中國企業(yè)實施ERP存在的問題分析

1、2012-07-19#中#國#企#業(yè)#實#施201E2R-0P7-存19在#的#問#題20分12-析07-19#周興( 上海石油化工股份有限公司中國 上海200000 )一、ERP 的發(fā)展歷程1.1ERP 的概念ERP 是一個由 Gartner Group 開發(fā)的概念,希望通過軟件的應(yīng)用、能夠給企業(yè)管理帶來提高, 遺憾的是在購買軟件前往往忽略了軟件對于管理的適應(yīng)性。ERP 選型容易出現(xiàn)的一些錯誤傾向( 1) 對于 ERP 的期望值過高, 認為 ERP 無所不能對于 ERP 的期望值過高, 認為 ERP 無所不能是企業(yè)選擇 ERP 系 統(tǒng)時易犯的通病, 尤其是先行教育沒有做到位, 決策者對 ER

2、P 缺乏了解的情況下就更是如此。他們認為既然 ERP 需要投資這么多, 就應(yīng)該 能解決企業(yè)的所有問題。( 2) 有盲目的從眾心理, 缺乏投資/收益的分析不少企業(yè)有從眾心理, 而不是從企業(yè)的需求出發(fā), 進行投資/收益描述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃( MRP II) 軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu), 使用圖形用戶接口, 應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標準功能, 它還包括其它 特性, 如品質(zhì)、過程運作管理、以及調(diào)整報告等。特別是, ERP 采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP 的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用, 因而具有天然的易用性。 在知識經(jīng)濟時代, 也不能

3、單獨靠自身的力量來參與市場競爭, 也必須將供應(yīng)商、造商、銷商、等納入一個銜接緊密的供應(yīng)鏈中, 這樣才 能合理、有效地安排企業(yè)的產(chǎn)供銷的活動, 以進一步提高效率并在市場上取得競爭優(yōu)勢。隨著 ERP 概念層次逐漸的被國內(nèi)的軟件廠商通 過 軟 件 來 實 踐 , 特 別 是 融 入 了 管 理 實 施 概 念 之 后 , Gartner Group 給 ERP 所下的定義實際應(yīng)用中完全更新了。(1)ERP 不只是一個軟件系統(tǒng), 而是一個集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企 業(yè)規(guī)范和信息技術(shù)、實施方法為一體的綜合管理應(yīng)用體系。(2)ERP 使得企業(yè)的管理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的 產(chǎn)品, 轉(zhuǎn)移到了在最佳

4、的時間和地點, 獲得最大利益, 這種管理方法和手段其應(yīng)用范圍也從制造企業(yè)擴展至了各個不同行。(3)ERP 從滿足動態(tài)監(jiān)控, 發(fā)展到引入商務(wù)智能, 使得以往簡單的 事務(wù)處理系統(tǒng), 變成了真正具有智能化的管理控制系統(tǒng)。(4)從軟件系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)而言 , 現(xiàn)在的 ERP 必須能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的 應(yīng)用, 可以支持跨平臺的多組織的應(yīng)用, 并和電子商務(wù)之間的應(yīng)用具有廣泛的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)邏輯的接口。1.2ERP 的發(fā)展發(fā)展趨勢作為企業(yè)管理軟件的高級應(yīng)用, ERP 軟件也經(jīng)歷了從簡單、局部 應(yīng)用到高級、全面解決管理問題的一段比較長時期的發(fā)展歷程, 管理的側(cè)重點也從早期的側(cè)重于物流( 原料、產(chǎn)品)擴展到物流與資金流相 結(jié)

