人力資源管理咨詢知識梳理講義

1、人力資源管理咨詢知識梳理人力資源管理咨詢知識梳理2011年12月目 錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三、人力資源管理咨詢 一、人力資源管理理論人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義u人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。定義定義1u 人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，

2、同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。定義定義2（一）人力資源管理的定義 企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期衰退期成熟期成熟期成長期成長期初創(chuàng)期初創(chuàng)期人力資源戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略略人事管理人事管理人力資源管人力資源管理理人力資本人力資本（二）人力資源管理的發(fā)展階段11、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理 初創(chuàng)期初創(chuàng)期特點特點核心核心重心重心策略策略l企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高l人力資源管控工作缺乏實際經(jīng)驗,工作量不大,但工作難度很大l創(chuàng)業(yè)者直接參與人力資源工作l吸引和獲取企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才l制定鼓勵關(guān)鍵人

3、才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法l發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才l獲取關(guān)鍵人才l建立鼓勵創(chuàng)業(yè)的激勵機制l發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)核心人才l為企業(yè)招聘和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才l采取一切辦法鼓勵創(chuàng)業(yè)l制定核心人才培養(yǎng)計劃1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成長期成長期特點特點核心核心重心重心策略策略l確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要l完善培訓(xùn)、考評和薪酬機制l建立規(guī)范的人力資源管控體系l進行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃l開展工作分析，建立崗位規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)l與人力資源市場建立廣泛聯(lián)系l如何使企業(yè)獲得持續(xù) 、快速、穩(wěn)定的發(fā)展l企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量的提高l企業(yè)對人力資源的數(shù)量的需求不斷增長l企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求

4、l創(chuàng)業(yè)初期需要有更有效的規(guī)范化管理1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成熟期成熟期特點特點核心核心重心重心策略策略l個人在企業(yè)中的作用下降l企業(yè)活力衰退l外界人員爭相進入企業(yè)，容易出現(xiàn)人浮于事l空缺崗位少，人員晉升困難l元老級人物諸侯化態(tài)勢出現(xiàn)l如何使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進入到一個新的增長期l處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，并實現(xiàn)新老班子的順利過渡l創(chuàng)新意識，推動組織變革l吸引和留住創(chuàng)新人才l追求“能本管理”，依據(jù)實際情況唯才是舉l嚴(yán)格控制人員進入l績效考評增加創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重 l分配，晉升，獎勵向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜l提倡創(chuàng)新文化和危機教育l培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊伍1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源

5、管理衰退期衰退期特點特點核心核心重心重心策略策略l核心人才流失嚴(yán)重,一般人員過剩l人力成本突顯,企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減l企業(yè)失去活力,官僚風(fēng)氣濃厚l企業(yè)向心力減弱,離心力增強l尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生l基于企業(yè)追求另外的利潤增長點實施人力資源戰(zhàn)略l妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運行效率l調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才l基于產(chǎn)業(yè)與投資組合,開創(chuàng)企業(yè)贏利的新方式l制定企業(yè)裁員計劃并妥善實施l控制人力資源成本l調(diào)整企業(yè)人事政策l實施與企業(yè)新戰(zhàn)略配套的人力資源戰(zhàn)略計劃人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理人事管理階段四階段四階段三階段三階段二階段二階段一階段一行政管理行政管理人力

6、資源管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理階段五階段五人才管理人才管理階段一沒有專門的部門負責(zé)人力資源方面的工作 薪酬績效等由老板決定關(guān)鍵人才的獲取，培養(yǎng)和激勵初創(chuàng)階段決定企業(yè)生存的是對市場機會的成功把握 行政管理行政管理階階段段日常招聘檔案管理薪酬發(fā)放福利安排企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點管理特點主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容有了專門負責(zé)人力資源方面工作的部門管理有一定靈活性，但各方面均不成熟對員工工作開始進行專業(yè)化管理具有一定規(guī)模企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求的生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期人事管理人事管理階階段段日常招聘人事檔案管理薪酬發(fā)放福利管理階段二主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容管理特點管理特點

7、企企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展展階階段段要求加強管理規(guī)范化企業(yè)對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求不斷增長人力資源部門在企業(yè)中只是一個輔助性的職能部門成長階段企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，決定企業(yè)生存和發(fā)展的是建立獨特的核心競爭力人力人力資資源管理源管理階階段段選撥/培養(yǎng)/激勵人才制定系統(tǒng)的員工考核體系建立合理的薪酬體系為員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃擔(dān)負員工培訓(xùn)和績效考核工作。階段三管理特點管理特點企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容企業(yè)從人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理完成了第一次飛躍，實現(xiàn)了人力資源管理的系統(tǒng)化企業(yè)從人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理完成了第一次飛躍，實現(xiàn)了人力資源管理的系統(tǒng)化強調(diào)人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊的契

8、合以及縱向上人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合。 強調(diào)了企業(yè)的管理者對于人力資源的優(yōu)化所需要承擔(dān)的重任 成熟階段企業(yè)面臨的嚴(yán)峻考驗是，經(jīng)過短暫的成熟期后企業(yè)將進入到老化階段戰(zhàn)戰(zhàn)略人力略人力資資源管理源管理階階段段人事管理階段事務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃推動創(chuàng)新與變革，處理好新老班子的更替階段四企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點管理特點主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容人力資源管理完成第二次飛躍，從人力資源管理階段跨越到戰(zhàn)略性人力資源管理階段人力資源管理完成第二次飛躍，從人力資源管理階段跨越到戰(zhàn)略性人力資源管理階段階段五將人才招募、發(fā)展和保留的效果進行最大化提升，實現(xiàn)最大化的人才開發(fā)來最大化公司的業(yè)績，并以組織發(fā)展帶

