精益管理工具使用手冊(下)

1、1精益管理工具實(shí)用手冊(下) 2二零一五年六月二十日目目 錄錄一、精益管理工具箱分類一、精益管理工具箱分類 .1二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述.4三、部分精益管理工具介紹三、部分精益管理工具介紹.1(一)發(fā)現(xiàn)問題工具.11.精益改善地圖.12.八大浪費(fèi).23.價值流分析.6(二)問題分析工具.101.魚骨圖分析法.102.群策群力.113.VOC.124.優(yōu)先矩陣.135.SPC.146.柏拉圖.167.5WHY 分析法.17(三)改善問題工具.201.PDCA.202.ECRS 分析法.213.全員設(shè)備維護(hù)（TPM）.2334.目視管理.245.FMEA.2

2、76.突破改善周.297.SMED.308.QC 小組活動.329.方針管理.34(四)組織保障工具.371.5S 管理.372.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWI）.403.一點(diǎn)課（OPL）.414.A3 報告.435.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化.476.合理化建議/提案改善.491( (一一) )改善問題工具改善問題工具1.1.PDCAPDCA（1 1）概念PDCA 循環(huán)又被稱為質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，被美國質(zhì)量管理專家戴明廣泛宣傳和應(yīng)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，后被廣泛推廣，所以 PDCA 循環(huán)也被稱之為戴明環(huán)。P P (plan)(plan) 計(jì)劃計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動規(guī)劃的制定。D D (

3、Do)(Do) 執(zhí)行，執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C C (check)(check) 檢查，檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A A (action)(action)修正，修正，對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應(yīng)轉(zhuǎn)到下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。（2 2）PDCA 的應(yīng)用方法：計(jì)劃階段。要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。包括現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要

4、因、制定計(jì)劃。設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段。實(shí)施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標(biāo)2準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)及計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。檢查階段。主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果效果。處理階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個 PDCA 循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打算。2.2.ECRSECRS 分析法分析法（1 1）定義ECRS 是 IE(工業(yè)工程學(xué))中流程分析的一種方法，E 代表取消（Eliminate） 、C 代表合并（Combine） 、R 代表調(diào)整（Rearrange） 、S 代表簡

5、化（Simplify）等四項(xiàng)原則，用于幫助人們實(shí)現(xiàn)更高的效率和更佳的工序。ECRS 分析法針對每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問，通過分析，簡化工序流程，它適用于對工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少中間不必要的流程環(huán)節(jié)，達(dá)到更高的效率。任何作業(yè)或流程，都可以運(yùn)用 ECRS改善原則加以分析和改善，從而達(dá)到更高效的效能、找出更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。（2 2）分析步驟取消（Eliminate）首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最3有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取

6、消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改善。合并（Combine）合并就是將兩個或兩個以上的工序合并成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作分散在不同的工序去進(jìn)行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。重排（Rearrange）重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。簡化（Simplify）經(jīng)

7、過取消、合并、重組之后，再對該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。每一個流程在改善結(jié)束后并不代表改善進(jìn)入結(jié)束狀態(tài)，通過一段時間的運(yùn)行后，還可以再次使用 ECRS 工具進(jìn)行重復(fù)的改善，已4達(dá)到更高的水平。3.3.全員設(shè)備維護(hù)（全員設(shè)備維護(hù)（TPMTPM）（1 1）定義全員設(shè)備管理，是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。全員設(shè)備管理以改善企業(yè)生產(chǎn)能力為目標(biāo)，達(dá)到生產(chǎn)設(shè)備綜合效率的提升；通過全面采取預(yù)防措施，激活現(xiàn)

8、場現(xiàn)物的功能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)故障、事故、災(zāi)害、損失為零。它也是一個持續(xù)改善的過程。更深層次的 TPM 管理則是建立在改善的基礎(chǔ)之上，通過對設(shè)備問題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設(shè)備整體運(yùn)行效率為基礎(chǔ)，而進(jìn)行的故障消除改善活動或設(shè)備改良活動。（2 2）實(shí)施步驟開展培訓(xùn)和動員，營造氛圍，讓參與人員明白設(shè)備維護(hù)的重要性；建立設(shè)備的保養(yǎng)點(diǎn)檢指導(dǎo)書、設(shè)備點(diǎn)檢作業(yè)指導(dǎo)書，并對責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)；建立點(diǎn)檢制度并落實(shí)點(diǎn)檢活動；建立設(shè)備的故障履歷并開展設(shè)備的復(fù)原工作；對設(shè)備故障按照重要度、影響度不同分計(jì)劃進(jìn)行改善；（3 3）TPM 使用的作業(yè)指導(dǎo)書案例54.4.目視管理目視管理 （1 1）定義目視管理目視管理是利用形象直觀