5、合, 進而擴展到與信息流結(jié)合在一起。ERP 的管理范圍有繼續(xù)擴大的趨勢,繼續(xù)擴充供需鏈管理,繼續(xù)融 合企業(yè)本身的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)、企業(yè)的辦公業(yè)務(wù)! 電子商務(wù)、客戶關(guān)系管 理、辦公自動化等。ERP 系統(tǒng)還日益與計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制 造、計算機輔助工藝設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等系統(tǒng)融合, 互相傳遞數(shù)據(jù)。 隨著 ERP 的發(fā)展和普及, 制造企業(yè)管理信息系統(tǒng)與其他生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng), 都將并入全球化的協(xié)同電子商務(wù)系統(tǒng), 傳統(tǒng)的制造企業(yè)及其管理信息系統(tǒng)將不復(fù)存在。ERP 將使人類實現(xiàn)從制造企業(yè)管理信息系統(tǒng),到協(xié)同電子商務(wù)模式的變革。二、ERP 在中國企業(yè)應(yīng)用中存在的幾個問題分析然后作出決策;業(yè)績的籌碼。還有的

6、企業(yè)的決策者僅僅把應(yīng)用 ERP 作為自己( 3) 盲目地壓縮培訓、實施等軟件之外的投資, 為以后的實施造成隱患很長時間以來, 人們承認硬件的價值而忽視軟件的價值。后來軟件的價值得到了承認, 但是服務(wù)的價值仍然不被認可。在軟件選型的 過程中一種常見的現(xiàn)象是, 企業(yè)堅持壓縮培訓、實施咨詢方面的投資, 而軟件供應(yīng)上為了作成生意也只好同意企業(yè)的意見。但是這樣一來, 在以后的實施過程中, 由于培訓和實施咨詢活動的不足, 會遇到許多 困難。2.2ERP 的實施與業(yè)務(wù)流程重組的矛盾ERP 的實施, 需要做流程重組、資源重組。但是也為此引發(fā)了許多 問題.近年來, 國企在改革的道路上不斷上下求索: 例如一些大型

7、電力和電信企業(yè), 他們希望通過引入國際化的管理理念進行內(nèi)部洗牌。這樣一 來 , 業(yè) 務(wù) 流 程 重 組(BPR)似 乎 就 成 為 企 業(yè) 改 革 的 尚 方 寶 劍 , 因 為BPR 的特點就是變革企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu),精簡冗余人員, 使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善。但是, BPR 并不是萬能的, BPR 能否成功完全取決于企業(yè)自身的特點和 實施方法, 否則很可能“搬起石頭砸自己的腳”。2.3 企業(yè)自身的因素企業(yè)的管理存在問題。中國正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時 期, 有些規(guī)章制度不完善, 使企業(yè)自己也不知道自己的近期和遠期目標是什么。而且企業(yè)管理中的隨意性

8、, 有規(guī)矩不遵守, 企業(yè)實施 ERP的實踐表明, ERP 在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系 統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施, 而主要取決于企業(yè)自身主體意識, 企業(yè)的自身主體意識表現(xiàn)在幾個方面, 即企業(yè)能否理性地面對和把握當今世界新經(jīng)濟發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)和機遇, 并科學地做出推進 ERP 應(yīng)用的決策; 能否善于把 ERP 管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實行有機的結(jié)合 , 以 充分提高 ERP 應(yīng)用水平和管理水平; 能否科學管理和正確實施 ERP 項目, 并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。總之, 就是廣大企業(yè)能否在全 面、深入地研究和掌握 ERP 原理、應(yīng)用和相關(guān)技術(shù)的基礎(chǔ)上 , 通過提 高思想認識, 達

9、到進一步增強主體意識, 提高主體能力, 發(fā)揮主體作用 的目的。2.4 從服務(wù)角度看, 現(xiàn)在還缺乏專業(yè)化的 ERP 服務(wù)業(yè)。ERP 的供應(yīng)商和咨詢公司的問題主要有: 只顧賣錢, 缺少支持。90 年代中期有個著名的外國公司在中國賣了足夠多的 MRPII 但不具備 必須數(shù)量的支持人員。加上中國人只認軟件不認支持服務(wù), 除了少數(shù)成 功 案 例 , 多 數(shù) 效 果 不 佳 甚 至 有 整 個 行 業(yè) 遭 到 打 擊 的 。 成 為 我 國 MRPII 不成功的典型。無論國內(nèi)或國外的 ERP 公司, 對用戶的支持力 量都是不夠的, 特別是將實施交給那些出身于計算機專業(yè)又根本沒有 到過工廠的人, 這些人除了

