目標管理-許銘諺

1、R目標管理主講： 許銘諺 老師（臺灣）一、管理者的角色認知企業(yè)存在的目的和價值企業(yè)存在的目的和價值關(guān)鍵是關(guān)鍵是: : 創(chuàng)造顧客、滿足顧客創(chuàng)造顧客、滿足顧客C以市場和客戶為對象,為他們創(chuàng)造經(jīng)濟效益的組織C是提供人們和社會就業(yè)機會的組織C是扎根于社會和小區(qū)的公共利益而有所貢獻的組織Peter F. Drucker, 1954管理者的角色與功能管理者的角色與功能組織團隊、整合各項資源以達成組織目標有效的生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)引導(dǎo)、鼓勵并促進創(chuàng)新善用信息科技以提升競爭力適應(yīng)并影響變化中的環(huán)境為股東、顧客、員工創(chuàng)造價值與利益管理的四個層面與統(tǒng)合管理的四個層面與統(tǒng)合問題的解決與創(chuàng)造機會管理的功能與目標人與團體

2、的理解培育與啟發(fā)計劃實施(命令)控制協(xié)調(diào)管理的整合(Leadership)管理的循環(huán)管理的循環(huán)(戴明循環(huán))計劃Planning執(zhí)行Do控制Controlling行動Action協(xié)調(diào)CoordinatingC.I.（一）（一）企業(yè)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營環(huán)境的變化環(huán)境的變化1、外部環(huán)境的變化臺灣企業(yè)早期的經(jīng)營管理模式 (家庭即工廠 OEM)臺幣大幅升值/ 石油危機 / 勞工意識抬頭被迫轉(zhuǎn)向技術(shù)與管理升級/ 設(shè)備自動化/ 勞工職業(yè)培訓(xùn)OEM ODM OWN BRAND(標準化 +創(chuàng)新 +信息化)市場與經(jīng)營環(huán)境的變化帶動了 企業(yè)經(jīng)營與管理方式的變化2 2、中中國國企業(yè)面臨的困境企業(yè)面臨的困境n 加入WTO(全球

3、化及自由化的市場與競爭)n 人民幣升值(估算人民幣每年都將升值約3% )n 原物料,油價高漲n 工資勞動成本快速上揚(新勞動合同法)n 員工流動率高n 人才稀缺n 行業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展n 競爭対手削價競爭n 客戶要求高(國際化及消費者的主導(dǎo)權(quán)增強)n 產(chǎn)品壽命周期不斷縮短(技術(shù)的飛速發(fā)展,技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的時間越來越短,標新立異)IBM 2010全球CEO調(diào)研報告挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)如何持續(xù)提高客戶滿意度及忠誠度如何有效采取分權(quán)管理模式如何持續(xù)收入成長并控制成本如何有效運用信息科技如何強化組織因應(yīng)變革及學習能力如何培養(yǎng)國際化能力對策對策重塑客戶關(guān)系、展現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力、構(gòu)建靈活的運營重塑客戶關(guān)系、展現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)

4、力、構(gòu)建靈活的運營在適者生存的自然法則下,企業(yè)不可能期待環(huán)境朝著有利于自己的方向演進,而必須不斷地變革以適應(yīng)環(huán)境的變化。這就對現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式提出了新的挑戰(zhàn):如何應(yīng)對全球化所帶來的國際競爭?如何滿足顧客的個性化需求?如何利用快速變化的新技術(shù)設(shè)計出高質(zhì)量的產(chǎn)品?如何迅速地調(diào)整自己以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化?如何應(yīng)對國家宏觀政策變化所帶來的沖擊?所有的這些,都是企業(yè)在新的環(huán)境下所面臨的迫切問題,然而,舊的企業(yè)經(jīng)營模式是建立在穩(wěn)定環(huán)境的基礎(chǔ)之上,組織的基本出發(fā)點在于控制,因此總的來說舊的企業(yè)不具備解決上述問題的能力（二）（二）生產(chǎn)管理五大目標生產(chǎn)管理五大目標 P PQ QC CD DS S生產(chǎn)

5、力生產(chǎn)力品質(zhì)品質(zhì)成本成本交期交期服務(wù)服務(wù)1. 1. 產(chǎn)量產(chǎn)量/ /生產(chǎn)率生產(chǎn)率/ /設(shè)備稼動設(shè)備稼動率率/ /產(chǎn)能產(chǎn)能利用率利用率2. 2. 銷售額銷售額 3. 3. 利潤利潤 4. 4. 單位產(chǎn)值單位產(chǎn)值 5.5.單位成本單位成本1. 1. 合格率合格率 2.2.不良率不良率 3. 3. 直通率直通率4. 4. 報廢率報廢率 5.5.返工率返工率 6. 6. 客訴客訴 1. 1. 生生 產(chǎn)產(chǎn) 成成 本本 2. 2. 品品 質(zhì)質(zhì) 成成 本本3. 3. 采采 購購 成成 本本 4. 4. 固固 定定 成成 本本5. 5. 變變 動動 成成 本本1. 1. 交交 貨貨 準準 確確 性性2. 2.