9、動人才發(fā)展的管理循環(huán) 成熟階段知識管理時代，把“人”的重要性提升到更高階段 人才管理人才管理階階段段強調(diào)對“評價、管理和開發(fā)手段以“人才”為中心的整合 企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點管理特點主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘與配置招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理1、人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃 其主要任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)未來工作需要和組織目標(biāo)所其主要任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)未來工作需要和組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和知識技能要求需的人員數(shù)量和知識技能要求廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型的人

10、力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃內(nèi)容內(nèi)容人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃人員培訓(xùn)開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃等步驟步驟診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況預(yù)估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測制定滿足未來人力資源需要的行動方案員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘與配置招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置招聘與配置涵義涵義2、招聘與配置、招聘與配置 招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體運作，有效地招聘錄用過程可招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體運作，有效地招聘錄用過程可以降

11、低組織培訓(xùn)的開發(fā)成本以降低組織培訓(xùn)的開發(fā)成本指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程方法方法結(jié)構(gòu)化面試方法行為描述面試法群體決策法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法工作分析關(guān)鍵勝任能力分析招聘需求分析招聘計劃制定(內(nèi)外部) 招聘實施工作（員工素質(zhì)測評,人員刷選,筆試，面試,背景調(diào)查,錄用）步驟步驟員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置招聘與配置涵義涵義3、培訓(xùn)與開發(fā)、培訓(xùn)與開發(fā)在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總

12、體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)一系列培訓(xùn)工作所作出的安排內(nèi)容內(nèi)容培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)對象和內(nèi)容培訓(xùn)的范圍培訓(xùn)的規(guī)模培訓(xùn)的地點培訓(xùn)的費用培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的教師計劃的實施培訓(xùn)需求分析工作崗位分析工作任務(wù)分析培訓(xùn)內(nèi)容排序描述培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計培訓(xùn)方法設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)試驗驗證步驟步驟員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置招聘與配置涵義涵義 培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理職能體系中的連接點，與其他各職能間培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理職能體系中的連接點，與其他各職能間建立了承

13、上啟下的關(guān)系建立了承上啟下的關(guān)系4、績效管理、績效管理 績效管理是整個人力資源管理的核心和重心，是其他職能設(shè)置的績效管理是整個人力資源管理的核心和重心，是其他職能設(shè)置的目的目的是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定,績效輔導(dǎo)溝通,績效考核評價,績效結(jié)果應(yīng)用,績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程考評方法考評方法行為導(dǎo)向型：排列法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法、關(guān)鍵事件法等結(jié)果導(dǎo)向型：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動定額法綜合型：圖解式評價量表法,合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法理論學(xué)習(xí)階段內(nèi)部培訓(xùn)階段職位分析階段流程設(shè)計階段(設(shè)定績效目標(biāo),業(yè)績輔導(dǎo),記錄員工的

14、業(yè)績檔案,績效考評)角色定位階段 考評結(jié)果的使用步驟步驟員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置招聘與配置涵義涵義績效管理績效管理5、薪酬管理、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，開展崗位評價和薪酬調(diào)查，制定薪酬等級、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。內(nèi)容內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬（基本工資）；獎金薪酬（獎金）；附加薪酬（津貼）；間接薪酬（福利）薪酬設(shè)計原則：外部公平(薪酬水平）；內(nèi)部公平（工資等級）；個人公平（績

15、效工資）工作分析 崗位評價 (崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法） 薪酬調(diào)查 薪酬定位 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 薪酬體系實施與修正設(shè)計步驟設(shè)計步驟員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置招聘與配置涵義涵義績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理 薪酬管理是人力資源管理職能最外顯的職能，薪酬水平反映了組織薪酬管理是人力資源管理職能最外顯的職能，薪酬水平反映了組織內(nèi)部各職位及整體平均薪酬的高低狀況和企業(yè)的外部競爭能力內(nèi)部各職位及整體平均薪酬的高低狀況和企業(yè)的外部競爭能力6、員工關(guān)系管理、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，而對企業(yè)中涉及企業(yè)與員

16、工、管理者與 被管理者，以及員工之間的各種工作關(guān)系、利益沖突和社會關(guān)系進行協(xié)調(diào)和管理的制度、體系和行為。 勞動關(guān)系管理勞動紀(jì)律管理員工人際關(guān)系管理溝通管理員工績效管理員工情況管理企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)于支持員工關(guān)系管理培訓(xùn)內(nèi)容內(nèi)容總公司級-人力資源管理部下設(shè)員工關(guān)系管理部 區(qū)域級-人力資源管理部內(nèi)設(shè)員工關(guān)系管理崗分公司級-人力資源經(jīng)理監(jiān)管部門級-人力資源專員或部門經(jīng)理監(jiān)管職能體系職能體系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置招聘與配置涵義涵義績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理 員工關(guān)系管理職能是人力資源管理的基礎(chǔ)職能，它需要人力資源管員工關(guān)系管理職能是人力資源管

