行政組織學形成性考核答案

1、行政組織學作業(yè)1： 我國改革開放以來共進行了6次政府機構(gòu)改革，請你查閱資料，把6次政府機構(gòu)改革的情況進行簡單歸納，總字數(shù)不少于1800字。 答： 第一次政府機構(gòu)改革：1982年 1981年，國務院的工作部門有100個，達到建國以來的最高峰。臃腫的管理機構(gòu)已不能適應改革開放和經(jīng)濟社會發(fā)展的需要，亟待改革。 1982年3月8日，五屆全國人大常委會第二十二次會議通過了關于國務院機構(gòu)改革問題的決議。這次改革明確規(guī)定了各級各部的職數(shù)、年齡和文化結(jié)構(gòu)，減少了副職，提高了素質(zhì)；在精簡機構(gòu)方面，國務院各部門從100個減為61個，人員編制從原來的5.1萬人減為3

2、萬人。 第二次政府機構(gòu)改革：1988年 1988年4月9日，七屆全國人大一次會議通過了國務院機構(gòu)改革方案，啟動了新一輪的機構(gòu)改革。 這次改革著重于大力推進政府職能的轉(zhuǎn)變。政府的經(jīng)濟管理部門要從直接管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理為主，強化宏觀管理職能，淡化微觀管理職能。其內(nèi)容主要是合理配置職能，科學劃分職責分工，調(diào)整機構(gòu)設置，轉(zhuǎn)變職能，改變工作方式，提高行政效率，完善運行機制，加速行政立法。改革的重點是那些與經(jīng)濟體制改革關系密切的經(jīng)濟管理部門。改革采取了自上而下，先中央政府后地方政府，分步實施的方式進行。 通過改革，國務院部委由原有的45個減為41個，直屬機構(gòu)從2

3、2個減為19個，非常設機構(gòu)從75個減到44個。在國務院66個部、委、局中，有32個部門共減少1.5萬多人，有30個部門共增加5300人，增減相抵，機構(gòu)改革后的國務院人員編制比原來減少了9700多人。 第三次政府機構(gòu)改革：1993年 1993年3月22日，第八屆全國人大一次會議審議通過了關于國務院機構(gòu)改革方案的決定。方案實施后，國務院組成部門、直屬機構(gòu)從原有的86個減少到共59個，人員減少20。1993年4月，國務院決定將國務院的直屬機構(gòu)由19個調(diào)整為13個，辦事機構(gòu)由9個調(diào)整為5個。國務院不再設置部委歸口管理的國家局，國務院直屬事業(yè)單位調(diào)整為8個。此外，國務院還設置了國務院

4、臺灣事務辦公室與國務院新聞辦公室。 第四次政府機構(gòu)改革：1998年 1998年3月10日，九屆全國人大一次會議審議通過了關于國務院機構(gòu)改革方案的決定。改革的目標是：建立辦事高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、行為規(guī)范的政府行政管理體系，完善國家公務員制度，建設高素質(zhì)的專業(yè)化行政管理隊伍，逐步建立適應社會主義市場經(jīng)濟體制的有中國特色的政府行政管理體制。 根據(jù)改革方案，國務院不再保留的有15個部、委。新組建的有個部、委。更名的有個部、委。改革后除國務院辦公廳外，國務院組成部門由原有的40個減少到29個。 從1998年開始，國務院機構(gòu)改革首先進行，隨后中共中央各部門和其它國家機關

5、及群眾團體的機構(gòu)改革陸續(xù)展開；1999年以后，省級政府和黨委的機構(gòu)改革分別展開；2000年，市縣鄉(xiāng)機構(gòu)改革全面啟動。截至2002年6月，經(jīng)過四年半的機構(gòu)改革，全國各級黨政群機關共精簡行政編制115萬人。 第五次政府機構(gòu)改革：2003年 2003年3月10日，十屆全國人大一次會議第三次全體會議以絕對多數(shù)通過了關于國務院機構(gòu)改革方案的決定。方案特別提出了“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”三權(quán)相協(xié)調(diào)的要求。除國務院辦公廳外，國務院29個組成部門經(jīng)過改革調(diào)整為28個，不再保留國家經(jīng)貿(mào)委和外經(jīng)貿(mào)部，其職能并入新組建的商務部。 根據(jù)方案，國家發(fā)展計劃委員會改組為國家發(fā)展和改革委員會，其任務

6、是研究擬訂經(jīng)濟和社會發(fā)展政策，進行總量平衡，指導總體經(jīng)濟體制改革。 國家藥品監(jiān)督管理局重組為國家食品藥品監(jiān)督管理局，原屬于國家經(jīng)貿(mào)委管理的國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局改為國務院直屬機構(gòu)。同時，將國家計劃生育委員會更名為國家人口和計劃生育委員會。設立國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱“國資委”），以指導推進國有企業(yè)改革和重組；設立中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（簡稱“銀監(jiān)會”），以加強金融監(jiān)管，確保金融機構(gòu)安全、穩(wěn)健、高效運行。 第六次政府機構(gòu)改革：2008年 2008年3月11日，十一屆全國人大一次會議在北京人民大會堂舉行第四次全體會議。受國務院委托，國務委員兼國務院秘書長華

7、建敏向大會作關于國務院機構(gòu)改革方案的說明。本次政府機構(gòu)改革被稱為“大部門體制”改革。 國務院機構(gòu)改革 改革前 改革后 改革前 改革后外交部 外交部 監(jiān)察部 監(jiān)察部 國防部 國防部 民政部 民政部 國家發(fā)展和改革委員會 國家發(fā)展和改革委員會 財政部 財政部教育部 教育部 公安部 公安部科學技術部 科學技術部 國家民族事務委員會國家民族事務委員會水利部 水利部 國家安全部 

8、;國家安全部農(nóng)業(yè)部 農(nóng)業(yè)部 司法部 司法部 商務部 商務部 國土資源部 國土資源部 文化部 文化部 建設部（裁撤） 住房和城鄉(xiāng)建設部（新建）衛(wèi)生部 衛(wèi)生部 交通部（裁撤） 交通運輸部（新建） 國家人口和計劃生育委員會 國家人口和計劃生育委員會 信息產(chǎn)業(yè)部（裁撤） 工業(yè)和信息化部（新建）中國人民銀行 中國人民銀行 人事部（裁撤） 人力資源和社會保障部 （新建）審計署 審