6、供供 貨貨 周周 期期 ( ( 生生 產(chǎn)產(chǎn) 周周 期期) )3. 3. 交交 貨貨 延延 遲遲 天天 數(shù)數(shù) (DUE DATE)(DUE DATE)4. 4. 供供 應(yīng)應(yīng) 市市 場場 時時 間間( (含運輸時間含運輸時間) )1. 1. 客戶退貨率客戶退貨率 2. 2. 訂單答交準確率訂單答交準確率3. 3. 客戶滿意度達標率客戶滿意度達標率 4. 4. 客戶抱怨處理客戶抱怨處理( (三三) )管理者之工作評價基準管理者之工作評價基準管理者貢獻關(guān)鍵點管理者貢獻關(guān)鍵點%效率效率 %成本成本 %客戶滿意度客戶滿意度%競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 工作工作 工作是對他人產(chǎn)生價值的一種活動工作是對他人產(chǎn)生價值的一

7、種活動價值價值 價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻二二、目標管理目標管理 二、目標管理 l何謂目標何謂目標? ?組織及個人希望努力達成的具體成果經(jīng)過客觀的內(nèi)外在環(huán)境與條件分析支持策略的推展與落實有階段性的短期、中期、長期目標必須有行動,可以評估資源調(diào)配的重要依據(jù)二、目標管理 l何謂目標管理何謂目標管理? ?組織及個人共融,共好的體現(xiàn)策略與日常管理的連系結(jié)果管理與過程管理的統(tǒng)合績效考核與激勵的基礎(chǔ)激勵法則與民主參與的精神，振作士氣，提高效能培養(yǎng)部屬自我控制、自動自發(fā)、積極奮斗的精神是一種觀念,也是一種經(jīng)營方法與制度二、目標管理 l目標的管理架構(gòu)目標的管理架構(gòu)組織愿景,使命(中長

8、期)短期經(jīng)營成果目標(年度)執(zhí)行共同承諾部門內(nèi)目標績效評估跨部門目標定期檢討二、目標管理 l目標是甚么目標是甚么? ? 降低成本? 提高效率? 提升質(zhì)量? 提高銷售量? 增加產(chǎn)量? 愿景策略目標行動方案公司年度目標資源分配目標管理目標追蹤SWOT分工原則賺錢賺錢二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段與管理哲學與管理哲學(PDCA)(PDCA)實施程序目標之設(shè)定目標之執(zhí)行 目標之考核理論基礎(chǔ)整體管理人性管理成果管理實用技術(shù)策略規(guī)劃作業(yè)規(guī)劃參與，聯(lián)擊授權(quán)，激勵例外管理效果，效率,能力發(fā)展二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-1:-1:目標之設(shè)定與計劃目標之設(shè)定與計劃上級的目標及方針的

9、明示(銷售、利潤、生產(chǎn)力、新產(chǎn)品開發(fā))事前的討論與調(diào)整目標設(shè)定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-1:-1:目標之設(shè)定與計劃目標之設(shè)定與計劃上級的目標及方針的明示上級的目標及方針的明示( (方向方向, ,目標一致目標一致) )事前的討論與調(diào)整目標設(shè)定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理由整體目標出發(fā)展開,個人與組織目標互為連鎖F以企業(yè)整體思維為著眼點以企業(yè)整體思維為著眼點F市場市場, ,環(huán)境與競爭分析環(huán)境與競爭分析F是短也是長是短也是長F整體目標應(yīng)具體并達到引起資源聚焦的共鳴整體目標應(yīng)具體并達到引起資源聚焦的共鳴(KPI)(KPI)最高最高管理

10、階層管理階層中階主管中階主管基層主管基層主管由上而下由上而下) )目標分派程序目標分派程序目標設(shè)定程序圖 目標確認程序目標確認程序(由下而上由下而上)二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-1:-1:目標之設(shè)定與計劃目標之設(shè)定與計劃 上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整事前的討論與調(diào)整 目標設(shè)定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理F回顧與展望F與關(guān)聯(lián)部門及人員進行溝通與調(diào)整F預(yù)測可能的問題與對策方案F勾勒出達目標的行動計劃及項目依上級主管指示事項依上級主管指示事項依自已之工作說明書依自已之工作說明書/ /部門職責部門職責針對特定問題之改善針對特定問題之改善平行部門要求協(xié)助事項平行部門

11、要求協(xié)助事項( (如如, ,降低不良率降低不良率) )二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-1:-1:目標之設(shè)定與計劃目標之設(shè)定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整 目標設(shè)定與提出目標設(shè)定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理F與上級目標有關(guān)聯(lián)性F重點導(dǎo)向(8020原理,KPI)F以具體的方式表現(xiàn)(量化)F應(yīng)具備的條件與行動說明二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-1:-1:目標之設(shè)定與計劃目標之設(shè)定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整 目標設(shè)定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理F與上級目標有關(guān)聯(lián)性F重點導(dǎo)向(8020原理,KPI)F以具體的方式表現(xiàn)(量化)

12、F應(yīng)具備的條件與行動說明2010年電子生產(chǎn)制造部門生產(chǎn)制造部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標1月生產(chǎn)目標達成率總體月實際生產(chǎn)量/月生管排單量100%100%2月產(chǎn)品良品率Q月實際良品率/月目標良品率100%100%3設(shè)備稼動率C月設(shè)備實際稼動率/月設(shè)備目標稼動率100%100%4人員稼動率C月實際稼動率/月目標稼動率100%100%5月產(chǎn)品入庫準時率D月準時入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%額定滿分實績100%二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-1:-1:目標之設(shè)定與計劃目標之設(shè)定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標設(shè)定與提出 目

13、標的檢查目標的檢查, ,討論與確立討論與確立目標的整理F與上級共同討論,修正F判斷與能力是否平衡一致F由上級做最后決定二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-1:-1:目標之設(shè)定與計劃目標之設(shè)定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標設(shè)定與提出目標的檢查,討論與確立 目標的整理目標的整理F明確個別的,具體的重點目標(KPI)F建立目標一覽表F作為日常管理與溝通之用F溝通與傳遞二、目標管理 l目標設(shè)定的原則目標設(shè)定的原則; ;建立有效的目標管理，需依據(jù)建立有效的目標管理，需依據(jù)SMARTSMART的目標設(shè)定原則。的目標設(shè)定原則。S S：具體明確的：具體明確的/ /重要的重要的(KP