17、理的基礎(chǔ)職能，它需要人力資源管理其他職能的支持，同時也對人力資源管理的其他職能產(chǎn)生影響理其他職能的支持，同時也對人力資源管理的其他職能產(chǎn)生影響（四）人力資源管理體系人力資源管人力資源管理制度理制度員工培訓(xùn)開員工培訓(xùn)開發(fā)體系發(fā)體系招聘甄選招聘甄選體系體系薪酬激勵薪酬激勵體系體系人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃工作分析工作分析關(guān)鍵業(yè)績指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系標(biāo)體系績效管理績效管理體系體系人力資源管理體系人力資源管理體系企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障后續(xù)保障載體載體基本保障基本保障核心核心核心能力核心價值權(quán)利分配二、人力資源管理與其它管理模塊的關(guān)系二、人力資源管理與其它管理模

18、塊的關(guān)系各管理模塊的地位各管理模塊的地位人力資源是企業(yè)的核心資源，是現(xiàn)代企業(yè)深層競爭的根源與動力人力資源是企業(yè)的核心資源，是現(xiàn)代企業(yè)深層競爭的根源與動力三、人力資源管理咨詢咨詢（一）（一）（二）（二）（三）（三）（一）人力資源管理問題崗位設(shè)計和工作分析中存在的問題崗位設(shè)計和工作分析中存在的問題職職能能l部門結(jié)構(gòu)不合理，不利于發(fā)揮部門職能，人員專業(yè)技能發(fā)展l部門能力不足，造成決策參謀不足，運作中監(jiān)督不善，成本控制不足l職能存在交叉，錯位，缺失，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，工作中存在推諉和越權(quán)管理，人浮于事，組織運行效率低下崗崗位位l崗位設(shè)置缺乏依據(jù)，崗位日常工作量飽滿，各個崗位工作量不均衡l任職者缺乏明確的工作

19、職責(zé)和任職資格要求l因人設(shè)崗，崗位設(shè)置隨意，缺乏系統(tǒng)思考和規(guī)劃l崗位說明書沒有一套方案，根據(jù)經(jīng)驗編寫，內(nèi)容設(shè)計不合理，重要的內(nèi)容缺失，職責(zé)的文字描述不清晰，不準(zhǔn)確，不具體組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)l與企業(yè)戰(zhàn)略，管控模式不相匹配l不能有效支持業(yè)務(wù)的發(fā)展變化l 機構(gòu)臃腫，層次太多l(xiāng) 決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，管理跨度過大。問題問題 （一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計劃招聘計劃1人力資源整體規(guī)劃不足，業(yè)務(wù)部門頻繁提出招聘需求沒有進行具體的工作分析，甄選缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)2招聘選拔技術(shù)單一招聘者能力素質(zhì)不足招聘分工不清人力資源和用人部門溝通不足招聘方法招聘方法招聘效

20、果招聘效果3應(yīng)聘者寥寥無幾，不能招攬到合適的人才招聘到的員工離職率高，招聘刷選的有效性不足（一）人力資源管理問題培訓(xùn)與開發(fā)過程中存在的問題培訓(xùn)與開發(fā)過程中存在的問題基礎(chǔ)培訓(xùn)基礎(chǔ)培訓(xùn)知識培訓(xùn)知識培訓(xùn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)- 新進人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化- 新員工熟悉企業(yè)文化漫不利于迅速適應(yīng)- 管理人員難以有效行使管理職能- 技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱- 內(nèi)部溝通不暢，人際關(guān)系不夠融洽- 開發(fā)個人潛能少，難以滿足個人發(fā)展需要- 市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力差問題問題 企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓(xùn)少且沒有針對性 培訓(xùn)不能提升員工素質(zhì)及增強凝聚力

21、績效管理過程中存在的問題績效管理過程中存在的問題管理層面管理層面戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面技術(shù)層面技術(shù)層面u績效指標(biāo)設(shè)計技術(shù)缺乏u績效指標(biāo)可衡量性較差u對知識型員工的管理技術(shù)缺乏u與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系u績效管理流程不清晰，不公開，不透明u對所有員工采取同一的績效管理模式u沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制u績效指標(biāo)體系導(dǎo)向片面.u績效管理與公司發(fā)展需求脫節(jié)u績效管理重結(jié)果輕過程u績效觀念上視績效管理為績效考核u公司，部門，團隊與個人將績效管理無法互動（一）人力資源管理問題薪酬管理過程中存在的問題薪酬管理過程中存在的問題薪酬結(jié)構(gòu)問題薪酬結(jié)構(gòu)問題 薪酬水平問題薪酬水平問題薪酬設(shè)計原則問題薪酬設(shè)計原則

22、問題薪酬管理制度問題薪酬管理制度問題薪酬管理問題 缺乏明確的薪酬策略缺乏明確的薪酬策略 薪酬的支付薪酬的支付沒沒有體有體現(xiàn)崗現(xiàn)崗位價位價值值 缺乏缺乏與與科科學(xué)學(xué)的的績績效考核體系掛效考核體系掛鉤鉤.福利較少福利較少, ,員工缺乏信任感和歸員工缺乏信任感和歸屬感屬感收入項目偏多收入項目偏多, ,支付目的不明確支付目的不明確員工的薪酬攀升通道單一員工的薪酬攀升通道單一, ,同工同工不同酬不同酬 勞動勞動力市力市場場缺乏缺乏競爭競爭力力 不利于不利于長長期留住期留住員員工工 造成人造成人員員流失率流失率過過高高 缺乏規(guī)范的薪酬管理制度缺乏規(guī)范的薪酬管理制度薪酬計算與扣除標(biāo)準(zhǔn)不明確薪酬計算與扣除標(biāo)準(zhǔn)

