管科1春季系統(tǒng)分析與項目管理課復(fù)習(xí)提綱

1、管科2011春季系統(tǒng)分析與項目管理課復(fù)習(xí)提綱：l 寫出項目管理方法運用得最普遍的前五個領(lǐng)域的名稱。1.統(tǒng)計信息技術(shù)2.計算機(jī) / 軟件 / 數(shù)據(jù)處理3.金融服務(wù)4.電信5.商業(yè)管理服務(wù)l 簡述項目生命周期的特點？ 項目生命周期的特性：Ø 成本和人員的配備在項目開始時是最低的，在向?qū)嵤╇A段進(jìn)展時逐漸增高，在項目接近收尾時快速降低。Ø 成功完成項目的概率在開始時是最低的，風(fēng)險和不確定性是最高的。Ø 項目的利益相關(guān)者影響項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時是最高的，然后隨著項目的繼續(xù)而逐漸降低。項目生命周期的內(nèi)容: 1項目的階段 項目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關(guān)

2、系。 2項目的時限 一個項目或一個項目各個階段的起點和終點。 3項目的任務(wù) 項目各個階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動。 4項目的成果 項目各階段的成果項目階段里程碑。l 對項目管理的研究可以歸納成哪八個學(xué)派？（1）最優(yōu)化或者系統(tǒng)學(xué)派。 項目作為機(jī)器  這是最早的項目管理學(xué)派，反映了20世紀(jì)40年代末期和50年代初期在運營研究領(lǐng)域的項目管理的起源。項目管理最早的工具就是試圖找出做項目的最優(yōu)方法。它們包括：  * 關(guān)鍵路徑分析法，直接源自運營研究領(lǐng)域，通過網(wǎng)絡(luò)來找出最短的路徑。  * 蒙特卡羅分析法和計劃評審技術(shù)，引入了三點估算和概率。  * 橫道圖（有

3、時稱甘特圖），表示時間刻度。  隨后，又增加了其他的工具，比如產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)以及掙值分析法。這些工具都是高度數(shù)學(xué)化的，用來找出項目的最優(yōu)結(jié)果。（2）過程學(xué)派。 項目作為規(guī)則系統(tǒng) 重點在于界定從起始點到最終目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化過程。項目管理就是把愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實；對于你所希望達(dá)到的目的地，希望實現(xiàn)的未來藍(lán)圖，你先建立一個愿景，項目管理就是一個結(jié)構(gòu)化的過程，就是一張路線地圖，能夠帶你從起始點到達(dá)所期望的未來。從這個意義上來說項目就像一種規(guī)則系統(tǒng)，能夠幫助你解決問題，到達(dá)期望的未來目的地。（3）組織學(xué)派。 項目作為有機(jī)體  該學(xué)派與第一個學(xué)派形成了明顯的對比，它把

4、項目看做一個臨時性組織。通過分配資源完成工作以產(chǎn)生有益的變化。（4）成功學(xué)派。 項目作為商業(yè)目標(biāo)   該學(xué)派實際上綜合了前面提到的三種學(xué)派的重點，它關(guān)注項目的成功和失敗。關(guān)于項目成功的文獻(xiàn)中闡述了項目成功的兩個組成部分：  * 項目成功因素，指那些能夠被影響從而提高項目成功概率的項目因素，以及使項目 更有可能成功的獨立變量。  * 項目成功標(biāo)準(zhǔn)，指我們用來判斷項目成功結(jié)果的指標(biāo)，以及衡量項目成功的相關(guān)變量。（5）決策學(xué)派。 項目作為大腦該學(xué)派強(qiáng)調(diào)兩點。首先強(qiáng)調(diào)在項目早期階段的決策過程，重點說明為什么會做出某些決策，以及這些決策對整個項目的影響。該學(xué)派的許多研究都關(guān)