14、I)(KPI)M M：可衡量的（可量化的）：可衡量的（可量化的）A A：可達成的：可達成的 ( (努力以赴努力以赴) )R R：與本部門有關(guān)系的：與本部門有關(guān)系的T T：有期限的：有期限的目標設(shè)定時應(yīng)與主管或部屬協(xié)商取得雙方同意后，才能設(shè)定為目標，因此目標之設(shè)定要避免：太容易達成，太難達成，不合經(jīng)濟原則的目標；目標設(shè)定值要“比當事人的能力稍高一點”以便有挑戰(zhàn)及激發(fā)潛力的作用；匯總各階層目標完成后之體系圖。各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案二、目標管理 上層之大組織目標是推力與方向，而其下之各部門、各單位之目標，才是達成實際成果的基石； 個別

15、（基層）目標在于闡明應(yīng)該完成什么工作，應(yīng)由誰負責及何時進行； 個別目標須進一步厘訂有關(guān)行動計劃； 個別目標可以作為作業(yè)追查及控制的工具； 個別目標應(yīng)闡明應(yīng)達成的成果（如市場占有率，新產(chǎn)品上市達成率，客戶服務(wù)案件數(shù)，生產(chǎn)目標達成率，交期達成率等。） 個別單位所使用目標卡之參考（附件二）?；鶎庸芾砣藛T目標設(shè)定制造公司目標管理制度目標卡重要成果項目指 標數(shù)量、品質(zhì)、時間、成本目前情況與工作條件目標成果與検討日期日期:主主 管管：部門名部門名稱稱：目標項目目標項目 ：60 50 40 30 20 10 8889 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02卓越雜志卓越雜

16、志宏基電腦宏基電腦公司公司愿景愿景：成為世界級成為世界級的的企業(yè)企業(yè)營業(yè)額成長圖營業(yè)額成長圖單位單位新臺新臺幣億幣億元元 19881988年至年至19961996年平均成年平均成長率長率每年每年122%122% 19981998至至 20022002年平均成年平均成長率長率38%38%0.120.320.721.62.886.816.64304880預(yù)估預(yù)估11015221029040048目標體系圖（hierarchy of objectiveshierarchy of objectives）甲、生產(chǎn)部甲、生產(chǎn)部1.降低制造成降低制造成本本5%(5%(節(jié)省節(jié)省2.52.5億元億元) )乙、業(yè)

17、務(wù)部乙、業(yè)務(wù)部 2.2.降低銷售費降低銷售費用用1%(1%(節(jié)省節(jié)省0.50.5億元億元) )丙、行政部丙、行政部3.3.維持管理費維持管理費用用1.51.5億元億元A A 廠長廠長1-11-1降低可控制降低可控制制造費用制造費用1 1億元億元1-21-2降低直接原降低直接原料料0.50.5億元億元B B 廠長廠長1-31-3降低可控制降低可控制制造費用制造費用0.80.8億元億元1-41-4節(jié)省直接人節(jié)省直接人工費用工費用0.20.2億元億元A A 課長課長1-1-11-1-1節(jié)省電力費節(jié)省電力費用用0.50.5億元億元1-1-21-1-2采用自動化采用自動化機器節(jié)省加工機器節(jié)省加工費用費用

18、0.10.1億元億元B B 課長課長1-1-31-1-3改善鍋爐節(jié)改善鍋爐節(jié)省燃料費用省燃料費用0.40.4億元億元C C 課長課長目標數(shù)量化目標數(shù)量化2.2.推行會計計算機化推行會計計算機化( (電腦部電腦部) )產(chǎn)出計算機會計報表產(chǎn)出計算機會計報表2525份份(1)GL 8(1)GL 8份份(2)AP 2(2)AP 2份份(3)OMAR 2(3)OMAR 2份份(4)(4)其它其它 1313份份實際產(chǎn)出會計報表份數(shù)實際產(chǎn)出會計報表份數(shù)計劃產(chǎn)出會計報表份數(shù)計劃產(chǎn)出會計報表份數(shù)3.加強工廠安全加強工廠安全(生產(chǎn)部生產(chǎn)部)(1)核能機組非計劃性自動急停次數(shù)由7次/年降至1次/年(2)火警由10件

19、/年減為2件/年7X71X為實際急停次數(shù)為實際急停次數(shù)10Y102Y為實際火警件數(shù)未數(shù)量化1.1.提高顧客滿意程度提高顧客滿意程度( (營業(yè)部營業(yè)部) )已數(shù)量化(1)降低顧客抱怨次數(shù)由2008年75次/年降為2009年30次/年(2)在24小時內(nèi)回復(fù)客訴問題達標率計算公式X為實際抱怨次數(shù)如期回復(fù)客訴數(shù)如期回復(fù)客訴數(shù)客訴問題總數(shù)客訴問題總數(shù) 75X7530小組討論小組討論- 開心住家具公司五年目標二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-2:-2:目標之執(zhí)行目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)二、目標管理 l目標管

20、理的階段目標管理的階段-2:-2:目標之執(zhí)行目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)工作意愿工作意愿!積極性積極性!創(chuàng)造性創(chuàng)造性!自我成長自我成長二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-2:-2:目標之執(zhí)行目標之執(zhí)行 支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)掌握關(guān)連性掌握關(guān)連性,確確?？傮w目標達成?？傮w目標達成!了解行動及進度了解行動及進度!及時協(xié)商及時協(xié)商!二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-2:-2:目標之執(zhí)行目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期