23、不明確薪酬透明度低，員工對自己的薪酬透明度低，員工對自己的薪酬結(jié)構(gòu)了解不全面，降低了薪酬結(jié)構(gòu)了解不全面，降低了薪酬的滿意度薪酬的滿意度（一）人力資源管理問題員工管理中存在的問題員工管理中存在的問題 員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理員工流動管理員工流動管理 使用使用 - 上下級溝通不足 - 缺乏支持和引導(dǎo) 考核考核 - 考核未起到引導(dǎo)作用 - 缺乏反饋 激勵激勵 - 激勵簡單 - 晉升通道單一 流入流入 - 流入員工不匹配 - 忽略隱形需求 內(nèi)部流動內(nèi)部流動 - 人才信息不對稱 - 晉升體制不完善 - 人員配置不合理 流出流出 - 離職預(yù)防不完善 - 處理機制不完善問題問題（一）人力資源管理問題Lifo

24、管理系統(tǒng)3P模型平衡記分卡360度績效考核KPI關(guān)鍵事件技術(shù)績效棱柱模型寬帶薪酬設(shè)計蓋洛普Q12測評法霍蘭德職業(yè)興趣理論職業(yè)錨海氏工作評價系統(tǒng)貝爾賓團隊角色理論（二）人力資源管理咨詢工具與方法（二）人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理咨詢工具與方法匯總?cè)肆Y源管理咨詢工具與方法匯總 訪談分析法 職位分析問卷法 工作日志法 觀察法 職務(wù)實踐法 文獻資料分析法 專家討論法 魚骨頭分析法 職業(yè)素質(zhì)模型 冰山模型 培訓(xùn)需求規(guī)劃模型 職業(yè)生涯規(guī)劃模型 崗位評價模型1、魚骨頭分析法 問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理

25、清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。 整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫）對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫） 分析問題原因/結(jié)構(gòu)A針對問題點，選擇層別方法B按頭腦風(fēng)暴找出所有可能原因C將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系D分析選取重要因素E檢查各要素的描述方法，確保明確繪圖過程 A填寫魚頭畫出主骨B畫出大骨填寫大要因 C畫出中骨、小骨，填寫中小要因D用特殊符號標(biāo)識重要因素 魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問

26、題魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因根本原因”的方法，又名的方法，又名“因果圖因果圖”。 1、魚骨頭分析法主原因1主原因2主原因4主原因3分原因1分原因2分原因1分原因2分原因3分原因2分原因1擬找出原因的問題魚骨魚骨大骨大骨中骨中骨示例示例 2、職業(yè)素質(zhì)模型為完成某項工作，達成某一績效目標(biāo)所具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響麥克利蘭的素質(zhì)模型，21項通用素質(zhì)要項6個具體的素質(zhì)族 管理者勝任特征模型，管理技能、個人特質(zhì)和人際關(guān)系3個維度

27、勝任特征物元模型 四種能力論，自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力 明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注焦點和人力資源管理的核心問題 選擇樣本和分組 ，根據(jù)崗位的具體要求在從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取進行研究 收集數(shù)據(jù)(用行為事件訪談法或其他方法)對第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進行分析對素質(zhì)模型進行評估與驗證 2、職業(yè)素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展個性化培訓(xùn)個性化培訓(xùn)招聘選撥招聘選撥績效管理績效管理人才儲備建設(shè)人才儲備建設(shè)3、冰山模型是指將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以上部分” 和深藏的“冰山以下部分”“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能,是外在表現(xiàn),是容易了

28、解與測量的部分,相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展 “冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機,是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用 不同類型的工作，素質(zhì)要求是不一樣的，需確定哪些素質(zhì)是該類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)在確定勝任素質(zhì)后，組織要建立能衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng) 在準(zhǔn)確測量的基礎(chǔ)上，設(shè)計出勝任素質(zhì)測評結(jié)果在各種人力資源管理工作中的具體應(yīng)用辦法 3、冰山模型的素質(zhì)層級、冰山模型的素質(zhì)層級素質(zhì)素質(zhì)層級層級定義定義內(nèi)容內(nèi)容技能指一個人能完成某項工作或任務(wù)所具備的能力如：表達能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等

29、知識指一個人對某特定領(lǐng)域的了解如：管理知識、財務(wù)知識、文學(xué)知識等角色定位指一個人對某特定領(lǐng)域的了解如：管理者、專家、教師價值觀指一個人對食物是非、重要性、必要性等的價值取向如：合作精神、獻身精神自我認(rèn)知指一個人對自己的認(rèn)識和看法如：自信心、樂觀精神品質(zhì)指一個人對自己的認(rèn)識和看法如：自信心、樂觀精神動機指一個人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動、引導(dǎo)和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求3、冰山模型是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理和評價體系，其戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評價來源于組織的愿景和戰(zhàn)略，包括財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)績效指標(biāo)，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評價推動財務(wù)指標(biāo)和

30、非財務(wù)指標(biāo)，領(lǐng)先指標(biāo)和落后指標(biāo)，長期指標(biāo)和短期指標(biāo)，外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)之間達到平衡。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言 企業(yè)的運行與戰(zhàn)略協(xié)同使戰(zhàn)略成為每個員工的日常工作使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的過程通過高層領(lǐng)導(dǎo)促進企業(yè)變革 公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建立 加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字,并與公司的計劃與預(yù)算相結(jié)合績效指標(biāo)體系的完善與提高4、平衡記分卡（BSC)4、平衡記分卡（BSC)平衡記分卡戰(zhàn)略圖示例平衡記分卡戰(zhàn)略圖示例是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程評估主體：評估主體：上級