10、安裝和修改程序, 根本無法與企業(yè)的管理 專業(yè)人員交流, 結(jié)果是可想而知的。因此作為企業(yè)本身, 應(yīng)立足于企業(yè) 的管理創(chuàng)新; 加強以人為本的管理工作; 重視知識資源的開發(fā)和利用;對于影響 ERP 系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素,目前經(jīng)常被引用的關(guān)鍵成功因素包括高層管理者的支持、教育和培訓、業(yè)務(wù)流程重組、項目管理、數(shù)據(jù)精確度和完整性、供應(yīng)商的支持、軟硬件的適應(yīng)性、用戶特 征、公司范圍內(nèi)的支持、以及用戶參與。然而, 在中國市場國外 ERP 系 統(tǒng)占有主導地位, 因而文化因素則是必需考慮的一個關(guān)鍵成功因素。 這是因為與傳統(tǒng)的從零開始構(gòu)建系統(tǒng)的軟件開發(fā)方法不同, ERP 軟件 含有企業(yè)運營的最佳業(yè)務(wù)流程, 而業(yè)務(wù)

11、流程重組的內(nèi)在價值反映的是 西方國家的文化價值觀念, 然而中國組織文化與西方國家的組織文化 存在很大的不同。愈來愈多的證據(jù)表明不調(diào)整 ERP 系統(tǒng)以適應(yīng)組織 文化將導致項目實施超支超期甚至失敗。2.1 企業(yè)在 ERP 軟件的選擇上存在問題事實上任何 ERP 軟件都有他的盲區(qū),世界上從來沒有任何軟件能夠適應(yīng)一切需要, 在國內(nèi)企業(yè)管理體系并沒有完善的今天, 許多依賴于西方管理思維和方法的軟件在國內(nèi)的眾多企業(yè)中都不會得到很好的應(yīng)用, 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是文化和管理技能還無法與這類建立工程項目管理體制和運作機制; 并且認真做好工程項目的前期準軟件實現(xiàn)真正的融合。而企業(yè)在啟動信息化的過程中由于缺乏必

12、要的2012-07-企1業(yè)信9息#化#需#求分#析#, #往#往會#盲#目#地#購#買許#多#不#同#用2途的0管1理2軟-件,07備-工作1。9#2012-07-19#三、對存在問題的研究及在實施 ERP 中應(yīng)注意的問題3.1 選擇最佳的軟件和軟件服務(wù)商不同的 ERP 產(chǎn)品的最基本的原則是從需求出發(fā)選擇一個“適用” 的長軟件產(chǎn)品, 而不是選擇一個“最好”的軟件產(chǎn)品。軟件選擇的目標應(yīng)當是針對本企業(yè)的實際情況( 既滿足當前的需求, 又要考慮未來的 發(fā)展) 。對于計劃實施 ERP 的企業(yè)來說, 明確自己企業(yè)的生產(chǎn)類型, 搞清 生產(chǎn)類型對 ERP 軟件的具體要求, 然后在滿足這些要求的 ERP 軟件

13、中挑選最合適的供應(yīng)商, 這是首先而且必須完成的工作。企業(yè)在選擇ERP 產(chǎn)品時, 要考察產(chǎn)品的功能和技術(shù), 要考察軟件供應(yīng)商的技術(shù)支 持力量, 要考察軟件供應(yīng)商的經(jīng)濟實力, 要考察軟件供應(yīng)商的已有的 客戶群落等.3.2ERP 與業(yè)務(wù)流程重組問題解析從國內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā), 我們認為企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組的 目的在于以下的四個方面:第一、強化對客戶有價值的業(yè)務(wù)流程。強化并提升與客戶滿意度 有關(guān)的業(yè)務(wù)流程, 剔除對企業(yè)客戶無價值的業(yè)務(wù)流程;第二、強化企業(yè)風險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風險, 包括環(huán)境, 運作, 財務(wù)及決策等, 通過業(yè)務(wù)流程重組就是要通過規(guī)范的 業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風險;第三、優(yōu)化