21、檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)整體目標進度情整體目標進度情報分享報分享!二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-2:-2:目標之執(zhí)行目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展 自主管理(理解目標與關(guān)連,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)自我評價自我評價!容忍小錯誤容忍小錯誤!依能力適度干涉依能力適度干涉!二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-2:-2:目標之執(zhí)行目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標與關(guān)連,責任,意愿,方法) 授權(quán)(目標與能力)適度授權(quán)適度授權(quán)! 對部屬作適度

22、的授權(quán)，好讓部屬在相對自由裁決下從事工作，故可采取原則指導(dǎo)，過程不干預(yù)的方式 對目標執(zhí)行過程要提供有關(guān)資訊與情報 規(guī)定固定時間讓部屬主動回報進度- 包括推行狀況所遇到的困難與要求的協(xié)助 對例外事項和非常情勢，應(yīng)由上司與部屬共同處理解決問題 在實施進度中，計劃和預(yù)期發(fā)生重大差異時，應(yīng)修正事目標，因景氣變化或客戶因素等。 l目標達成過程的階段工作進度之計算工作進度之計算一、各月份計劃進度 (達標率)之分配1、按季節(jié)指數(shù)（旺季/淡季；大月/小月）2、按各月計劃值全年目標值（月計值總和）3、按各月平均數(shù)【100% 12=8.33%】 二、目標管理 二、各月實際進度(達標率)之計算1、按達標率計算公式2

23、、按實際值/目標值【各月或累計】3、各月按0/1【達成各月計劃值為1，未達成為0】3-1、年底將各月實際達標率加總。3-2、年底將各月實際值加總，若達成原訂目標，以100%計算。工作進度之計算工作進度之計算二、目標管理 1 1、總額法：實績值/目標值100%差額法： 實績值標準值 目標值標準值2、實例：2-1、年營業(yè)額為RMB10億元(目標值)，比去年8億元(標準值/參考值)，成長25%，業(yè)績實際達成RMB 9億元(實績值)。2-2、總額法：9/10 100%=90% 差額法：(98)/(108)1/2 100%50% 達標率計算公式二、目標管理 小組討論小組討論- A公司的目標管理二、目標管

24、理 l目標管理的階段目標管理的階段-3:-3:目標之考核過程目標之考核過程自我評估上級評估自我反省自我啟發(fā)上下的匯談上級的回饋二、目標管理 l目標管理的階段目標管理的階段-3:-3:目標之考核內(nèi)容目標之考核內(nèi)容達標率目標的困難度a/b/c努力程度/a/b/c貢獻度/a/b/c(人料產(chǎn)成本費用作業(yè)流程)獎勵自我反省與指導(dǎo)小組討論小組討論- C- C公司目標考核公司目標考核三三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論目標管理與績效評估推動導(dǎo)論1、意義與目的依公司愿景,通過共同討論達成共識的模式，以策略, 方針及目標管理方式訂定公司內(nèi)部各相關(guān)部門的工作目標，設(shè)定年度績效衡量之指標，并定期追蹤考核實施成果，以效率

25、化方式達成經(jīng)營階層之愿望。 三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論2, 2, 最高管理階層之任務(wù)最高管理階層之任務(wù)目標管理,應(yīng)獲最高管理階層之支持目標制定,由上而下由總經(jīng)理（或董事長/董事會）訂出全公司的總 目標后（愿景/策略目標或企圖心）再延伸至中階及基層主管（經(jīng)理、廠長、課長等）單位目標及個別目標才能據(jù)以設(shè)定。目標管理提倡,實施自我領(lǐng)導(dǎo)，自我控制，故上行下效才能積極有效推動。目標成果之評核，牽涉人事制度與員工年終考績與獎懲的基礎(chǔ)，更有賴經(jīng)營最高階層展現(xiàn)魄力推廣。三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論3,3,目標管理目標管理負責推行的單位負責推行的

26、單位傳統(tǒng)式目標管理是由人資主管或管理部主管負責訓(xùn)練,并安排目標管理之實施并經(jīng)向總經(jīng)理負責；另一方,式可由總經(jīng)理宣告后成立推動事務(wù)局負責執(zhí)行推動，各部門主管或事業(yè)群主管擔任事務(wù)局委員。事務(wù)局負責人由總經(jīng)理指派并定期報告推動成果。三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論4, 推行范圍與對象可采用循序漸進的方式進行，先由一個或數(shù)個部門或某一個事業(yè)群先導(dǎo)入實施再擴展至其它部門或事業(yè)群（公司規(guī)模較大時）另一方式把公司所有部門及各管理階層，同時納入目標管理的實施范圍與對象。三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論5, 實施辦法及表格最高管理階層應(yīng)責成推行負責單位擬定

27、有關(guān)目標管理實施辦法及表格，俾使各部門在設(shè)定、執(zhí)行、修改、追蹤、檢討目標時有所依據(jù)。此辦法之內(nèi)容：1. 1. 建立組織建立組織推動此活動負責單位推動此活動負責單位參與此活動之部門、對象參與此活動之部門、對象相關(guān)推展活動之功能、職掌相關(guān)推展活動之功能、職掌2. 2. 企業(yè)策略檢討企業(yè)策略檢討企業(yè)使命企業(yè)使命總體目標和行動計劃總體目標和行動計劃功能目標和行動計劃功能目標和行動計劃 三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論3. 3. 經(jīng)營計劃與年經(jīng)營計劃與年 度事業(yè)目標訂定度事業(yè)目標訂定市場計劃市場計劃財務(wù)規(guī)劃與成本財務(wù)規(guī)劃與成本企企業(yè)業(yè)營運成本營運成本工廠工廠/ /設(shè)備計劃設(shè)備