5、注重大的失敗項目，對失敗的原因以及這些失敗是否可以避免進(jìn)行探討。（6）權(quán)變學(xué)派。每一個項目都是獨特的，因此需要調(diào)整所采取的管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)現(xiàn)在所從事項目的需要。（7）治理學(xué)派。項目作為政治制度。治理學(xué)派有許多關(guān)注的領(lǐng)域： （1）與項目相關(guān)的交易成本。 （2）客戶和承包商之間的委托代理關(guān)系。 （3）項目的治理機(jī)制，角色和責(zé)任。 （4）政治和項目，沖突，說服和談判。（8）營銷學(xué)派。項目作為廣告牌。研究最廣泛的是利益相關(guān)方管理，我曾經(jīng)對此進(jìn)行過闡述。不過這也包括把你的項目推銷給你的客戶，把項目管理銷售給高層管理者。l 簡述項目范圍管理的作用和主要工作內(nèi)容？范圍核實發(fā)生在項目的哪個階段？ 項目

6、范圍的主要管理過程 1項目的啟動 2項目的范圍規(guī)劃 3項目的范圍定義 4項目范圍核實 5項目范圍變更控制項目范圍管理的重要意義 1. 為項目實施提供任務(wù)范圍的框架 2. 對項目實施進(jìn)行有效的控制 3. 為項目績效度量提供基線 4. 為項目最終交付提供依據(jù)范圍核實一般在每個項目生命周期收尾階段進(jìn)行，此外，在項目執(zhí)行中的過渡項目可交付成果也應(yīng)被核實。l 項目范圍變更的主要原因有哪些？1.項目外部環(huán)境發(fā)生變化2.項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯誤或遺漏3.市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案4.項目實施組織本身發(fā)生變化5.客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化l 簡述項目質(zhì)

7、量控制的內(nèi)容？質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別有哪些？控制圖的七點規(guī)則的含義是什么？項目質(zhì)量控制是指對于項目質(zhì)量實施過程的監(jiān)督和管理工作，這包括項目質(zhì)量的事前控制、事中控制和事后控制的項目質(zhì)量管理控制工作。 項目質(zhì)量管理過程包括：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保障和質(zhì)量控制 項目質(zhì)量控制是指對于項目質(zhì)量實施過程的監(jiān)督和管理工作，這包括項目質(zhì)量的事前控制、事中控制和事后控制的項目質(zhì)量管理控制工作。Ø 質(zhì)量控制是為達(dá)到質(zhì)量要求所采了的作業(yè)技術(shù)與活動。Ø 質(zhì)量保障是為了保證實體能夠滿足質(zhì)量要求，并提供足夠的證明以表明實體保證能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施的，并根據(jù)需要進(jìn)行證實的，全部有計劃和有系統(tǒng)

8、的活動。Ø 質(zhì)量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過程質(zhì)量控制，是針對結(jié)果的；看成果有沒有符合要求控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內(nèi)七點規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點在控制圖同一側(cè)或向一個方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。l 簡述項目管理過程中的沖突主要有哪些形式？解決沖突有哪幾種方式？ 沖突的7個來源進(jìn)度：在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排方面存在不一致意見。項目優(yōu)先級：項目參與者在活動的順序上觀點不同。資源：對資源分配意見方面的沖突。技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡：在技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上的不一致。管理

9、程序：在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突。成本：在費用分配問題上產(chǎn)生的沖突。個性：項目成員的價值觀，對事物判別標(biāo)準(zhǔn)不同。解決沖突的5種方法解決問題。找到解決方案說服他人，是解決沖突的最好方法。妥協(xié)。沖突各方各讓一步，第二好方法。調(diào)和。臨時解決沖突的辦法。撤退。出于沖突中的一方或雙方從沖突中推出，問題永遠(yuǎn)也不會得到解決。強(qiáng)制。項目經(jīng)理利用權(quán)力解決問題。l 上海世博會是一個大項目，試分析它的利益相關(guān)者包含哪些人？哪些人會受益最多？有沒有人利益受損？主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政