9、、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息來組織現(xiàn)場工作活動，以達(dá)到提高工作效率的目的的一種管理方式。目視管理是管理方法中最簡單的一種管理方法，但也是很有效果的一種管理方法。其要義是：一看便知。假如每個人均能一看便知，最起碼方便太多了不必浪費(fèi)找尋，當(dāng)然工作效率自會提高。目視化管理也也常被用在 5S 活動中。（2 2）目視化的內(nèi)容包括： 部門、區(qū)域的業(yè)績衡量指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)文件，辦事流程 工作進(jìn)度 檢測設(shè)備、工具的狀態(tài) 辦公區(qū)域的劃分，各部門處室的組織架構(gòu)6（3 3）實(shí)施目視化管理可達(dá)到以下預(yù)期成果：使管理更加透明；讓管理更簡明、易執(zhí)行；使?jié)撛趩栴}顯露化； 管理標(biāo)線目視管理與其他管理方法相比，其特點(diǎn)

10、是：目視管理形象直觀，容易識別，簡單方便，傳遞信息快，提高了工作效率；信息公開化，透明度高，便于各方面人員的協(xié)調(diào)配合與相互監(jiān)督。另外，目視管理能科學(xué)地改善工作條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)。（4 4）目視管理的具體事例常見的目視管理手段有標(biāo)志線、標(biāo)志牌、顯示裝置、信號燈、指示書以及色彩標(biāo)志等。在日常生活中，目視管理的應(yīng)用實(shí)例比比皆是。比如：馬路上的斑馬線和行車線； 馬路上的紅燈和綠燈；7公告欄：表示有事情傳達(dá)的也方； 管理看板 看板或標(biāo)示牌；檔案目錄：檔案管理過程中，正是應(yīng)用了目視化的原理，給查詢提供了方便；設(shè)置公示牌：在樓梯或電梯口設(shè)置樓層公示牌，在辦公室門口制作工作人員出行公示

11、牌，在辦公桌上擺放離崗記錄牌，在活動室門口設(shè)置開放時間或訓(xùn)練安排表，在辦公大廳設(shè)置內(nèi)部通知提醒專欄和辦事流程公示欄。 警示標(biāo)線8 文件目視化管理 5.5.FMEAFMEA（1 1）定義FMEA- Failure Mode And Effects Analysis，即潛在失效模式與后果分析，是一種系統(tǒng)化之工程設(shè)計(jì)輔助工具，主要利用表格方式協(xié)助工程師進(jìn)行工程分析，使其在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程規(guī)劃時早期發(fā)現(xiàn)潛在缺陷及其影響程度，及早謀求解決之道，以避免失效之發(fā)生或降低其發(fā)生時產(chǎn)生之影響。FMEA 也是一種使用十分普遍的思維方法，在日常生活中幾乎每人都在使用這種方法，即預(yù)防發(fā)生。FMEA 作為風(fēng)險評估工具，F(xiàn)

12、MEA 被認(rèn)為是一種識別失效潛在影響的嚴(yán)重性的方法，并為采取減輕風(fēng)險的措施提供了輸入，F(xiàn)MEA 也是風(fēng)險管理和持續(xù)改進(jìn)的一部分，亦可用于非生產(chǎn)制造領(lǐng)域。如 FMEA可被用于行政管理過程之風(fēng)險分析，或用于安全系統(tǒng)的評估。理想狀態(tài)下，設(shè)計(jì) FMEA 應(yīng)當(dāng)在設(shè)計(jì)的早期階段啟動；過程 FMEA應(yīng)在工裝和制造設(shè)備的開發(fā)、采購之前啟動。FMEA 應(yīng)貫穿于設(shè)計(jì)和造開發(fā)過程的每一階段，并且也可以用于問題解決。（2 2）FMEA 的實(shí)施步驟：9選擇推行產(chǎn)品組成 FMEA 團(tuán)隊(duì)：厘清使用者：一但確定導(dǎo)入的產(chǎn)品，就必須先思考有哪些產(chǎn)品用戶。產(chǎn)品用戶非單只最終的用戶，應(yīng)包含所有產(chǎn)品開發(fā)流程所能接觸到的相關(guān)人員，在填寫

