一目的的實現(xiàn)呢？ 在中國，朗訊主要需要兩類人才：一是技術研究開發(fā)人員，一是市場銷售與行政人員。對于技術研究開發(fā)人員，朗訊傾向于在應屆畢業(yè)生中挑選人才。因為他們認為搞技術開發(fā)需要新鮮的知識，而搞通信技術開發(fā)“坦率地說需要高學歷”。1999年朗訊貝爾實驗室招聘200人，98是碩士或博士研究生。學校是高學歷人才最集中的地方，除了全面扎實的知識

24、結構和較新的知識內容，朗訊還看重大學生的可塑性，他們比較容易學習新東西，接受朗訊的理念。 技術人員的招聘沒有筆試。朗訊的招聘程序非常嚴謹，把應聘者的每一個表現(xiàn)都量化，亦即實行打分制度。朗訊考察的重點有兩個方面：一種是專用技能，例如主考官可能會關心應聘者的專業(yè)和工作背景及經(jīng)驗，你對所申請的工作所具備的技能。就這些方面主考官會問一些問題，而每個問題會有3個等級的打分。另一個非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS，看應聘者是否能夠適應朗訊的文化。簡單地講，GROWS包含5個方面，G代表全球增長觀念，R代表注重結果，O代表關注客戶和競爭對手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。就這5個

25、不同方面，主考官會問不同的問題，比如你怎樣解決工作中的困難？你有沒有在與別人競爭的情況下完成工作？還有你如何提高自己的工作效率？如何團結周圍的員工？每一個人面試時都會有兩個面試官，他們會在每一項問答里面評注和打分。應試者可能被標記為優(yōu)勢明顯、需要一定培訓、不足等等，最后面試官會通過這些問話的打分，將技能經(jīng)驗打分與GROWS打分填到招聘矩陣中，來確定你是否符合朗訊的要求。朗訊將這種測試稱為行為和技能測試。 在招聘應屆畢業(yè)生時，情況會有所不同。朗訊會讓應屆畢業(yè)生用英文做45分鐘的演講，這道關卡的意義非常清楚，45分鐘的演講會暴露很多問題。如果應聘技術職位，朗訊會讓應聘者專門針對他做過的課題，進行技

26、術方面的演講。朗訊的招聘一般有“科學家”參加，這是他們對貝爾實驗室技術專家的特別稱謂。這種面試會有兩個科學家和一個研究人員旁聽，考察應聘者技術領域的知識。而上述的行為測試主要是對他們過去的經(jīng)歷進行行為科學分析，來判斷一個人的綜合素質，例如思辨能力、分析能力、溝通能力，以及思維和情緒特點。主考官有一些標準的問話，半個小時的面談，注重考察應聘者怎么處理以前發(fā)生的問題。什么樣的回答打2分，什么樣的回答打3分，都有明確的規(guī)定。最后行為和技能面試的總分成為是否錄用的依據(jù)，通過矩陣非常清楚地顯示出來。 朗訊有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優(yōu)秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己

27、的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯(lián)系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。企業(yè)新的招聘趨勢展望 文章來源：文章作者：發(fā)布時間：2004-10-11 字體： 大 中 小 隨著時代的發(fā)展，企業(yè)招聘不再拘泥于固定的原則和模式。根據(jù)不同的市場需求，不同規(guī)模、不同性質的公司對人員招聘有了新的詮釋。為了招到更好的員工，為了更好的促進企業(yè)的發(fā)展壯大，各種方法被靈活地運用，許多新的理念不斷出現(xiàn)，尤其是在經(jīng)濟全球化趨勢日益明顯、知識經(jīng)濟時代即將來臨的今天，一些新的招聘趨勢令人注目。 重視應聘者的綜合能力 招聘并不僅僅意在為

28、工作崗位填補空缺，它更關注吸引那些在人品、興趣及偏好上最適合企業(yè)和具備某些特殊技能與知識的人們。在進行招聘時，也許應聘者在現(xiàn)在的工作崗位上干得不是很出色，但他擁有的其它知識技能可能是對企業(yè)今后發(fā)展很有幫助。一個應聘者簡歷上所示的學歷不如其他人優(yōu)秀，但他在測試中表現(xiàn)出來的非凡的創(chuàng)造力和積極的工作態(tài)度對于企業(yè)來說可能更有意義。如今的公司靈活多變的特征要求有多種才能的員工。商業(yè)需求的不斷變化也要求大公司準備好不同的人員配置來應付這些需求變化。那種僅僅只有一技之長的員工已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展。人力資源部門招聘時樂于根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展方向招聘具有長遠發(fā)展?jié)撡|的員工，而不局限于當前的人力資源計劃和