10、府機(jī)構(gòu)和媒體、市民和社會團(tuán)體整個社會。受利益最多的是政府，上海市一直是一個比較發(fā)達(dá)的城市，對于上海市政府來說，資金已經(jīng)不是他們的需求，名譽非常重要。世博會成功，對于政府來說，爭足了面子。上海市民受利比較多，比較典型的是，世博園的建設(shè)，為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┝烁玫淖∷迼l件（搬新居了，而且費用較低甚至沒有）。對于來上海打工的人，利益就不那么顯著，而且大部分都是受損者。世博會的開展，上海市增加了安全機(jī)制，外來打工人員居住的環(huán)境受到了一部分限制，可能有些人因此無法在上海工作。上海世博會的公關(guān)主體可以劃分三大類：組織者、參展者和借勢者。從組織者角度看，上海世博會本身便是中國政府、上海市和其他兄弟省份的一次世界

11、性的主題公關(guān)活動；從參展者角度看，上海世博會成為他們向世界、尤其是中國展示、推銷自我的公關(guān)平臺；從借勢者看，上海世博會成為他們借勢傳播的重要契機(jī)?？梢姡虾Ｊ啦呀?jīng)成為主題公關(guān)大舞臺。利益相關(guān)者有:設(shè)計公司材料供應(yīng)公司信息系統(tǒng)開發(fā)商機(jī)場.鐵路等交通部門上海市政府(發(fā)起人)建筑公司:也即項目承包商:上海建為建筑工程有限公司(世博園區(qū)戶外鋪裝裝飾項目、世博會演藝中心音樂廳裝飾項目)總工程量約7000萬元項目經(jīng)理項目管理辦公室項目團(tuán)隊l 試比較PMI，IPMA，APM三個國際上最著名的項目管理協(xié)會，在各自推薦的項目管理知識體系的側(cè)重點方面，各有什么不同？l Pmbok包括哪幾個知識領(lǐng)域？你如何理解

12、這些知識之間的關(guān)系？9大知識領(lǐng)域：1項目集成管理2項目范圍管理3項目時間管理4項目成本管理5項目質(zhì)量管理6項目人力資源管理7項目溝通管理8項目風(fēng)險管理9項目采購管理l PMBOK2008與PMBOK2004相比，有哪些新的變化？PMBOK2008的過程數(shù)量由原來2004的44個減少到42個，具體變化如下：在啟動過程組，刪減了項目范圍管理中的“制定項目初步范圍說明書”過程，增加了項目溝通管理中的“識別干系人”過程。 在計劃過程組，項目范圍管理中的“范圍規(guī)劃”過程改為了“收集需求”過程，項目費用管理中的“費用預(yù)算”過程改為了“確定預(yù)算”過程，刪減了項目采購管理中的“發(fā)包規(guī)劃”過程。 在執(zhí)行過程組，

13、增加了項目人力資源管理中的“項目團(tuán)隊管理”過程（從2004版中的監(jiān)控過程組改到了執(zhí)行過程組），增加了項目溝通管理中的“管理干系人期望”過程，增加了項目采購管理中的“采購實施”過程，同時刪減了“詢價”過程和“賣方選擇”過程。 在監(jiān)控過程組，將項目采購管理中的“合同管理”過程改為了“采購管理”過程，刪減了項目人力資源管理中的“項目團(tuán)隊管理”過程和項目溝通管理中的“利害關(guān)系者管理”過程。 在收尾過程組，將項目整體管理中的“項目收尾”過程改為了“項目或階段收尾”，將項目采購管理中的“合同收尾”過程改為了“采購收尾”。l 在確定工作分解結(jié)構(gòu)WBS時應(yīng)該注意哪些問題？創(chuàng)建WBS的基本要求Ø 某項