9、計署 勞動保障部（裁撤） 環(huán)境保護部（新建）鐵道部 鐵道部 國防科工委（裁撤）這次國務院改革涉及調(diào)整變動的機構(gòu)共15個，正部級機構(gòu)減少4個。具體內(nèi)容包括： 合理配置宏觀調(diào)控部門職能。國家發(fā)展和改革委員會要減少微觀管理事務和具體審批事項，集中精力抓好宏觀調(diào)控。國家發(fā)展和改革委員會、財政部、中國人民銀行等部門要建立健全協(xié)調(diào)機制，形成更加完善的宏觀調(diào)控體系。 加強能源管理機構(gòu)。設立高層次議事協(xié)調(diào)機構(gòu)國家能源委員會。組建國家能源局，由國家發(fā)展和改革委員會管理。 組建工業(yè)和信息化部。組建國家國防科技工業(yè)局，由工業(yè)和信息化部管理。國家煙

10、草專賣局改由工業(yè)和信息化部管理。不再保留國防科學技術工業(yè)委員會、信息產(chǎn)業(yè)部、國務院信息化工作辦公室。 組建交通運輸部。組建國家民用航空局，由交通運輸部管理。國家郵政局改由交通運輸部管理。不再保留交通部、中國民用航空總局。 組建人力資源和社會保障部。組建國家公務員局，由人力資源和社會保障部管理。不再保留人事部、勞動和社會保障部。 組建環(huán)境保護部。不再保留國家環(huán)境保護總局。 組建住房和城鄉(xiāng)建設部。不再保留建設部。 國家食品藥品監(jiān)督管理局改由衛(wèi)生部管理。明確衛(wèi)生部承擔食品安全綜合協(xié)調(diào)、組織查處食品安全重大事故的責任。 國務院機構(gòu)改革是深化行

11、政管理體改革的重要組成部分。黨的十七屆二中全會強調(diào)，到2020年要建立起比較完善的中國特色社會主義行政管理體制。專家普遍認為，國務院這輪機構(gòu)改革是在以往改革基礎上的繼續(xù)和深化，體現(xiàn)了積極穩(wěn)妥的指導思想。 行政組織學作業(yè)2： 名詞解釋 一、功利性組織 功利性組織是以金錢、物質(zhì)利益誘導作為權(quán)威基礎，即以功利或物質(zhì)報償?shù)姆绞阶鳛楣芾砗涂刂撇繉俚闹饕侄?。各種工商企業(yè)都屬于這種類型的組織，如各類銀行、企業(yè)、保險公司、合作社等。 二、棱柱模式理論 棱柱模式理論是由里格斯創(chuàng)立的。里格斯將社會形態(tài)劃分為三種基本模式，即農(nóng)業(yè)社會、棱柱社會、工業(yè)社會，

12、然后分別比較各自的特征以及社會環(huán)境對行政制度的影響。里格斯說的農(nóng)業(yè)社會相似于傳統(tǒng)社會，工業(yè)社會相當于現(xiàn)代社會，棱柱社會則為過渡社會。棱柱社會概念的提出，既是里格斯的重要貢獻，也是里格斯的理論特色。這一理論試圖從生態(tài)學的角度解釋影響社會生活中組織與管理現(xiàn)象的原因，為人們進一步認識和解釋現(xiàn)實社會中的問題提供了一個新的思路。 三、內(nèi)部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境指的是組織界限以內(nèi)與組織的個體決策行為直接相關的自然和社會因素，比如組織目標、組織的產(chǎn)品和服務的屬性，組織內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡及其過程，以及組織成員的教育背景等。 四、權(quán)力性影響力 權(quán)力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源

13、于法律、職位、習慣和武力等。權(quán)力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發(fā)揮其作用。在這種方式作用下，權(quán)力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。 簡答題 一、特別行政區(qū)長官行使的主要職權(quán)有哪些？ 行政長官行使下列職權(quán)： （1）領導特別行政區(qū)政府。 （2）負責執(zhí)行基本法和依照基本法適用于特別行政區(qū)的其他法律。 （3）簽署立法會通過的法案，公布法律；簽署立法會通過的財政預算案，將財政預算、決算報中央政府備案。（4）決定政府決策，發(fā)布行政命令。 （5）提名并報請中央政府任命各司司長、各局局長、各處處長等主要

14、官員。（6）依照法定程序任免各級法院法官。 （7）依照法定程序任免公職人員。 （8）執(zhí)行中央政府就基本法規(guī)定的有關事務發(fā)出的指令。 （9）代表特別行政區(qū)政府處理中央授權(quán)的對外事務和其他事務。 （10）批準向立法會提出有關財政收入或支出動議。 （11）根據(jù)安全和重大公共利益考慮，決定政府官員或其他負責政府公務的人員是否向立法會作證或提供證據(jù)。 （12）赦免或減輕刑事罪犯的刑罰。 （13）處理請愿、申訴事項。 二、簡述雙因素理論對我們的啟示。美國心理學家赫茨伯格于1959年提出的雙因素理論（激勵保健因素理論）始于實地的社會調(diào)查。所謂雙因素，就是指“激勵因素”和“保健因素”。 雙因素理論給我們的啟示

15、是：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導致的激勵成本上升和激勵手段減少。 論述題 一、試論集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)就是指在一個組織結(jié)構(gòu)體系中，機關的事權(quán)由本機關自行負責處理，不設置或授權(quán)下級或派出機關的組織結(jié)構(gòu)體系；或者上級機關或單位完全掌握組織的決策權(quán)和控制權(quán)，下級或派出機關處理事務須完全秉承上級或中樞機關的意志的組織結(jié)構(gòu)體系。 集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于:（1）政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)政出多門，分歧互異現(xiàn)象。 （2）能