31、、下屬、同事、支持者、服務(wù)對象。明確考評目的 能力模型設(shè)計 問卷設(shè)計 溝通及評估者的選擇 反饋結(jié)果統(tǒng)計 結(jié)果應(yīng)用組建360度績效評估隊伍對評估者進行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)實施360度評估反饋統(tǒng)計并報告結(jié)果反饋及輔導(dǎo)階段5、360度績效考核推進員工行為改變最有效的工具之一推進員工行為改變最有效的工具之一5、360度績效考核發(fā)揮優(yōu)勢，用于崗位輪換積極反饋，用于工作改進找到短處，用于學(xué)習(xí)培訓(xùn)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指標(biāo)?！棒~骨圖”分析法建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系工作量化的靈活處理 PDCA循環(huán)確定KPI考核的支持環(huán)境分解企業(yè)戰(zhàn)略，分

32、析并建立各子目標(biāo)主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)確認(rèn)各業(yè)務(wù)與各職能部門的聯(lián)系部門級KPI指標(biāo)的提取目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一6、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)國際通行的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具國際通行的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具6、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI) 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)衡量指衡量指標(biāo)標(biāo)支持性支持性KPI戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)KPI 更微更微觀觀的的組織組織 更更細細化的流程化的流程 微微觀組織觀組織 細細化的流程化的流程 宏宏觀組織觀組織 主要主要業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程 宏宏觀戰(zhàn)觀戰(zhàn)略略決決策策KPI指標(biāo)提取流程指標(biāo)提取流程是通過搜集故事或關(guān)鍵事件,并根據(jù)內(nèi)容分析法進行分類

33、的一種工具關(guān)注的是曾經(jīng)導(dǎo)致任何成功或失敗的事件其理論基礎(chǔ)是每種工作中都有一些關(guān)鍵事件，業(yè)績好的員工在這些事件上表現(xiàn)出色，而業(yè)績差的員工正好相反關(guān)鍵事件必須包括問題情景、工作目標(biāo)、實際行動和工作結(jié)果四個關(guān)鍵要素關(guān)鍵事件必須是績效關(guān)聯(lián)事件，能區(qū)分有效績效和無效績效 關(guān)鍵事件包含一個或若干個工作勝任力單元，能激活和誘發(fā)勝任力關(guān)鍵事件是工作和組織情景中的復(fù)雜性、兩難性或多難性事件從主管、員工或其他熟悉職位的人那里收集一系列職位行為的事件描述“特別好”和“特別壞”的職位績效在大量收集關(guān)鍵事件的基礎(chǔ)上，對數(shù)據(jù)資料分類，歸納總結(jié)出該職位的主要特征和具體要求7、關(guān)鍵事件技術(shù)（、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）7、關(guān)鍵事

34、件技術(shù)（、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT） Add your text in here Add your text in here Add your text in here Add your text in here Add your text in hereCIT是一種識別人力績效關(guān)鍵性因素的手段，他通過從熟悉某項工作是一種識別人力績效關(guān)鍵性因素的手段，他通過從熟悉某項工作的人那里收集一些關(guān)鍵性的事件，形成績效評估的內(nèi)容條目的人那里收集一些關(guān)鍵性的事件，形成績效評估的內(nèi)容條目要求對某工作熟悉的人向崗位分析人員描述近6至12個月最能代表有效和無效工作的關(guān)鍵工作事件讓任職者寫下讓任職者寫下5個在工作中最

35、擅長的事件或描述一個最出色的工作行為個在工作中最擅長的事件或描述一個最出色的工作行為讓任職者描述事件或行為的起因，行為后果以及是否在他的控制之下等信息在發(fā)生次數(shù)多少、重要性和操作需要的能力范圍三個方面評定關(guān)鍵事件在發(fā)生次數(shù)多少、重要性和操作需要的能力范圍三個方面評定關(guān)鍵事件 按性質(zhì)劃分關(guān)鍵事件，先由3至4名任職者任意歸類，再由崗位分析員綜合、命名并定義讓另外讓另外3名任職者對崗位分析員的歸類進行檢核名任職者對崗位分析員的歸類進行檢核 Add your text in here創(chuàng)建關(guān)鍵事件類目與頻率表操作步驟操作步驟職能角色職能角色由個體的專業(yè)知識和專業(yè)技能決定，是工作任務(wù)賦予個體的角色 團隊團

36、隊中的角色團隊角色團隊角色由個體的氣質(zhì)，性質(zhì)所決定，是個體與其他團隊成員交互作用時表現(xiàn)出來的特征模式。8、貝爾賓團隊角色理論、貝爾賓團隊角色理論目前最權(quán)威、應(yīng)用最廣的團隊理論目前最權(quán)威、應(yīng)用最廣的團隊理論 協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者資料調(diào)查者資料調(diào)查者協(xié)作者協(xié)作者塑造者塑造者監(jiān)控評估者監(jiān)控評估者執(zhí)行者執(zhí)行者創(chuàng)新者創(chuàng)新者專家專家完成者完成者8、貝爾賓團隊角色理論、貝爾賓團隊角色理論九種團隊角色九種團隊角色9、寬帶薪酬設(shè)計、寬帶薪酬設(shè)計是指將組織內(nèi)多個薪酬級別及其較窄的薪酬浮動范圍重新加以組合，以形成薪酬等級較少，但每一薪酬級別的浮動范圍較寬的新型薪酬體系理論基礎(chǔ)：決定員工在企業(yè)中的角色不是職位，而是員工創(chuàng)造的