28、計劃成本目標成本目標人資開發(fā)人資開發(fā)研發(fā)計劃研發(fā)計劃品質(zhì)目標品質(zhì)目標客戶滿意度規(guī)劃客戶滿意度規(guī)劃作業(yè)績效量度方法作業(yè)績效量度方法企劃案及特別專案企劃案及特別專案( (經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃Business Business Plan)Plan)4. 4. 部門部門/ /流程績效指標訂定（流程績效指標訂定（KPIKPI）5. 5. 個人目標訂定個人目標訂定6. 6. 目標之追蹤與管理目標之追蹤與管理（目標及評價與改善對策）（目標及評價與改善對策）7. 7. 目標管理與績效考核目標管理與績效考核8. 8. 目標更新與修正目標更新與修正（內(nèi)（內(nèi)/ /外在環(huán)境因素變動或影響時需修定外在環(huán)境因素變動或影響時需

29、修定之）之）配合事項配合事項 目目 標標 執(zhí)行執(zhí)行 與與 追蹤追蹤 自自填填月月報報表表每月每月開會檢討開會檢討解決解決 問題問題 總目標總目標 單位單位目標目標擬定擬定 次次 年年 度度 目標目標 獎獎 勵勵 績效考核績效考核成果成果經(jīng)營經(jīng)營成果成果影響項目影響項目外在因素外在因素專案專案呈報呈報修訂目標值修訂目標值三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案；各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案；研議一項衡量成果及監(jiān)督控制的制度，其結(jié)果須向高層研議一項衡量成果及監(jiān)督控制的制度，其結(jié)果須向高層主管回饋；主管回饋；倘經(jīng)檢討，顯

30、示實際成果不及預(yù)期，則需采行必要的矯倘經(jīng)檢討，顯示實際成果不及預(yù)期，則需采行必要的矯正措施。正措施?？偰繕思唇M織整體目標，其內(nèi)容有：策略目標/管理目標/技術(shù)目標等。部門目標組織內(nèi)各部門目標，各部門達成總目標項目中之各項目標，內(nèi)容包括：生產(chǎn)目標/財務(wù)目標/人事目標/資材目標/銷售目標等。個人目標使員工在分擔組織之各項任務(wù)與工作所設(shè)定之工作目標。 企業(yè)組織目標之內(nèi)涵：三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論通常以一年為期，由最高管理階層闡明在此時間應(yīng)得到的成果1.產(chǎn)量目標 5.研究發(fā)展目標2.銷售目標 6.管理改進目標3.成本目標 7.利潤目標4.投資目標總目標：三、目標管理與

31、績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論 方針：行動的指導(dǎo)方向與目標方針：行動的指導(dǎo)方向與目標目標：數(shù)量化的期望成果目標：數(shù)量化的期望成果三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論某化學制造公司某化學制造公司2002009 9年度經(jīng)營方針與目標年度經(jīng)營方針與目標公司遠景 成為全球成為全球XX界界OEM最大的公司最大的公司公司使命 造福員工造福員工,回饋社會回饋社會,享譽全球享譽全球管理原則 品格第一品格第一 新新.速速.實實.簡簡營業(yè)目標 稅后凈利占銷售額的稅后凈利占銷售額的10%以上，人均產(chǎn)值以上，人均產(chǎn)值400萬以上萬以上某電腦公司年度經(jīng)營方針某電腦公司年度經(jīng)營方針

32、一、總方針一、總方針 為兼顧穩(wěn)健成長及開創(chuàng)革新之雙重目的，仍本諸2009年原訂財務(wù)導(dǎo)向下全面業(yè)務(wù)發(fā)展之經(jīng)營原則。公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )二、生產(chǎn)方針二、生產(chǎn)方針1. 提高生產(chǎn)力。提高生產(chǎn)力。2. 健全庫存管理，加速呆料、廢料處理。健全庫存管理，加速呆料、廢料處理。3. 提高產(chǎn)品質(zhì)量。提高產(chǎn)品質(zhì)量。4. 加速計算機化物料作業(yè)，建立加速計算機化物料作業(yè)，建立ERP/MES系統(tǒng)。系統(tǒng)。公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )三、業(yè)務(wù)方針三、業(yè)務(wù)方針 1. 提升滿足現(xiàn)有客戶之服務(wù)水平。2. 傾力開發(fā)OEM客戶。3. 推展XX產(chǎn)品于主要(目標)市場。4. 健全業(yè)務(wù)支持體系。(客戶與技術(shù)服

33、務(wù))5. 建立中、長期營銷策略計劃。6. 加強對重大業(yè)務(wù)項目之管理。(A級客戶管理)公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )四、管理方針四、管理方針1. 貫徹預(yù)算制度之推行。2. 撙節(jié)各項費用支出。3. 加強資本支出計劃之評估。(設(shè)備/廠房投資)4. 加強客戶征信、管制應(yīng)收帳款。公司經(jīng)營方針公司經(jīng)營方針( (續(xù)續(xù)) )五、其它方針五、其它方針1. 加強研究發(fā)展，鍛煉專業(yè)技能。2. 加強主管領(lǐng)導(dǎo)能力之培訓(xùn)工作。3. 促進上下溝通，橫面聯(lián)系，發(fā)揮團隊合作效能。4. 權(quán)責分明，論功行賞。某某電腦電腦公司公司20092009年度總體目標年度總體目標一、公司總營業(yè)收入突破 RMB 135 億元以上。二、