16、統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實現(xiàn)管理效能。 （3）組織上下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。 集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：(1)組織目標、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效。 （2）下級機關沒有決策權(quán)，一切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消極處事的工作作風，容易缺乏積極創(chuàng)新精神。（3）上下控制嚴密，容易形成公文旅行、推諉責任、貽誤時機、缺乏效率的流弊。（4）在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”，“知控制而不知縱舍”，一方面容易導致個人專斷、獨裁、濫用權(quán)力、壓制民主的弊端；另一方面則會導致庸愚無能、分崩破碎、分裂割據(jù)等

17、問題。 二、試分析如何實現(xiàn)組織決策的法制化？ 所謂決策法制化是指通過憲法和法律來規(guī)定和約束決策主體的行為、決策體制和決策過程，特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織決策的民主權(quán)利，并使組織領導者的決策權(quán)力收到法律和人民群眾的有效監(jiān)督。要做到組織決策的法制化，要注意以下幾個方面： (1)理順決策主體關系，完善決策規(guī)則。特別是要理順同級政權(quán)機關的中國共產(chǎn)黨組織、人民代表大會與政府這三個決策主體之間的關系。具體措施有： 黨政分開； 理順黨委對決策的領導權(quán)與人大最高決策權(quán)的關系； 處理好人大與政府的相互關系； 人大在監(jiān)督政府決策時，應切實加強與政府的聯(lián)系，了解政府的實際工作情況，促使政府決策的合法性

18、、合理性與可行性。 （2）決策程序法制化。就是將決策過程中最重要的步驟、程序以法律規(guī)范的形式確立下來。決策過程中應加以規(guī)范的程序有： 調(diào)查程序； 方案設計程序； 可行性論證程序； 社會交流程序； 決策合法化程序。 （3）充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用，可以考慮從以下兩個方面強化監(jiān)控作用： 發(fā)揮內(nèi)外兩大監(jiān)控體系的作用； 依法保護監(jiān)控子系統(tǒng)成員的權(quán)利，既要保護他們批評、監(jiān)督政務的權(quán)利，也要保護他們不要因為監(jiān)督政務而受到打擊、報復。 行政組織學作業(yè)3： 以組織結(jié)構(gòu)的方式為標準對信息溝通進行分類，可以分為下行溝通、上行溝通與平行溝通三種方式。一、請你分別詳細分析這三種組織溝通方式的優(yōu)缺點。 （

19、1）下行溝通：指自上而下的信息傳遞和溝通。 優(yōu)點： 領導把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標，明確其職責和權(quán)力； 領導可以把工作中存在的問題與要求傳達給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強下屬的歸屬感； 下行溝通可以協(xié)調(diào)組織中各層次的活動，增進各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。 缺點： 由于信息是逐級傳遞的，所以在傳遞過程中會發(fā)生信息的擱置、誤解、歪曲，從而影響溝通的效果； 長期使用下行溝通，易形成一種“權(quán)力氣氛”，影響士氣； 長期使用下行溝通，會養(yǎng)成下級依賴上級，一切聽從上級裁決的權(quán)威性

20、人格，從而使下級缺乏工作的積極性和創(chuàng)造性。 （2）上行溝通：指組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策層進行的信息交流，如下級向上級定期或不定期的匯報工作，進行情況或問題的反映，征求意見等。 優(yōu)點：  級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領導反映，能夠獲得一定的滿足感，能夠增強下級的參與感； 上級和領導可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。 缺點： 在上行溝通的過程中，下級因地位、職務的不同有一定的心理距離和障礙； 下級往往害怕領導打擊報復、“穿小鞋”，致使下級不愿反映真實情況；&#

21、160;從我國的具體情況來看，上行溝通還有以下缺點： 管理層次過多，下級的意見不能及時反映到上面； 上行溝通的渠道不暢通，人民群眾缺乏下情上達的機會與途徑； 領導作風不民主，存在壓制下級意見、打擊報復、官僚主義等惡習，致使人民群眾敢怒而不敢言； 下級和下屬的權(quán)威性人格使其缺乏參與感。 （3）平行溝通： 又稱橫向溝通。是指在組織系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進行的信息傳遞和交流。 優(yōu)點： 辦事程序和手續(xù)簡便，節(jié)省工序和時間，辦事效率高；  以加強各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突

22、、扯皮，增進團結(jié)；  可以增進組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義的弊病。 缺點： 從我國的具體情況來看，政府行政組織體制中的條塊分割、職能交叉、部門林立、本位主義、相互扯皮、相互掣肘等現(xiàn)象的出現(xiàn)，正是由于缺乏橫向溝通和聯(lián)系造成的，這也是我國行政組織體制改革的一個重要內(nèi)容。 二、針對上述分析，結(jié)合你的工作實際，舉實例具體分析這三種組織溝通方式是如何進行的？在具體的組織溝通中，這三種組織溝通方式是如何互為補充并發(fā)揮優(yōu)勢的？（可以舉實例進行分析，也可以擬題寫成一篇小論文。字數(shù)不少于500字） 1998年，摩托

23、羅拉（中國）電子有限公司開展了“溝通宣傳周”活動，向員工推出了眾多的溝通方式： （1）“我建議”。這是上行溝通。通過這種溝通，可以使下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領導反映，獲得一定的滿足感，增強其參與感；同時，上級和領導可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。 （2）“暢所欲言”。這是平行溝通。這種溝通方式可以加強各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進團結(jié)；還可以增進組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義的弊病。 （3）“報紙及雜志”。這是下行溝通。通過

24、這種溝通方式，領導可以把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標，明確其職責和權(quán)力；領導還可以把工作中存在的問題與要求傳達給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強下屬的歸屬感；還可以增進各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。 （同學們實際回答本題時，還應對以上案例進行分析，說明這三種組織溝通方式是如何互為補充并發(fā)揮優(yōu)勢的。） 不會案例分析，可以不抄案例，可以直接寫論文 組織溝通小論文（學生也可以結(jié)合自己工作實際來談） 參考答案一：以下任選一篇 企業(yè)管理離不開組織溝通企業(yè)管理中，無論是計劃的制定、工作的組織、認識的管理、部門間的協(xié)調(diào)