37、績效和擁有的技能基本要素：市場競爭性，方法是市場薪酬調(diào)查；內(nèi)部公平性，方法是崗位分析和崗位評估 實施條件：積極參與型的管理風(fēng)格；以工作表現(xiàn)為報酬決定因素；注重溝通；建立一支高素質(zhì)的薪酬管理隊伍 基礎(chǔ)工作：做好市場薪酬調(diào)查；編制崗位職責(zé)說明書；制定科學(xué)的績效評價體系根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的人力戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定薪酬戰(zhàn)略確定核心的利益相關(guān)者根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗羞\用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍寬帶內(nèi)橫向職位輪換任職資格及工資評級9、寬帶薪酬設(shè)計、寬帶薪酬設(shè)

38、計基于寬帶的薪酬體系設(shè)計模型基于寬帶的薪酬體系設(shè)計模型10、職業(yè)錨職業(yè)測評最廣泛最有效的工具之一職業(yè)測評最廣泛最有效的工具之一又稱職業(yè)系留點，實際上是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當(dāng)一個人不得不做出選擇時候，他無論如何都不會放棄職業(yè)中那種至關(guān)重要的東西或價值觀技術(shù)/職能型職業(yè)錨管理型職業(yè)錨自主/獨立型職業(yè)錨安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨創(chuàng)造型職業(yè)錨服務(wù)型職業(yè)錨純挑戰(zhàn)型職業(yè)錨生活型職業(yè)錨提供建立職業(yè)錨的機會為員工尋覓適合的機會為員工提供建立職業(yè)錨的渠道l切實對每個員工個人職業(yè)綜合把握l組織職業(yè)崗位梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求l員工個人目標(biāo)與組織需求相匹配l為每個員工設(shè)置職業(yè)錨渠道，并

39、制定實施計劃l實施計劃方案10、職業(yè)錨的功能提高工作提高工作效率增長效率增長員工工作員工工作經(jīng)驗經(jīng)驗為員工設(shè)為員工設(shè)置可行有置可行有效的職業(yè)效的職業(yè)渠道渠道為員工做為員工做好奠定中好奠定中后期的工后期的工作的基礎(chǔ)作的基礎(chǔ)使組織獲使組織獲得正確的得正確的反饋反饋11、海式工作評價法目前國際上最為流行使用最為廣泛的崗位評估工具目前國際上最為流行使用最為廣泛的崗位評估工具又稱指導(dǎo)圖標(biāo)形狀構(gòu)成法，是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平，解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計三套標(biāo)尺性評價量表，最后將所有分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值知識與技能 專業(yè)理論知識 管理

40、訣竅 人際技能解決問題的能力 思維環(huán)境 思維難度 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 行動的自由度 職務(wù)對后果形成的作用 職務(wù)責(zé)任選擇標(biāo)桿崗位準(zhǔn)備標(biāo)桿崗位的崗位說明書成立崗位測評小組對崗位測評小組進行培訓(xùn)對標(biāo)桿崗位進行試測評對標(biāo)桿崗位進行正式測評打分并建立崗位等級評價結(jié)果檢驗分析及修正評價因素與指導(dǎo)圖標(biāo)設(shè)計結(jié)合工作分析進行崗位分值評價11、海式工作評價法海式評價體系（三）人力資源管理咨詢模塊人力資源管理全面診斷模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模塊三定崗定編定員模塊五崗位價值評估模塊四工作分析崗位設(shè)計模塊六任職資格體系設(shè)計模塊七人力資源規(guī)劃模塊八招聘體系設(shè)計模塊十績效管理體系設(shè)計模塊九培訓(xùn)體系設(shè)計模塊十一薪酬管理體系設(shè)計模塊十二

41、能力素質(zhì)模型設(shè)計模塊十三人員測評體系設(shè)計模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計項目輔導(dǎo)實施模塊一人力資源基礎(chǔ)模塊人力資源核心模塊人力資源開發(fā)模塊模塊十五模塊一 人力資源管理全面診斷目的是全面了解企業(yè)管理現(xiàn)狀，界定管理問題邊界，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)目的是全面了解企業(yè)管理現(xiàn)狀，界定管理問題邊界，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)內(nèi)容內(nèi)容思路思路工具方法工具方法1.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃診斷2.組織結(jié)構(gòu)與部門,崗位設(shè)置及職責(zé)劃分現(xiàn)狀診斷3.人力資源現(xiàn)狀診斷4.薪酬激勵體系診斷5.績效考核體系診斷6.員工管理現(xiàn)狀診斷1. 對公司中高層及有管人員進行訪談,了解公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),流程和人力資源現(xiàn)狀和存在的問題2. 收集企業(yè)各類內(nèi)部資料，進