34、每股盈余(EPS)達成 RMB 2.5 元之收益。三、各事業(yè)處至少開發(fā)一家年營收達 RMB 5,000 萬元之新客戶。四、連結(jié)產(chǎn)品事業(yè)處至少完成 8 項ODM新產(chǎn)品開發(fā)，電子產(chǎn)品事業(yè)處至少完成 3 項ODM新產(chǎn)品開發(fā)。五、存貨與呆滯料控制于全年營收凈額的 0.2% 以下(0.27億以下)六、營業(yè)呆帳控制于全年營收的 0.1% 以下。(0.13億以下)七、客戶送樣達標率 100%。八、達成零客訴目標?？冃гu估的項目與方法績效評估的項目與方法: :(1)管理層次劃分及各目標的關(guān)系管理層次劃分及各目標的關(guān)系管理層級管理層級目標層級目標層級運用資料運用資料董事會或董董事會或董事長事長總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部

35、及部事業(yè)部及部門主管門主管單位主管單位主管基層主管基層主管組織大目標組織大目標各事業(yè)部及各事業(yè)部及部門目標部門目標各級單位各級單位目標目標基層單位基層單位目標目標策策略略計計劃劃行行動動計計劃劃行行動動執(zhí)執(zhí)行行技術(shù)、市場技術(shù)、市場社會、政府社會、政府設(shè)備、工廠設(shè)備、工廠人力資源人力資源資資 金金方方 法法外外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論目標管理工作卡目標管理工作卡6 6、 目標目標管理績效評估管理績效評估指管理者以工作“目標”來管理部屬。管理者在事前和部屬彼此可以相互接受的目標及經(jīng)費預(yù)算后，即充分授權(quán)部屬，以最有效的手段達到目標。事后

36、,管理者再以原訂目標與部屬執(zhí)行實績相核對，以決定糾正，調(diào)整或獎懲的行動，確保目標之達成。目標管理就是發(fā)揮“分工專門化”及“人性激勵”功效。三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估之意義對員工過去一段時間之工作表現(xiàn)或任務(wù),所作 貢獻度之評價,并對其未來發(fā)展?jié)摿ψ饕慌袛?做為調(diào)薪/升遷/獎勵之依據(jù). ( (績效評估本身不是目的，而是改善績效的方法績效評估本身不是目的，而是改善績效的方法) )三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論決定考核之對象及次數(shù)所有的主管及正式員工，每半年至少考核一次決定考核之項目及標準在期初由考核人與被考核人確立績效目標進行期

37、中檢討六個月后，檢討與考核目標執(zhí)行的狀況挙行期末考核部屬將整個期間之執(zhí)行成果，呈報主管審查評估各項績效指標之達成率及其它人為因素（目標困難程度及員工努力程度）對評估的各項目標，提供參考或驗證的數(shù)據(jù) 三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論 MBO績效考核過程 目標設(shè)定目標設(shè)定實際執(zhí)行實際執(zhí)行績效評估績效評估差異分析差異分析目標修訂目標修訂績效獎勵績效獎勵YN提改善對策提改善對策三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估執(zhí)行流程績效評估執(zhí)行流程 目標原則目標原則以設(shè)定的目標作評估 溝通原則溝通原則先行自我檢討與評估，然后再與考核者進行相互溝通。 激勵

38、原則激勵原則績效考核制度設(shè)計要使員工具有激勵作用為出發(fā)點。 客觀原則客觀原則應(yīng)憑借第三者或?qū)＜乙猿涣鼋o予判斷。 責任原則責任原則績效好壞，關(guān)系著獎勵與懲罰，故應(yīng)先確認責任者。 時效原則時效原則三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論 讓部屬對期中的成果做自我評價以事實的數(shù)據(jù)作評價。 雙方對評價結(jié)果達成協(xié)議后，最后由主管作成評價裁示。 評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考。三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論 完整的管理制度完整的管理制度 設(shè)定的標準應(yīng)具有合理性設(shè)定的標準應(yīng)具有合理性/ /客客覌覌性性 每個成員對績效考核制度應(yīng)充分了解每個成員對績效考

39、核制度應(yīng)充分了解 應(yīng)具備充分發(fā)揮潛力的評核項目應(yīng)具備充分發(fā)揮潛力的評核項目三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估制度應(yīng)具俻條件績效評估制度應(yīng)具俻條件 設(shè)定動機應(yīng)予明確 實施対象應(yīng)先予確定 評估方式應(yīng)先確認 各項評核項目，評分比重確立 事物流程及窗體之配合 試算及修正 訂實行細則 實施結(jié)果的檢討與改進三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論設(shè)立績效評估制度的步驟部門職責與功能部門職責與功能-以人資部為例以人資部為例: :a.人力資源規(guī)劃b.績效管理制訂績效考核制度制訂績效考核制度( (負責人負責人) )考核項目制訂考核項目制訂( (負責人負責人)

40、 )制定考核表制定考核表( (負責人負責人) )考核項目評分與權(quán)重分配考核項目評分與權(quán)重分配( (負責人負責人) )干部考核執(zhí)行干部考核執(zhí)行( (負責人負責人) )員工考核執(zhí)行員工考核執(zhí)行( (負責人負責人) )考核分數(shù)統(tǒng)計與評價考核分數(shù)統(tǒng)計與評價( (負責人負責人) )三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估范例說明績效評估范例說明c. 招聘選拔d. 培訓(xùn)規(guī)劃e. 薪資福利管理f. 勞資關(guān)系管理部門職責與功能及部門內(nèi)個人工作項目與說明須明確部門與個人工作項目確定后再訂部門與個人之考核項目量化指標/每個指標之等級分數(shù)/ 每個項目之權(quán)重職職 位位 說說 明明 書書Jo

41、b Description職稱Position：填 表 日 期員工 編號Data Prepare：Employment No.：.姓 名： .部門名稱Name：Department Name：(一)工作摘要(Job Summary)(二)工作內(nèi)容(Job Assignment)(由最重要職責填起Start From The Most Important Duty)占全部職責(% of responsibility)(1). (2). (3). (4). (5). (6). 權(quán)重之算法:工作項目工作項目 重要性重要性 急迫性急迫性 小計小計 權(quán)重權(quán)重1. 8分 5分 13分 13/61 (21.