25、、與外界的交流，都離不開溝通。對生產(chǎn)工人的研究表明，他們每小時進行16到46分鐘的溝通活動，甚至16分鐘的最低數(shù)字也是每4分鐘進行一次溝通。組織等級越高，花費在溝通上的時間也就越多。對于完成生產(chǎn)任務的基層主管來說，各種研究表明，通常工作時間的20%到50%用語語言溝通。當通過文字工作增加溝通時，這些數(shù)字增加到29%到64%。用于中層和高層的管理人員，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理時間的66%到87%用于語言（面對面和電話）溝通。當今受到企業(yè)家信賴的走動管理、目標管理、全面質(zhì)量管理、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、供應鏈管理、客戶關系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、知識員工管理等管理創(chuàng)新，不是以提高企業(yè)管理溝通效率與

26、績效為目的，就是以加強和加速企業(yè)管理溝通為途徑?？梢哉f，管理創(chuàng)新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理溝通的效能和效率，也就是企業(yè)管理的效能和效率。正如美國著名未來學家奈斯比特指出的那樣，“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上?！?縱觀企業(yè)管理的全部歷史，不難發(fā)現(xiàn)，在管理學的范疇我們大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學管理、文化管理這三個階段，其總的趨勢是管理的軟化。而在每一個階段都包含著溝通這一重要的環(huán)節(jié)。從某種意義上來說，管理的軟化就是溝通的升華，即溝通從硬性向柔性的轉(zhuǎn)變，從物性向人性的轉(zhuǎn)變。二十一世紀，在這個經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，我們的企業(yè)所實施的文

27、化管理大都包含著很大的一部分人性管理。人性的管理離不開有效的溝通，而有效的溝通又離不開必要的管理，因此在世界經(jīng)濟日益全球化的今天，管理溝通的重要性越來越被人們所認識。對企業(yè)內(nèi)部而言，人們越來越強調(diào)建立學習型的企業(yè)，越來越強調(diào)團隊合作的精神，因此有效的企業(yè)內(nèi)部溝通交流是成功的關鍵；對企業(yè)外部而言，為了實現(xiàn)企業(yè)之間的強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補，人們則需要掌握談判與合作等溝通技巧；對企業(yè)自身而言，為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展并更好地服務于社會，也需要處理好企業(yè)與政府、企業(yè)與公眾、企業(yè)與媒體等各方面的關系。這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對與個人而言，建立良好的管理溝通意

28、識，逐漸養(yǎng)成在任何溝通場合下都能夠有意識地運用管理溝通的理論和技巧進行有效溝通的習慣，達到事半功倍的效果，顯然也是十分重要的。參考答案二："、 談組織溝通對企業(yè)的重要性在一個信息流通迅速的開放式時代中，信息的及時交流溝通，日益成為許多企業(yè)獲取經(jīng)營管理成功的關鍵和決定因素。,一、實現(xiàn)整體優(yōu)化的需要 首先，溝通是協(xié)調(diào)組織中的個人、要素之間的關系，使組織成為一個整體的凝聚劑。為了實現(xiàn)組織的目標，各部門、各成員之間必須有密切的配合與協(xié)調(diào)。只有各部門、各成員之間存在良好的溝通意識、機制和行為，各部門、各成員之間才能彼此了解、互助協(xié)作，進而促進團體意識的形成，增進組織目標的導向性和凝聚力，使整個

29、組織體系合作無間、同心同德，完成組織的使命及實現(xiàn)組織目標。其次，溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，必然要和顧客、供應商、股東、政府、社會團體等發(fā)生聯(lián)系，這些都要求企業(yè)必須與外部環(huán)境驚醒有效的溝通，通過溝通來實現(xiàn)與外部環(huán)境的良性互動。在環(huán)境日趨復雜、瞬息萬變的情況下，與外界保持良好的溝通狀況，及時捕捉商機，避免危機，是關系到企業(yè)興衰的重要工作。 二、激勵的需要信息溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能和提高員工滿意度的基本途徑。領導者要引導追隨者為實現(xiàn)組織目標而共同努力，追隨者要在領導的帶領下，在完成組織目標的同時完成自己的愿望，而這些都離不開相互之間良好的溝通，尤其是

30、暢通無阻的上向、下向的溝通。良好的溝通內(nèi)容能夠通過滿足員工的參與感和改造良好的人際關系，提高員工的滿意度。組織成員并非僅僅為了物質(zhì)的需求而工作，他們還有精神層面的需要，這些精神層面的需要包括成就感、歸屬感、榮譽感及參與感等。隨著社會的不斷發(fā)展進步，這些精神需要所占的比重會越來越大。要使員工真正的感覺到屬于自己的企業(yè)，并不是僅僅依靠薪水、獎金所能達到的。而更在于那個組織對他的意見的重視，這種參與感的滿足對于員工的工作積極性有很大影響，而組織溝通，尤其是上向溝通正可以滿足員工的這種欲望。良好的溝通能減少團隊內(nèi)的沖突與摩擦，促進工作人員間、員工與管理層之間的和諧和信任，減少工作的重復和脫節(jié)，從而避免

31、人力、物力、財力以及時間上的浪費。 三、整合企業(yè)智力資源的需要在現(xiàn)代信息經(jīng)濟時代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化日益復雜和加快，企業(yè)因此必須在更大的市場背景、更快速的環(huán)境變化和更加激烈繁雜的競爭態(tài)勢下生存發(fā)展。組織成員尤其是管理人員不可能只憑借自身力量和信息渠道獲得決策所需的信息。管理人員要想適應瞬息萬變的市場環(huán)境和紛繁復雜的大千世界，就必須憑借溝通，進行智力資源的整合。有效的溝通機制使企業(yè)各階層能分享他的想法，并考慮付諸實施的可能性。這是企業(yè)創(chuàng)新的重要來源之一。 參考答案三： 信息時代離不開組織溝通西蒙提出主管的主要工作是決策，而決策的過程就是信息交流和處理的過程，而信息交流和處理