42、行分析和整理3. 編制調(diào)查問卷，并進行調(diào)查問卷的發(fā)放，回收和統(tǒng)計工作3. 進行討論分析,總結(jié)歸納企業(yè)管理中現(xiàn)存的問題4. 編寫管理診斷報告5. 與企業(yè)高層和有關(guān)人員就診斷報告進行溝通匯報1.訪談分析法2.調(diào)查問卷法4.統(tǒng)計分析法5.個案分析法6.魚骨頭分析法7.量表調(diào)查法8.圖像描繪法9.德爾菲催化法 項目成果項目成果 員工調(diào)查問卷 調(diào)查問卷分析報告 人力資源管理診斷報告模塊一 人力資源管理全面診斷流程流程進行中層管理人員訪談進行員工訪談進行全員問卷調(diào)查企業(yè)現(xiàn)場觀察診斷信息匯總收集企業(yè)外部資料收集企業(yè)內(nèi)部資料進行高層調(diào)研訪談訪談提綱設(shè)計調(diào)查問卷設(shè)計對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計討論分析總結(jié)歸納存在的問題提

43、出解決思路框架和建議撰寫診斷報告準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段調(diào)研階段調(diào)研階段分析階段分析階段模塊一 人力資源管理全面診斷人力資源管理診斷模型人力資源管理診斷模型模塊二 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化內(nèi)容內(nèi)容思路思路1.訪談分析法2.調(diào)查問卷法3.文獻資料分析法4.專家討論法5.目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 工具方法工具方法1.明確發(fā)展戰(zhàn)略 2.組織職能梳理和完善3.繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖 4.部門和崗位設(shè)置優(yōu)化 5.進行部門職責(zé)的描述 1. 通過訪談、資料分析、流程梳理等，分析目前組織結(jié)構(gòu)中存在的問題2. 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則,結(jié)合公司戰(zhàn)略和管控的要求,提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方案3. 同公司高層和相關(guān)人員就組織優(yōu)化方案進行溝通確認(rèn)3.

44、 根據(jù)組織優(yōu)化方案，編寫部門職責(zé)說明書4. 同公司高層和相關(guān)人員就部門職責(zé)說明書進行溝通確認(rèn) 項目成果項目成果 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案 部門職責(zé)說明書模塊二 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程流程1、根據(jù)組織現(xiàn)狀進行問卷設(shè)計，發(fā)放和收集2、統(tǒng)計分析問卷并撰寫問卷調(diào)查報告3、提交問卷調(diào)查報告并與企業(yè)管理層確定下一步工作重點1、了解管理層對企業(yè)長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合與組織架構(gòu)的看法與期望2、根據(jù)企業(yè)管理層的思路與想法確定組織存在的問題3、就組織問題與管理層進行進一步溝通確認(rèn)1、根據(jù)訪談問卷確定的問題進行備選方案設(shè)計2、針對備選方案進行優(yōu)劣勢分析3、提交備選方案1、同企業(yè)管理層就方案內(nèi)容進行深入溝通和交流2、確定最終方案并進行

45、修正完善1、搜集與企業(yè)現(xiàn)狀相關(guān)的資料和組織架構(gòu)圖2、搜集行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)資料與組織結(jié)構(gòu)圖3、針對企業(yè)目前的組織現(xiàn)狀與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進行橫向比較，初步確定問題所在資料搜集資料搜集訪談分析訪談分析問卷調(diào)查問卷調(diào)查方案設(shè)計方案設(shè)計與分析與分析方案選擇方案選擇模塊三 定崗定編定員內(nèi)容內(nèi)容思路思路1.組織分析法2.關(guān)鍵使命法3.流程優(yōu)化法4.標(biāo)桿對照法5.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法6.管理層，員工訪談法工具方法工具方法1. 定崗明確企業(yè)（組織）需要什么樣的崗位？組織職能梳理和完善2. 定編明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人？ 3. 定員明確誰是企業(yè)（組織）適合企業(yè)發(fā)展的個人？ 1.組織架構(gòu)梳理與確定2.定

46、責(zé)部門職責(zé)和崗位職責(zé)3.定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位 4. 定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人 5. 定員在定編基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個崗位配備合格的人員。 項目成果項目成果 崗位設(shè)置匯編 崗位定編方案流程流程1、了解現(xiàn)有崗位人員的工作飽和度，確定現(xiàn)有的人是不是可以干好目前的工作 1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略梳理部門職責(zé)2、分解部門崗位職責(zé)3、明確崗位名稱1、根據(jù)前兩步的工作結(jié)果和公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計算各個部門人員需求數(shù)額1、提交方案并同企業(yè)管理層就方案內(nèi)容進行深入溝通和交流2、確定最終方案并進行修正完善1、收集基本資料和數(shù)據(jù)2、對流程職能進行梳理，確定

47、現(xiàn)有崗位設(shè)置是否合理基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作定崗定崗定編定編定員定員方案確定方案確定模塊三 定崗定編定員模塊四 工作分析內(nèi)容內(nèi)容思路思路1.調(diào)查問卷法2.工作日記法3.關(guān)鍵事件法4.觀察法5.面談法工具方法工具方法1.對工作內(nèi)容及崗位需求的分析 工作步驟、流程、規(guī)則、環(huán)境、設(shè)備及輔助手段2.對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析崗位名稱、內(nèi)容，部門名稱、職能和工作量及相互關(guān)系3.對工作主體員工的分析 知識結(jié)構(gòu)，興趣愛好和職業(yè)傾向1.為誰做（Who）2.做什么（What）3.何時做（When）4.在哪里做（Where）5.如何做(How)6.為什么做（Why）7.為誰做（Whom） 項目成果項目成果 工作分析問卷