29、工作需求。 重視應聘者的工作經(jīng)歷 最近興起了一種以行動為基礎的招聘體系。這種體系建立在一個基本假設之上，即一個人的過去是未來的寫照，歷史往往會重演。這種假設盡管有種種的不合理，但實際上強調了過去行動的重要性。而這種過去行動反映在應聘者的身上便是工作經(jīng)歷。企業(yè)相信過去表現(xiàn)好的員工在今后的工作中也一定能創(chuàng)造好的績效；而對于那些過去工作不合格的員工，其今后表現(xiàn)就頗為令人懷疑?；谶@個假設，整個招聘和選拔過程都圍繞獲取過去行為的準確資料能增加招聘過程的信度這一觀點來展開。這種方法的關鍵在于將過去取得成功或導致失敗的行為作為標準來衡量應聘者。因此，收集應聘者過去工作經(jīng)歷的信息就顯得特別重要。這種方法不同

30、于工作分析中按照一個職業(yè)要求人員所必備的具體知識、技能和品質去描述工作，取而代之的是特定行為的優(yōu)劣，即績效。這一績效能夠作為對應聘者過去行為進行檢測的維度。這類系統(tǒng)的優(yōu)勢很明顯： 1 應聘者的過去的經(jīng)歷比較客觀，容易量化。面試人員不必具有高深的心理知識就能獲取有效信息。 2避免了因面試官主觀因素對選拔產(chǎn)生的影響，做到公正合理。 3降低了應聘者捏造事實的可能性。能夠對應聘者的綜合能力做一個正確的評估。 4考察過去的經(jīng)歷往往比設置未來場景而進行的測試更具可靠性。 無履歷招聘 不少企業(yè)在招聘時，總習慣于框定一些“履歷”條件，比如本科以上學歷、中高級職稱、兩年以上的相關工作經(jīng)歷，有些甚至連身高、體重和

31、年齡提出苛刻的要求，實行一刀切。這樣一框定，難免會使一些有實際才能而無相關“履歷”、特別是有實干才能而無相關專業(yè)職稱的年輕人和有豐富專業(yè)經(jīng)驗而無相關學歷的中老年人才被拒之門外，以致招聘進去的人員中一部分“高智低能”，令招聘者自己不能滿意。當然最終對企業(yè)的發(fā)展不利。這種在招聘過程中看學歷、重資歷而輕實際能力和工作業(yè)績的做法，實質上是一種不公平的招聘行為。而實行“無履歷招聘”則不同。首先，只要想應聘，任何人都可以不受限制的參加應聘，不需要背景資料、不求學歷，十分公平；其次，是否被聘用，全看應聘者真才實學。這不失為一著招聘人才的好招。公司認為，因為“履歷”如同學歷，并不一定代表能力，“履歷”只能說明

32、過去，并不代表現(xiàn)在和將來。因而，在招聘人才的問題上，企業(yè)應該客觀一些，公正一些，膽大一些。 在國外，韓國的三星、現(xiàn)代等公司大膽改革企業(yè)人事制度，其中一條重要的措施就是實行“無履歷招聘”，即在面試前根本不去了解應聘者的任何背景材料，只對應聘者進行語言能力、判斷能力和社會常識等方面的測試，初選合格后再進行了解，必要時甚至派人與應聘者共同生活一段時間，進行實地考察，合格者方予錄用。 需要技巧的拒絕 應聘是一個激烈的競爭過程，也是產(chǎn)生錄用者和被拒絕者的過程。以往，面試官只考慮挑選合格的求職者，而對于如何處理不合格的人員不夠重視，往往只是簡單的拒絕。對于現(xiàn)在出于買方市場的企業(yè)來說，機智的拒絕是招聘的一大

33、新的挑戰(zhàn)。如果50個應聘者同時競爭一個職位，只有一個被錄取，那么剩下被拒絕的49個人就成了潛在的員工或者消費者。無情的拒絕會使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿。如果這種不滿情緒傳播開去，就會影響到企業(yè)的形象和聲譽，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，在拒絕不合格者的應聘者時，要遵循以下原則； 1委婉的口氣，友好的態(tài)度。如“感謝您的申請”，可以適當加上一些祝福語言，如“祝您萬事如意，身體健康”等等。 2寄拒絕信選擇私人地址，并正確使用稱謂，如女士、先生等。 3說明拒絕的原因，給被拒絕者留下良好的印象。有可能的話，可以說明被錄取人的條件，以減輕被拒絕者的失望感，并體現(xiàn)公平。 4掌握拒絕信寄出的時間。 5拒絕并不表示永遠的不需要。適當對被拒絕者的資料做一些存檔，使企業(yè)建立潛在的人才補給庫。 后招聘階段的出現(xiàn) 在整個招聘程序結束后，應聘者面臨著漫長的等待階段。這時，真正的招聘還沒完全結束。在錄用通知書尚未發(fā)