32、就是溝通。從更細致的角度來考慮，如果把信息經(jīng)濟時代背景下的企業(yè)管理細分為決策和執(zhí)行兩大部分，對決策的執(zhí)行的實質(zhì)是企業(yè)成員對自己的行為進行自我管理，而自我管理必然是自我溝通的行為過程。那么，決策是溝通，執(zhí)行也是溝通，因此，管理的行為過程，也就是溝通的行為過程，管理的主要和核心工作就是溝通。隨著全球市場一體化、企業(yè)管理數(shù)字化、商業(yè)競爭國際化、顧客消費個性化的發(fā)展，新經(jīng)濟正在向人類社會走來。建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的新經(jīng)濟，是以知識和信息為主導的經(jīng)濟形態(tài)。而知識的傳遞正是通過有效的溝通進行的。因此，有人認為，新經(jīng)濟的到來將引起管理方式的變革，而管理變革的基本趨勢就是管理向溝通管理的方向

33、發(fā)展。即企業(yè)必須致力于借助現(xiàn)代網(wǎng)絡和網(wǎng)絡技術，在廣泛傳播知識和信息的基礎上，在企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)造一種平等溝通、交流和學習的文化氛圍，促進企業(yè)與其員工、企業(yè)與供應商等社會公眾的充分理解和認同，激發(fā)員工和社會公眾對企業(yè)的忠誠和持久的支持行為，通過建立一個有機的溝通體制，讓知識、信息和情感這些企業(yè)競爭的優(yōu)勢資源充分有效的發(fā)揮作用，為企業(yè)騰飛奠定堅實的基礎。 然而，企業(yè)的信息系統(tǒng)是一個存在著眾多可變因素的系統(tǒng)，參與系統(tǒng)活動的個體或群體是有著豐富的精神和心理活動的主體，具有很大的不確定性，很容易產(chǎn)生溝通障礙和溝通隔閡。溝通障礙和溝通隔閡的存在會造成組織成員的認知、判斷、決策和行動的混亂，這些問題如果

34、不及時妥善的解決，必然會影響企業(yè)的正常發(fā)展。然而，溝通障礙和溝通隔閡的存在是企業(yè)信息系統(tǒng)的一個必然現(xiàn)象。問題的關鍵在于，應該如何科學地認識和把握這些矛盾，不斷找到解決矛盾的有效方法。管理溝通把企業(yè)信息系統(tǒng)及運行規(guī)律作為自己的研究對象，通過對該系統(tǒng)及其各部分的結(jié)構(gòu)、功能、過程以及互動關系的考察，尋求克服溝通障礙和溝通隔閡的科學方法，由此來推動企業(yè)的發(fā)展。 所以管理溝通學成為了管理學中的一個新的分支，它是一門交叉學科，是以管理學、心理學、社會學、公共關系學等學科為基而建立起來的新型學科,它的價值就在于它引導人們從信息系統(tǒng)的角度考慮問題，例如：當人際關系中出現(xiàn)溝通隔閡的時候，溝通管理學可以

35、幫助我們分析這種隔閡產(chǎn)生的根源在于自己還是在于對方，是溝通內(nèi)容本身有問題還是溝通的渠道不暢或溝通的方法有不妥之處？當企業(yè)運營出現(xiàn)困難的時候，溝通學則把我們的視線引向企業(yè)信息系統(tǒng)：內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)是否健全？市場把握是否存在誤區(qū)？是對消費者需求了解的不夠多，還是公關和廣告投入不足、定位不準確？如此等等。而今伴隨著社會的現(xiàn)代化，經(jīng)濟的全球化，企業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展機遇，而能否把握這些發(fā)展機遇以及能否借助該機遇推動自己企業(yè)長足有效的發(fā)展，這就主要取決于企業(yè)采取了什么樣的管理模式，如果還是一味地延續(xù)著科學管理的模式，那么企業(yè)發(fā)展終究會遇到瓶頸而難以逾越，因為科學管理是一種純理性的管理，或者說是非人

36、性的管理。所以，我們有必要跟進時代，及時運用更加有效的管理模式。而現(xiàn)階段企業(yè)管理正在轉(zhuǎn)型，即開始實施文化管理或者說是人性管理。文化管理相對于科學管理而言，一個關鍵的變化就是，人在管理中的地位開始發(fā)生根本性的改變，人由被動的勞動工具轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼闹行?，這可以是自我管理，也可以是團隊的管理，甚至是組織的管理，但是這些管理都離不開一條主線溝通。參考答案四：談組織溝通研究的發(fā)展趨勢 管理溝通的研究主要是在以傳統(tǒng)的組織構(gòu)架為前提下的管理管理溝通研究，仍滯后于現(xiàn)代企業(yè)理論研究進展。研究方法和框架本身也需要創(chuàng)新。在研究框架上，還比較缺乏傳播學理論和方法的支持，比較片面地研究一些具體的溝通手段，缺乏宏

37、觀和戰(zhàn)略上的研究。目前，組織溝通研究的發(fā)展趨勢主要有：跨文化組織溝通的研究越來越重要。隨著經(jīng)濟全球化的深入、跨國公司的蓬勃發(fā)展，文化在組織溝通中的作用日益凸顯。新技術對組織溝通產(chǎn)生的影響。以計算機、互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術，使組織溝通的內(nèi)容、手段、方式等都發(fā)生了深刻的變革，它對組織 溝通的積極作用、消極作用、對組織結(jié)構(gòu)設計的新要求等命題還在研討之中。工作場所人際關系對組織溝通的影響。人際關系自20世紀30年代以來一直是管理心理學的研究的重點，由于組織自身的不斷發(fā)展和人力資源呈現(xiàn)出的新特點，這些方面有很多問題需要深入討論：如員工自我意識、自我揭示、自我接受、溝通風格、信任度、上下級關系、管理風格對組

38、織溝通的影響；個體溝通與職業(yè)生涯；有效的人際溝通技巧等。實質(zhì)上，這些問題說到底就是如何通過溝通實現(xiàn)人本化管理的問題。團隊溝通越來越被人們重視。近年來，由于團隊在組織中的重要性得到提升，國外對組織溝通如何在建立學習型組織中的作用，如何通過組織溝通建立共同愿景、組織溝通與團隊活力等做了大量研究。組織溝通中的差異性、種族差異。由于21世紀的管理更強調(diào)個體差異，性別差異、種族差異及其互動對組織溝通影響研究具有較強 的實用性。 6）組織溝通將成為實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展的手段。即組織溝通既達到組織對員工的控制，又使員工的創(chuàng)造性、自主性得到發(fā)揮。 7）對虛擬團隊的溝通模式的研究。經(jīng)濟貿(mào)易的日益全球化、組織間