48、 崗位說明書工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，是人力資源管理工作的基礎(chǔ)工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，是人力資源管理工作的基礎(chǔ)模塊四 工作分析流程流程、1、匯總各類資料2、統(tǒng)計分析問卷并撰寫問卷調(diào)查報告3、提交問卷分析報告1、現(xiàn)有資料收集，諸如企業(yè)戰(zhàn)略，崗位說明等2、高層、中層和員工訪談3、工作日志收集4、問卷調(diào)查、收集，整理1、與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)溝通并確定改進方案2、撰寫崗位說明書1、提交方案并進行修改完善1、背景資料調(diào)查，諸如組織結(jié)構(gòu)，職位分類標(biāo)準(zhǔn)等2、訪談提綱設(shè)計3、工作分析問卷設(shè)計4、工作總計劃撰寫準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段信息搜集信息搜集資料分析資料分析崗位說明崗位說明書編制書編制反

49、饋修改反饋修改階段階段模塊四 工作分析 工作分析工作分析工作結(jié)果分析工作責(zé)任是什么工作要如何做工作環(huán)境怎樣工作關(guān)系是什么工作需要什么人責(zé)任職責(zé)分析權(quán)限關(guān)系分析績效結(jié)果分析條件導(dǎo)向分析過程控制分析任職資格分析工作分析模型工作分析模型模塊五 崗位價值評估內(nèi)容內(nèi)容思路思路1.排列法2.分類法3.要素比較法4.評分法工具方法工具方法1.知識技能2.職責(zé)大小3.決策的影響力4.工作負責(zé)程度5.工作強度6.任職條件7.崗位工作條件1.明確定義的要素，如責(zé)任要素、知識要素、工作環(huán)境等2. 每個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定分值3.對崗位的每個要素逐個進行分析、評分4.對各個要素要素的得分經(jīng)過加權(quán)求和，最

50、后得到各個崗位的總分?jǐn)?shù) 項目成果項目成果 崗位價值評估模型 崗位價值評估報告 崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價模塊五 崗位價值評估模塊五 崗位價值評估崗位價值評估模型示例崗位價值評估模型示例工作工作環(huán)環(huán)境境條條件件知知識與資歷識與資歷要求要求解解決問題決問題的程度的程度崗位價值崗位價值監(jiān)督與管理監(jiān)督與管理溝通與交流溝通與交流對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響模塊六 任職資格體系設(shè)計內(nèi)容內(nèi)容思路思路1.結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI） 2.文件筐測試 3.素質(zhì)測評（心理測試，問卷 ）4.述職評審、演講 工具方法工具方法1.職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計2.任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計3. 能力等

51、級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計4. 任職資格評估1.通過職位分析，建立公司任職資格體系 2.對業(yè)務(wù)活動進行分析梳理，建立業(yè)務(wù)模型及活動庫。 3.提取關(guān)鍵活動形成任職資格體系級別 4.選擇標(biāo)桿人物進行任職資格測評 5.修正標(biāo)準(zhǔn)，完善制度文件 項目成果項目成果 職業(yè)化資格標(biāo)準(zhǔn)手冊 職業(yè)化資格評價方案 模塊六 任職資格體系設(shè)計中層管理者中層管理者管理人員管理人員基層管理者基層管理者高層管理者高層管理者專家專家核心骨干核心骨干資深專家資深專家專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)人員基層人員基層人員任職資格五級通道任職資格五級通道骨干骨干內(nèi)容內(nèi)容思路思路1.SWOT分析法2.專家判斷法3.趨勢分析法4.比率分析法5.回歸分析法 工具方法工

52、具方法1.人員配置規(guī)劃2.人員晉升規(guī)劃3.人員補充規(guī)劃3. 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃4. 人員費用規(guī)劃1.內(nèi)外部環(huán)境分析 2.企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析3.人力資源初步預(yù)測 4.制定人力資源規(guī)劃方案5.修正并完善方案 項目成果項目成果 人力資源現(xiàn)狀分析報告 人力資源規(guī)劃方案模塊七 人力資源規(guī)劃模塊七 人力資源規(guī)劃模塊八 招聘體系設(shè)計內(nèi)容內(nèi)容思路思路1.知識考試2.情景模擬測試3.關(guān)鍵行為分析法4. 評價中心技術(shù)5. 心理測評工具方法工具方法1.工作分析2.職位要求描述3.工作說明書4.人力資源需求預(yù)測5.招聘渠道3. 招聘方法1.內(nèi)部資料搜集 2.招聘需求分析與評估3.確定招聘標(biāo)準(zhǔn)和渠道4.制定招聘方案5.修正并完善方案 項目成果項目成果 人力資源需求分析報告 人力資源招聘方案模塊八 招聘體系設(shè)計招聘流程招聘流程人力資源規(guī)劃1.規(guī)劃流程2.人力資源供需分析3.人力資源會計1.獵頭公司2.網(wǎng)絡(luò)招聘3.校園招聘4.人才市場5.內(nèi)部渠道招聘渠道招聘需求1.需求來源2.工作分析招聘流程1.職位發(fā)布2.簡歷收集3.簡歷篩選4.初試5.復(fù)試甄選方法1.申請表2.面試3.心理測評4.評價中心5.其他技術(shù)錄用跟蹤1.薪酬談判2.背景調(diào)查3.離職輔導(dǎo)4.入職跟蹤模塊九 培訓(xùn)體系設(shè)計內(nèi)容內(nèi)容思路思路1. 觀察法2. 問卷調(diào)查法3. 訪問法4. 案例分析法工具方法工具方法1.培訓(xùn)管理體系