42、3%)2. 7分 6分 13分 13/61 (21.3%)3. 6分 4分 10分 10/61 (16.4%)4. 5分 8分 13分 13/61 (21.3%)5. 4分 3分 7分 7/61 (11.5%)6. 3分 2分 5分 5/61 (8.2%)合計:61分評評 估估 結(jié)結(jié)果果評評估估 項項 目目產(chǎn)量達標率產(chǎn)量達標率(50%)(50%)完成工作量完成工作量/ /預(yù)定工作量預(yù)定工作量品質(zhì)達標率品質(zhì)達標率(20%)(20%)( (目標不良率目標不良率/ /実際実際不良率不良率) )可靠性可靠性(10%)(10%) ( (執(zhí)行力執(zhí)行力) )領(lǐng)導(dǎo)力與積極領(lǐng)導(dǎo)力與積極性性(10%)(10%)(

43、 (主動主動/ /自信自信/ /自發(fā)自發(fā)) )配合性配合性(5%)(5%)( (工作橫向溝通與工作橫向溝通與配合程度配合程度) )創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力(5%)主管評語主管評語與與意見意見較差較差/ /不府合不府合 低于一般低于一般 一般一般/ /尚府合良好尚府合良好/ /經(jīng)常超經(jīng)常超要求要求(1(1分分) ) 要求要求 (2(2分分) ) (3(3分分) ) 出要求出要求(4(4分分)優(yōu)秀優(yōu)秀/ /持續(xù)超持續(xù)超出要求出要求(5(5分分) )員工姓名員工姓名:工作職稱工作職稱:部門部門:部門主管部門主管:考核期間考核期間:日日 期期:員工簽名員工簽名:主管簽名主管簽名:*三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)

44、論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估表績效評估表( (中中/ /基層主管考核表基層主管考核表) ) 檢討與控制 是要衡量工作的進度和績效，有了檢討和控制始能及時采取必要的矯正行動。 管理階層必須定期作面對面溝通檢討績效，其目的在掌控達成的進度。若無法如期達預(yù)定進度，是否面臨困難，以及是否有采取必要的某些矯正措施。 檢討的激勵作用評估部屬的績效，對部屬可以產(chǎn)生一種激勵作用，這種定期檢討應(yīng)著重于鼓勵個人成長，同時可與公司之獎勵/報酬制度相結(jié)合。三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績績效改進效改進 績效獎勵可運用實際績效與目標之比較作為當事者之獎勵依據(jù)，而所謂績效獎金則與

45、年度個人績效值相連結(jié)。 評比與績效等級各部門績效評比與績效等級占比對照表，此表作為各部門目標考核所占優(yōu)劣比率，可作為員工整體調(diào)薪之參考。* 生產(chǎn)績效 系統(tǒng)績效系統(tǒng)績效( (流程績效流程績效) )工作調(diào)配改善工作調(diào)配改善產(chǎn)能利用率增加產(chǎn)能利用率增加瓶瓶 頸頸 工工 作作 改改 善善搬搬 運運 工工 作作 改改 善善工工 廠廠 布布 置置 改改 善善材材 料料 利利 用用 率率 提提 升升品品 質(zhì)質(zhì) 績績 效效 改改 善善個個 別別 績績 效效(人人/機機/法法) 機機 器器 效效 率率 提提 升升工工 作作 方方 法法 改改 善善工工 作作 熟熟 練練 度度 提提 升升工作工作 激激 勵勵 之之

46、 成成 果果 個個 別別 績績 效效 獎獎 勵勵三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效改進績效改進(1)績效評估之數(shù)據(jù)源各單位每日生產(chǎn)日報表,移轉(zhuǎn)單,入庫報表等各種領(lǐng)/發(fā)料/退料單據(jù)各種設(shè)俻使用紀錄各種生產(chǎn)標準資料(工時效率標準)各種生產(chǎn)設(shè)定目標與數(shù)據(jù)(2)績效分析項目 設(shè)備稼動率或產(chǎn)能利用率 生產(chǎn)進度達成有關(guān)之效率 生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)之效率 材料使用有關(guān)之效率 人員有關(guān)之效率三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論信息流與數(shù)倨管理信息流與數(shù)倨管理 序序 號號項項 目目評評 估估 要要 點點 及及 公公 式式資料來源資料來源單位單位制作制作周期周期1設(shè)設(shè)

47、 備備. .設(shè)設(shè) 備備 稼稼 動動 率率(%)(%). .故故 障障 率率(%)(%). .制制 造造 單單. .生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報報 表表.生生 管管月月2產(chǎn)產(chǎn) 能能.負負 荷荷 狀狀 況況(產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率%).同同 上上.生生 管管 月月 3生生 產(chǎn)產(chǎn)作作 業(yè)業(yè).生生 產(chǎn)產(chǎn) 效率效率=實實 際際 產(chǎn)產(chǎn) 量量標標 準準 產(chǎn)產(chǎn) 量量(%)=總標準工時總標準工時總實際工時總實際工時(%).產(chǎn)產(chǎn) 值值 比率比率=總生產(chǎn)金額總生產(chǎn)金額實際工時或人數(shù)實際工時或人數(shù).無無 效效 工工 時時 或或 比比 率率.生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報報 表表.成品別單價表成品別單價表.生生 管管.會會 計計周周/月月