39、協(xié)作以及充分利用各種資源的需要，使得越來越多的組織開始使用虛擬團隊來完成項目，與此同時，信息技術的發(fā)展，又為虛擬團隊的產(chǎn)生提供了技術環(huán)境，從而大大促進了虛擬團隊的組建和使用。到目前為止尚缺乏一種系統(tǒng)、實用的方法來長期而有效的管理虛擬團隊。目前，我國企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整和改革轉(zhuǎn)型的關鍵時期，管理層和員工都承受著巨大壓力，溝通問題已經(jīng)成為企業(yè)管理的重大問題。建立起由現(xiàn)代化技術支撐的、通暢有效的溝通網(wǎng)絡已經(jīng)成為建立現(xiàn)代化企業(yè)制度不可缺少的組成部分。因此，研究我國企業(yè)的溝通管理，即具有科學建設的長遠意義，又具有一定的現(xiàn)實緊迫性。對于我們個人而言，溝通是每個人都應該學習的課程，提高自

40、己的溝通技能應該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個人都應該高度重視溝通，重視溝通的主動性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。 行政組織學作業(yè)4： 名詞解釋 一、單向溝通：單向溝通是指在溝通時，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論在語言和情感上都不要信息的反饋。如作報告、發(fā)指示、下命令等都屬于單向溝通。 二、主文化：主文化是行政組織中上層管理人員或者領導人員所主導和支持的，與組織中正式的規(guī)章制度、組織戰(zhàn)略和政策有較為緊密的聯(lián)系的文化。它體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織中絕大多數(shù)成員所認可和共享，在組織中占據(jù)著主導地位。組織中的主文化是組織文化的代表，通常展現(xiàn)了一個組

41、織特有的精神氣質(zhì)和風格心態(tài)。 三、單環(huán)學習： 單環(huán)學習是將組織動作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標規(guī)定的范圍內(nèi)。而組織規(guī)范與目標本身則保持不變。顯然，單環(huán)學習只有單一的反饋環(huán)，它是在當前的系統(tǒng)和文化框架下提高組織能力，完成已確定的目標或任務。這種學習的目標是適應環(huán)境，取得最大效率，學會如何在相對穩(wěn)定的環(huán)境下完成組織任務。四、敏感性訓練： 敏感性訓練，又稱敏感度訓練或“T組訓練”（T-group training），是一種在實驗室進行的訓練方式。所謂的敏感性訓練就是通過群體間相互作用的體驗，提高受訓者的社會敏感性和行為的靈活性，幫助提高受

42、訓者對自己、他人、群體和組織的認知能力和理解力，并掌握如何處理這些社會關系的技能。 簡答題 一、 簡述格雷納組織變革模式。 哈佛大學教授格雷納1967年在組織變革模式一書中，提出了一種按權(quán)力來劃分的組織變革模式。他認為，一般組織的權(quán)力分配情況可分成三種： （1）獨權(quán)。在傳統(tǒng)組織管理中，獨權(quán)的領導方式往往是獨裁式的，將權(quán)力集于一身。因此，組織變革也往往是由掌握最高權(quán)力者來決定，由下級來執(zhí)行。在這種管理方式之下，組織變革有三種方式： 命令式。最高權(quán)力者宣布變革決定，由下級人員執(zhí)行。 取代式。更換組織中不稱職的重要職位者，以他人代之。 結(jié)構(gòu)變革。改變組織的設計與技術等結(jié)構(gòu)的關系，以影響組織成員的行為

43、。（2）分權(quán)。就是實行權(quán)力分享，讓下級參與變革的決策。在這種情形下，有兩種變革方式： 團體決策變革方式。上司擬定幾種解決問題的方案。由組織成員共同參與決定選取一種變革方案。 團體解決問題方式。變革方案由團體討論并提出解決問題的方法。 （3）授權(quán)。是將權(quán)力和責任轉(zhuǎn)交給下屬，由他們自己去決定變革什么和如何變革。這種變革也有兩種形式： 個案討論的變革方式。上司只對討論作指導，而不把自己的意見強加給團體。鼓勵成員提出自己的看法和分析，由他們自己決定適當?shù)淖兏锓桨浮?#160;敏感性訓練的變革方式。這主要是為了改變?nèi)穗H關系，從而增進工作的績效。 格雷納變

44、革模式的側(cè)重點在變革的權(quán)力方式方面。根據(jù)他本人的研究，他認為，組織變革的成功方式是采用分權(quán)式的變革，而不是獨權(quán)方式或授權(quán)方式。 二、簡述民主的基本價值。 （1）民主有助于避免獨裁者暴虐、邪惡的統(tǒng)治； （2）民主保證公民享有許多基本的權(quán)利，這是非民主制度不會去做也不可能做到的； （3）民主較其他可行的選擇，可以保證公民擁有更廣泛的自由； （4）民主有助于人們維護自身的根本利益； （5）只有民主政府才能夠為個人提供最大的機會，使他們能夠運用自我決定的自由，也就是在自己選定的規(guī)則下生活； （6）只有民主的政府才為履行道德責任提供了

45、最大的機會； （7）民主較之其他可能的選擇，能夠使人性獲得更充分的發(fā)展機會； （8）只有民主政治才能造就相對較高程度的政治平等； （9）現(xiàn)代代議制民主國家彼此沒有戰(zhàn)爭； （10）民主的國家，一般會比非民主的國家更為繁榮； （11）在今天，民主的觀念和價值已經(jīng)超越了政治領域，而滲透和延伸到社會生活的各個領域，如經(jīng)濟領域、社會領域，參與民主正在把民主從政治領域擴大到日常生活領域。 論述題 一、結(jié)合實際闡述如何減少沖突。 防止沖突的破壞性功能放大，力爭減少或化解沖突。主要策略包括： （1）談判。 這是