14、成本。通過 BPR, 企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成 本, 優(yōu)化配置有關(guān)資源;第四、縮短工作完成時間, 提升工作效率。企業(yè)通過 BPR 縮短企 業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時間。顯而易見, 業(yè)務(wù)流程重組所需達到的四個目標之間是存在矛盾的。比如為了實現(xiàn)第四個目標, 在合同簽定環(huán)節(jié), 業(yè)務(wù)員希望業(yè)務(wù)流程 能夠少設(shè)關(guān)卡, 盡快簽定客戶所要求的合同, 完成業(yè)務(wù)。然而, 從第二 個目標來講, 針對控制企業(yè)風險角度出發(fā), 企業(yè)需要設(shè)置有關(guān)法律崗 位審核合同的合法性, 盡可能降低企業(yè)風險, 然而合同簽定時間會相 應(yīng)增加, 從而與第四個目標發(fā)生矛盾。我們認為, 矛盾一定存在, 業(yè)務(wù)

15、 流程重組項目在針對每個業(yè)務(wù)流程必須找到針對四個目標的平衡點。這一平衡點的尋找必須基于企業(yè)所處的市場、行業(yè)環(huán)境。另外, 人的因 素也必須予以考慮。因此,從以下幾方面來分析,企業(yè)如何處理實施中 的業(yè)務(wù)重組問題.一、以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式下, 勞動分工使各部門具有特定的職能, 同一時 間只能由一個部門完成某項業(yè)務(wù)的一部分。而 BPR 打破了職能部門 的界限, 由一個人或一個工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場競 爭的加劇, 企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù), 并將 BPR 作為 發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機會。二、讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在 ERP 系統(tǒng)的支持下, 讓執(zhí)行者有工作

16、上所需的決策權(quán), 可消除 信息傳輸過程中的延時和誤差, 并對執(zhí)行者有激勵作用。三、取得高層領(lǐng)導的參與和支持高層領(lǐng)導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高 BPR 成功的概 率。因為 BPR 是一項跨功能的工程, 是改變企業(yè)模式和人的思維方式 的變革, 必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響, 特別是 BPR 常常伴 隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移, 有時會引起一些人, 尤其是中層領(lǐng)導的抵制, 如果沒有高層管理者的明確支持, 則很難推行。四、選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組在一般情況下, 企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門, 一次性重組所有業(yè) 務(wù)會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以, 在實施 BPR 之前, 要選擇好 重組的對象。應(yīng)該選

17、擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn) 略目標有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象, 使企業(yè)盡早地看到成 果, 在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛, 減少人們的恐懼心理, 以促進 BPR 在企業(yè)中的推廣。五、建立通暢的交流渠道驟。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。3.3 企業(yè)高層領(lǐng)導在 ERP 系統(tǒng)的實施過程中起著至關(guān)重要的作 用, 必須投入一定的時間和經(jīng)歷企業(yè)高層領(lǐng)導對 ERP 系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是 ERP 系統(tǒng) 獲得成功的關(guān)鍵因素。在 ERP 實施過程中, 企業(yè)領(lǐng)導起著六點作用:項目投資的決策; 推進人的思維方式和行為方式的改變; 保持項目叫高的優(yōu)先級, 組織協(xié)調(diào)、排