48、三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標4生生 產(chǎn)產(chǎn)管管 理理制制 度度. .達達 成成 率率= =實際累計完成產(chǎn)量實際累計完成產(chǎn)量全期預(yù)計完成產(chǎn)量全期預(yù)計完成產(chǎn)量(%).平均交貨平均交貨( (或入庫或入庫) )延遲天數(shù)延遲天數(shù)= =累計交貨延遲天數(shù)累計交貨延遲天數(shù)總總 批批 數(shù)數(shù).產(chǎn)產(chǎn) 品品 換換 線線 次次 數(shù)數(shù).停工或待料時間停工或待料時間( (無效工時無效工時) ).生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報報 表表.成成 品品 入入 庫庫 表表.制制 造造 單單.生生 管管.倉倉 庫庫周周/月月產(chǎn)量產(chǎn)量三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標

49、5材材 料料.材材 料料 使使 用用 量量=實際用量實際用量標準用量標準用量.材材 料料 損損 耗耗 率率=損損 耗耗 量量標準用標準用 量量.待待 料料 時時 間間.物料周轉(zhuǎn)天數(shù)物料周轉(zhuǎn)天數(shù)= 365天天物料周轉(zhuǎn)率物料周轉(zhuǎn)率.呆呆 料料 率率=呆呆 料料 成成 本本物物 料料 使使 用用 金金 額額.報報 廢率廢率=廢廢 料料 購入成購入成 本本物物 料料 使使 用用 金金 額額(%)(%)(%)(%).發(fā)發(fā) 領(lǐng)領(lǐng) 料料 單單.驗驗 收收 單單.生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 報報 表表.庫庫 存存 報報 表表.物物 料料.倉倉 庫庫.生生 管管.會會 計計月月三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與

50、績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標6品品 質(zhì)質(zhì).不不 良良 品率品率=不不 良良 品品 數(shù)數(shù) 量量總總 生生 產(chǎn)產(chǎn) 數(shù)數(shù) 量量.良良 品品 率率=良良 品品 數(shù)數(shù) 量量總總 生生 產(chǎn)產(chǎn) 數(shù)數(shù) 量量.返返 工工 率率=返返 工工 數(shù)數(shù) 量量總總 生生 產(chǎn)產(chǎn) 數(shù)數(shù) 量量.客客 戶戶 退退 貨貨 率率.材材 料料 退退 貨貨 率率.客客 戶戶 品品 質(zhì)質(zhì) 報報 怨怨 率率=品品 質(zhì)質(zhì) 報報 怨怨 批批 數(shù)數(shù)成成 品品 出出 貨貨 批批 數(shù)數(shù)(%)(%)(%)(%).品品 質(zhì)質(zhì) 報報 表表.客客 戶戶 報報 怨怨 單單.驗驗 收單收單.退退 貨貨 單單.品品 管管.倉倉 庫庫.業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 周周/月月7人人

51、員員.出出 勤勤 率率.離離 職職 率率.請請 假假 單單.離離 職職 單單.人人 資資周周/月月三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論三、目標管理與績效評估推動導(dǎo)論績效評估指標優(yōu)先順序管制項目負責人年份年預(yù)計執(zhí)行成果差異分析改善對策及行動方案月份1月2月3月4月5月6月12月目標實際目標實際目標實際目標實際部門別：部門別：達成率達成率達成率達成率達成率達成率達成率達成率核準：核準：主管：主管：制表人：制表人：KPI評核表年度年度:部門別部門別:項次項次 管制項目管制項目負責人負責人 權(quán)重權(quán)重 單位單位 月份月份 1月月 2月月 3月月1Q平均平均4月月 5月月 6月月2Q平均平均7月月12月月4Q平

52、均平均11月月全年全年平均平均目標值目標值實際值實際值達成率達成率得分得分目標值目標值實際值實際值達成率達成率得分得分目標值目標值實際值實際值達成率達成率得分得分目標值目標值實際值實際值達成率達成率得分得分總總 計計標準標準:主管主管:制表人制表人:KPIKPI統(tǒng)計表（一）統(tǒng)計表（一）2006年光電生產(chǎn)制造部生產(chǎn)制造部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公 式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1月生產(chǎn)目標達成率-總體月實際生產(chǎn)量/月生管排單量100%100%20%2月產(chǎn)品良品率-Q月實際良品率/月目標良品率100%100%20%3設(shè)備稼動率-C月設(shè)備實際稼動率/月設(shè)備

53、目標稼動率100%100%20%4人員稼動率-C月實際稼動率/月目標稼動率100%100%20%5月產(chǎn)品入庫準時率月準時入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%20%額定滿分實績100%0.002006年光電品保部品保部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1月進料檢驗批退率月進料目標批退率/月實際進貨批退率100%100%20%2制程良率提升月制程實際良品率/月制程目標良品率100%100%20%3品質(zhì)客訴回復(fù)效率月準時回復(fù)件數(shù)/月回復(fù)總件數(shù)100%100%20%4品質(zhì)檢討會議準時率月準時召開會議次月/月計劃召開會議次數(shù)100%

54、100%20%5新產(chǎn)品品質(zhì)檢討會議達成率月新產(chǎn)品產(chǎn)前會議次數(shù)/月新產(chǎn)品試產(chǎn)件數(shù)100%100%20%額定滿分實績100.000.002006年光電開發(fā)工程部開發(fā)工程部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1樣品試制單達成率月進料目標批退率/月實際進貨批退率100%100%35%2產(chǎn)品開發(fā)客戶確認回復(fù)率月送樣件數(shù)/月客戶確認次數(shù)100%100%30%3作業(yè)指導(dǎo)制作準時率月制作準時份數(shù)/月制作計劃份數(shù)100%100%15%4模具開發(fā)準時率月設(shè)備實際稼動率/月設(shè)備目標稼動率100%100%20%額定滿分實績100.000.002006年生管部門生管部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本