46、最常用、最便當?shù)姆绞剑谡勁凶郎嫌憙r還價總比兩敗俱傷的爭斗更可取。談判實質(zhì)上是一種交易，一方先提出建議和要求，另一方作出評估和反應，反之亦然，直至達成協(xié)議。 （2）設置超級目標。 當對立雙方的目標不可調(diào)和時，可以考慮有沒有設置雙方一致的、更高層次的目標的可能性。 （3）第三方介入。 在矛盾陷入僵持局面時，引入第三方力量有助于緩和緊張態(tài)勢。第三方可以充當調(diào)停者、協(xié)調(diào)者或仲裁者的角色。 （4）結(jié)構(gòu)調(diào)整。 一種辦法是對個別人員實行調(diào)整，把在沖突中起關鍵作用的人調(diào)離或者撤換。另一種方法是作機構(gòu)重組，對人員、職責、資源等重新配置；或者設置一個綜

47、合領導，讓沖突各方歸并到其屬下由其協(xié)調(diào)管理。 二、試述行政組織績效評估的意義。 行政組織績效評估是指用實現(xiàn)確定好的指標和標準來衡量績效實踐狀況，以確定績效實踐水平的活動?？冃гu估作為績效管理的中心環(huán)節(jié)對行政組織績效管理以及組織自身都起著重要作用，主要包括： （1）績效評估對績效管理具有基礎性作用。 績效評估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，起著承前啟后的作用； 績效評估凸顯績效管理的價值取向。 （2）績效評估是行政組織內(nèi)部管理的重要機制。 績效評估為行政組織提供了控制機制； 績效評估為行政組織管理提供了監(jiān)督機制； 績

48、效評估為行政組織管理提供了激勵機制。 第一部分：名詞解釋 1. 功利性組織（教材 P6） ： 這種類型的組織是以金錢、物質(zhì)利益誘導作為權(quán)威基礎，即以功利或物質(zhì)報償?shù)姆绞阶鳛楣芾砗涂刂撇繉俚闹饕侄巍?#160;2. 棱柱模式理論(教材P36) ：里格斯創(chuàng)立了所謂的“棱柱模式理論”，將社會形態(tài)劃分為三種基本模式，即農(nóng)業(yè)社會、棱柱社會、工業(yè)社會，然后分別比較各自特征以及社會環(huán)境對行政制度的影響。3. 內(nèi)部環(huán)境 （教材P43）：  內(nèi)部環(huán)境指的是組織界限以內(nèi)與組織的個體決策行為直接相關的自然和社會因素。

49、0;4.權(quán)力性影響力（教材P128）：權(quán)力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源于法律、職位、習慣和武力等等。權(quán)力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發(fā)揮其作用。 4. 單向溝通（教材P190）：  單向溝通指在溝通時，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論在語言和情感上都不要信息的反饋。  5. 主文化 （教材P228）：   它體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織中絕大多數(shù)成員所認可和共享，在組織中占據(jù)著主導地位。 6. 單環(huán)學習 （ 教材P212

50、）：單環(huán)學習是將組織動作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標規(guī)定的范圍內(nèi)。而組織規(guī)范與目標本身則保持不變。 7. 敏感性訓練 （教材P281）：敏感性訓練，又稱敏感度訓練或“T組訓練”，是一種在實驗室進行的訓練方式。所謂的敏感性訓練就是通過群體間相互作用的體驗，提高受訓者的社會敏感性和行為的靈活性，幫助提高受訓者對自己、他人、群體和組織的認知能力和理解力，并掌握如何處理這些社會關系的技能。  第二部分：選擇題 1、行政組織是追求（A） A、公共利益的組織 B、利潤最大化的組織

51、60; C、公共價值的組織   D、行政權(quán)力的組織   2、社會系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始者為美國著名的社會學家（D） A、羅森茨韋克  B、卡斯特  C、孔茨  D、帕森斯   3、學者（A）將影響一切組織的一般環(huán)境特征劃分為文化特征、技術特征、教育特征、政治特征、法制特征、自然資源特征、人口特征、社會特征、經(jīng)濟特征等幾個方面。 A、卡斯特和羅森茨韋克  B、羅森布魯姆和法約爾  C、帕森斯和里格斯 &

52、#160;D、斯蒂格利茨和巴納德 4、上世紀六十年代，錢德勒出版了一本專著，提出了組織結(jié)構(gòu)的設計要跟隨戰(zhàn)略變化的觀點，此本書名為（A） A、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) B、組織管理戰(zhàn)略  C、戰(zhàn)略管理 D、組織與戰(zhàn)略 5、民族自治地方分為自治區(qū)、（B）、和自治縣三級  A、自治鄉(xiāng)  B、自治州  C、自治市 D、自治地方 6、個體心理主要包括個性傾向性和（D）兩方面的內(nèi)容。   A、人的能力 B、氣質(zhì)  C、

53、性格  D、個性心理特征 7、領導影響力的一個重要基礎是領導者個人的品德修養(yǎng)和（A）      A、人格魅力 B、個人形象 C、個人履歷  D、個性特征 8、（A）是決策過程中最為關鍵的一步。  A、選擇方案 B、科學預測  C、調(diào)查研究 D、收集情報 9、群體凝聚力是一個（C）的概念。A、褒義  B、貶義 C、中性  D、創(chuàng)造性

54、0;10、在霍桑試驗的基礎上，梅奧于1933年出版了（C）一書，系統(tǒng)地闡述了與古典管理理論截然不同的一些觀點。A、管理心理學 B、人類動機的理論 C、工業(yè)文明中的人的問題D、組織與管理 11、（ D ）是管理沖突的基礎。   A、提出解決原則  B、找出解決策略 C、形成解決方法    D、沖突分析 12、通過組織明文規(guī)定的原則，渠道所進行的信息傳遞和交流，此種形式的信息溝通為（D）。 A、非正式溝通  &

55、#160;B、單向溝通  C、組織溝通  D、正式溝通 13、20世紀90年代（ A ）開始研究組織學習和學習型組織，并提出了組織學習系統(tǒng)理論（OLST）。  A、陳國權(quán)  B、曾士強  C、吳瓊恩   D、張國慶 14、行政組織文化主要包括行政制度文化和（ A ），但是受行政物質(zhì)文化的客觀影響。  A、行政精神文化   B、行政人員文化 C、行政領導文化  