18、除障礙、推進項目的發(fā)展; 對項目的實施的 應(yīng)用獲得成功負最終的責任; 管理銷售與運作規(guī)劃等。項目投資的決策必須由企業(yè)高層領(lǐng)導作出, 這是不言而喻的。但是投資決策不是一個簡單的過程, 高層領(lǐng)導必須了解 ERP, 愿意并期 待 使 用 ERP 作 為 管 理 信 息 系 統(tǒng) 工 具 來 全 面 提 高 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 管 理 水 平, 才有可能作出科學的決策。然而, 當企業(yè)經(jīng)營狀況好, 企業(yè)領(lǐng)導想 不到管理信息系統(tǒng)的必要性和重要性; 企業(yè)經(jīng)營狀況不好, 顧不到想 管理信息系統(tǒng)的必要性和重要性。高層領(lǐng)導的行為過程就是決策過 程。而這種無所作為的決策過程對于企業(yè)的發(fā)展危害極大。雖然, ERP 中國

19、的應(yīng)用雖然還處于開始階段, 但是發(fā)展很迅速。中國實施 ERP 較 早的企業(yè)已經(jīng)開始受益。因此, 企業(yè)領(lǐng)導只有下決心從根本上提高企 業(yè)的管理水平、提高企業(yè)對瞬息萬變的市場應(yīng)變能力, 才是贏得競爭 的根本措施。3.4ERP 軟件的全方面服務(wù)對于一個 ERP 項目而言, 產(chǎn)品的安裝和實施只是一個開始, 更重 要的是日后的不斷維護和持續(xù)地改進。一般而言, 首次的安裝和實施,只能解決一些基本的問題, 諸如各類數(shù)據(jù)的整理, 基本業(yè)務(wù)流程的樹 立, 基本企業(yè)綜合信息化的獲取, 但不可能就實現(xiàn)業(yè)務(wù)水平的一次性 全面提升, 因此實施應(yīng)用之后的持續(xù)改進過程顯得更為重要。而一整套持續(xù)維護的方式, 則能給項目帶來更大

20、的提高, 而持續(xù)地維護則應(yīng) 當包含系統(tǒng)地維護和應(yīng)用的改進。一般而言, 系統(tǒng)的支持主要由產(chǎn)品 廠商來承擔, 它主要包括系統(tǒng)的改進, 系統(tǒng)的檢測和常規(guī)的技術(shù)支持, 而這一切并不是免費的。而應(yīng)用的改進, 則應(yīng)當由咨詢顧問和企業(yè)應(yīng)用人員共同完成。它主要包括各項業(yè)務(wù)指標的調(diào)整, 業(yè)務(wù)流程的持續(xù) 化和應(yīng)用的深化。不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用, 軟件系統(tǒng)就無法 保持強壯的生命力, 因此維護費用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長的 重要環(huán)節(jié)。實施更是保持系統(tǒng)成功的關(guān)鍵, 因此在軟件投資的預(yù)算中,一定要考慮實施費用, 建立一支專業(yè)化的服務(wù)隊伍是很必要的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)生死攸關(guān)的重要資源和工具, 這樣重要

21、的資源和工具永遠 立足于依靠軟件供應(yīng)商來維護, 顯然是不明智的。綜述, 經(jīng)過幾十年的時間, 對于如何實施和應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)已經(jīng)積 累了豐富的經(jīng)驗。以下十大忠告( 引自解讀 ERP) 是這方面經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)。1) 領(lǐng)導全面支持, 始終如一2) 高度重視數(shù)據(jù)的準確性, 建立必要的責任制度3) 確定系統(tǒng)的目標并對照衡量系統(tǒng)的性能4) 不要將沒有經(jīng)驗的人放到關(guān)鍵的崗位上5) 不要壓縮人員培訓的費用6) 尋求專家的幫助7) 不要把手工系統(tǒng)的工作方式照搬到計算機系統(tǒng)中8) 既要從容, 又要緊迫9) 樹立全員參與意識10) ERP 不能醫(yī)治百病人們常說: “如果我們比前人看得遠, 那是因為我們站在他們的肩 膀上。如果不能從過去吸取教訓, 那仍會重復(fù)同樣的錯誤。有利實施和應(yīng)用 ERP 的決心和共識,好。科還必須有科學的態(tài)度和方法才能把事情辦參考文獻 1 ERP 實施寶典.傅德彪