14、任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個地方且只應(yīng)該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。Ø WBS中某項任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。Ø 一個WBS項只能由一個人負(fù)責(zé)，其他人是參與者。Ø 應(yīng)該讓項目團(tuán)隊成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。Ø WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常維護(hù)項目工作內(nèi)容的同時，也能適應(yīng)無法避免的變更。l 浦東機(jī)場信息系統(tǒng)建設(shè)項目的關(guān)鍵成功因素有哪些？1。在認(rèn)識中學(xué)習(xí)認(rèn)識，在實踐中學(xué)習(xí)實踐2。建立合理的系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，保證高效的系統(tǒng)營運模式3。以成熟性為前提，以先進(jìn)性為補充4。堅持保守設(shè)計原則，降低系統(tǒng)運行風(fēng)險5。倡導(dǎo)適度集成，強(qiáng)化系統(tǒng)安全6。重視員

15、工技術(shù)培訓(xùn)，保持建設(shè)隊伍穩(wěn)定l 丹佛國際機(jī)場建設(shè)項目中，項目管理方面出現(xiàn)的主要問題有哪些？缺乏或根本不具備項目管理方法“它的規(guī)劃很差合同訂得也很差，而且實現(xiàn)得也很差?！薄霸从谖幕?、政治、組織的問題。”項目有3個任職5年的委員中2個委員沒有技術(shù)背景?！薄皼]有人置疑項目要用多少時間、需要多少成本、可以獲得什么利益或者什么時候可以完成，”不考慮管理風(fēng)險不能在管理中保持其連續(xù)性為了進(jìn)度而簡化設(shè)計規(guī)程，取消測試l 請列出項目失控的主要原因可能有哪些？并且列出應(yīng)對措施。l 公司的組織結(jié)構(gòu)一般有哪幾種？它們各適合生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品？項目型組織，矩陣制組織，直線職能型組織（又稱簡單結(jié)構(gòu)），組合型組織矩陣結(jié)構(gòu)適用于

16、一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。職能型組織一般是生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,如制造業(yè),工作重點是使產(chǎn)品在技術(shù)和成本上具有領(lǐng)先優(yōu)勢.他們的項目一般是企業(yè)內(nèi)部的項目.如開發(fā)新產(chǎn)品項目型組織常見于涉及大項目的公司,這些項目價值高,期限長,如建筑業(yè),航空航天業(yè),l 一個成功的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備哪些能力？為什么有些項目經(jīng)理總是感到上級領(lǐng)導(dǎo)對自己授權(quán)不足？你怎么看這個問題?項目經(jīng)理的素質(zhì)要求Ø 要有勇于承擔(dān)責(zé)任的精神Ø 要有積極創(chuàng)新精神Ø 要有實事求是的作風(fēng)&

17、#216; 任勞任怨積極肯干的作風(fēng)項目經(jīng)理技能要求Ø 項目經(jīng)理的概念性技能Ø 項目經(jīng)理的人際關(guān)系能力§ 溝通能力§ 激勵能力§ 影響他人行為的能力§ 人際交往能力§ 處理矛盾和沖突的能力。Ø 項目經(jīng)理的專業(yè)技能領(lǐng)導(dǎo)能力,人員開發(fā)能力,化解壓力,應(yīng)變能力l 掙值分析中對未完工工作包的掙值估算，常用的估算方法有哪些？（例如50：50規(guī)則）1.線性增長計量：費用按比例平均分配給整個工期，完成量百分比記入掙值。 2.50-50規(guī)則：作業(yè)開始計入50%費用，作業(yè)結(jié)束計入剩余的50%。當(dāng)作業(yè)具有多個子作業(yè)時采用. 3.工程量計

18、量：例如全部樁基300根，150萬元。每完成一根，掙值0。5萬元。 4.節(jié)點計量：將工程分為多個進(jìn)度節(jié)點并賦以掙值，每完成一個節(jié)點計入該節(jié)點掙值，設(shè)備定制可用此方法。等等重點記憶掙值管理基本績效數(shù)據(jù)說明： SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1 表示進(jìn)度提前，成本結(jié)余； SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1 表示符合進(jìn)度計劃，成本結(jié)余； SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1 表示進(jìn)度落后，成本結(jié)余； SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1 表示進(jìn)度提前，符合預(yù)算計劃； SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合進(jìn)度計劃，符合預(yù)算計劃； SV<