56、;D、行政規(guī)范文化 15、行政組織文化相比于正式的組織規(guī)章制度的控制作用，它具有（ D ）的特性。  A、穩(wěn)定性 B、實踐性 C、強制性  D、軟約束性 16、效率就是指投入與產(chǎn)出之間的比例，力求以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，其關心的是（ C ）問題。A、投入  B、結(jié)果  C、手段  D、質(zhì)量  17、1957年麥格雷戈應邀到聯(lián)合碳化公司與公司人事部門聯(lián)合成立顧問小組，把訓練實驗室的技術系統(tǒng)地在公司使用。這個小組后被稱之為（ C ）。&

57、#160;  A、“團體動力小組” B、“拓展訓練小組” C、“組織發(fā)展小組” D、“T訓練小組” 18、美國心理學家埃德加·薛恩在其組織心理學一書中提出了（ C ）。      A、組織變革模式  B、有計劃的變革模式 C、適應循環(huán)的變革模式   D、系統(tǒng)變革模式 19、緩解策略比回避策略更（ B ）。 A、退一步 B、進一步 C、不退不讓 D、沒有可比性 20、組織發(fā)展起源于上個世紀

58、五十年代初的調(diào)查反饋方法和實驗室培訓運動。它的先驅(qū)是法國猶太籍心理學家（ D ）。 A、哈特地 B、孔茨 C、西蒙 D、烈文 第三部分：多項選擇題 1、美國著名社會學家、交換學派的代表布勞及史考特，根據(jù)組織目標和受益者的關系，把組織劃分為（ABCD） A、互利組織 B、服務組織 C、企業(yè)組織 D、公益組織 2、行政組織環(huán)境的基本特點為（ABCD） A、環(huán)境構(gòu)成的復雜性和多樣性 B、環(huán)境的變化和環(huán)境的變動性 C、行政組織環(huán)境的差異性 D、行政組織環(huán)境的相互作用性 3、縣級政府包括（ABCD）政府 A、自治縣 B、市轄區(qū) C、旗 D、自治旗 4、群體意識主要包括（ABC）A、群體歸屬意識 B、群體

59、認同意識 C、群體促進意識 D、群體抵觸意識 5、美國學者西蒙認為構(gòu)成權(quán)力的基礎有（ABCD） A、信仰的權(quán)威 B、認同的權(quán)威 C、制裁的權(quán)威 D、合法的權(quán)威 6、行政組織學習途徑之一的試驗，可分為（ AD ） A、持續(xù)性試驗 B、穩(wěn)定性試驗 C、設計性試驗 D、示范性試驗 7、以資料為基礎的組織發(fā)展技術包括（ BD ）。 A、統(tǒng)計法 B、調(diào)查反饋法 C、工作分析法 D、職位期望技術 8、從組織溝通的一般模式和組成要素來看，組織溝通具有（ ABCD ）等特點。 A、動態(tài)性 B、互動性 C、不可逆性 D、環(huán)境制約性 9、目前在理論界，對行政組織文化的題解主要有（ ABC ）等觀點。 A、大行政組

60、織文化概念 B、小行政組織文化概念 C、辯證綜合的行政組織文化概念 D、多元行政組織文化概念 10、績效指標包括的要素有（ ABD ） A、考評要素 B、考評標志 C、考評對象 D、考評制度 第四部分：簡答題 1、特別行政區(qū)長官行使的主要職權(quán)有那些？（教材P97） 答：特別行政區(qū)長官行使的主要職權(quán)有：（1）領導特別行政區(qū)政府；（2）負責執(zhí)行基本法和依照基本法適用于特別行政區(qū)的其他法律；（3）簽署立法會通過的法案，公布法律；簽署立法會通過的財政預算案，將財政預算、決算報中央政府備案；（4）決定政府政策，發(fā)布行政命令；（5）提名并報請中央政府任命各司司長、各局局長、各處處長等主要官員；（6）依照法

61、定程序任免各級法院法官；（7）依照法定程序任免公職人員；（8）執(zhí)行中央政府就基本法規(guī)定的有關事務發(fā)出的指令；（9）代表特別行政區(qū)政府處理中央授權(quán)的對外事務和其他事務；（10）批準向立法會提出有關財政收入或支出動議；（11）根據(jù)安全和重大公共利益考慮，決定政府官員或其他負責政府公務的人員是否向立法會作證或提供證據(jù)；（12）赦免或減輕刑事罪犯的刑罰；（13）處理請愿、申訴事項。 2、簡述雙因素理論對我們的啟示？（教材P109） 答：雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出的。這里的雙因素就是指“激勵因素”和保健因素。 雙因素理論對我們的啟示是：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重

62、視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導致的激勵成本上升和激勵手段減少。 3、簡述格雷納組織變革模式。（教材P266） 答：哈佛大學教授格雷納1967年在組織變革模式一書中，提出了一種按權(quán)力來劃分的組織變革模式。他認為，一般組織的權(quán)力分配情況可分成三各種：獨權(quán)、分權(quán)和授權(quán)。這三種權(quán)力分配可以有七種不同的變革方式。1、獨權(quán)，在傳統(tǒng)組織管理中，獨權(quán)的領導方式往往是獨裁式的，將權(quán)力集于一身，因此，組織變革也往往是由掌握最高權(quán)力者來決定，由下級來執(zhí)行。在這種管理方式之下，組織變革有三種方式：命令式；取代式；結(jié)構(gòu)變革。2、分權(quán)，就是實行權(quán)力分享，讓下級參與變革的決策。在這種情形下，有兩種變革方式：團體決策變革方式；團體解決問題方式。3、授權(quán)，就是將權(quán)力和責任轉(zhuǎn)交給下屬，由他們自己去決定變革什么和如何變革。這種變革也有兩種形式：個案討論的變革方式；敏感性訓練的變革方式。 4、簡述民主的基本價值。（教材P296） 答：民主的基本價值有（1）民主有助于避免獨裁者暴虐、邪惡的統(tǒng)治；（2）民主保證公民享有許多基本權(quán)利，這是非民主制度不會去做也不可能做到的；（3）民主較其他可行的選擇，可以保證公民擁有更廣泛的自由；（