13、 FMEA 表格時應(yīng)該時時想到下流程即客戶 ，在設(shè)想失效狀況時，除了考慮最終客戶的感受外，還需考慮下一階段流程人員的感受，將每個階段的使用者列出后，可協(xié)助執(zhí)行者的分析規(guī)劃。搜集資料：建立 FMEA 數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)：（3 3）FMEA 的樣板格式：106.6.突破改善周突破改善周（1 1）定義現(xiàn)場快速改善突破（又稱改善周)，是利用精益場改善技術(shù)，對選定的目標(biāo)或任務(wù)實(shí)施快速的、可行的方案制定并達(dá)成改善目標(biāo)。通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣應(yīng)用。一次快速改善活動一般由 10-16 個團(tuán)隊(duì)成員組成，由顧問師培訓(xùn)和全程輔導(dǎo)，在 1 周內(nèi)完成，故而又稱改善周。改善活動可以應(yīng)用于日常生活中的每一天

14、：不管是在工作中，還是在家里；也不管是在生產(chǎn)領(lǐng)域，還是行政管理領(lǐng)域。11（4 4）改善周的工作流程7.7.SMEDSMEDSMED-Single Minute Exchange of Die，即快速切換。Single的意思是小于 10 分鐘，意思是在最短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)切換活動，在快速切換的情況下可以實(shí)現(xiàn)快速的應(yīng)對客戶的需求，達(dá)到效率的最大化。同時減少由于需要應(yīng)對快速換線而準(zhǔn)備的庫存。切換活動可以是生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，也可以是不同打印紙張的調(diào)換，也可以是 ERP系統(tǒng)不同用戶間的切換。12實(shí)現(xiàn)快速切換可以通過以下 5 各步驟完成：第一步：觀察當(dāng)前的流程；并將當(dāng)前流程用流程圖的形勢畫出來，將各個流程花的時

15、間測算出來；第二步:區(qū)分內(nèi)部時間和外部時間；內(nèi)部時間內(nèi)部時間即表示只有等設(shè)備停止下來才能進(jìn)行操作的時間；外部時間外部時間則表示不必等到設(shè)備停止下來也可以進(jìn)行操作的切換時間；第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部； 通過改善活動，將內(nèi)部操作變?yōu)橥獠坎僮鳎瑢?shí)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行狀況下也能進(jìn)行切換操作；第四步: 減少內(nèi)部工作；第五步: 減少外部作業(yè)；13通過不斷的改善外部操作的時間和內(nèi)部操作的時間達(dá)到切換時間最短，達(dá)到 SMED 的最高境界。8.8.QCQC 小組活動小組活動（1 1）定義是指在全面質(zhì)量改善的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以質(zhì)量管理為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)集合在一起，建立

16、起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量保證體系，控制工作過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作、最經(jīng)濟(jì)的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的全部活動。（2 2）常用七種工具所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問題，控制和改進(jìn)質(zhì)量水平的常用七種方法。具體包括：統(tǒng)計(jì)分析表法和措施計(jì)劃表法；排列圖法，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效方法；因果分析圖法，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖；分層法，是分析影響問題的做個方面的方法，如下圖事例：14多角度分析不受待見的男士的特征（僅供學(xué)習(xí)參考使用）直方圖法；控制圖法，以控制圖的形式，判斷和預(yù)報生產(chǎn)過程中質(zhì)量狀況是否發(fā)生波

17、動的一種常用的質(zhì)量控制統(tǒng)計(jì)方法；15散布圖法。是指通過分析研究兩種因素的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，來控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的相關(guān)因素的一種有效方法；9.9.方針管理方針管理（1 1）定義方針管理是一種針對企業(yè)整體管理的方法。它通過在可操作的基礎(chǔ)上將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式，綜16合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素。方針管理來源于目標(biāo)管理法和全面質(zhì)量管理法。方針管理概念的核心是方針，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的宣言，及描述如何對實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。（2 2）方針展開當(dāng)總經(jīng)理的年度方針(指針、目標(biāo)、對策)決定后，就將展開至各部門。各部門如制造、采購、管理、設(shè)計(jì)等的部門經(jīng)理

18、，除依據(jù)總經(jīng)理方針外并要研究外部情報如協(xié)力廠商的情況、石油漲跌等狀況以及將本部門問題點(diǎn)一覽表如去年一年來哪些地方?jīng)]有做好的，或在日常重點(diǎn)管理項(xiàng)目上經(jīng)常發(fā)生問題的，經(jīng)常未能達(dá)成的問題點(diǎn)17等列出。綜合以上各項(xiàng)(總經(jīng)理方針、外部情報、部門問題點(diǎn)一覽表)，將部門的方針(指針、目標(biāo)、實(shí)施項(xiàng)目)決定，然后根據(jù)部門方針將實(shí)施計(jì)劃訂好，并將管理項(xiàng)目、管理方法定出。各課也根據(jù)本課的問題點(diǎn)一覽表及上級方針定出課的方針(目標(biāo)、實(shí)施項(xiàng)目)，將實(shí)施要領(lǐng)、實(shí)施計(jì)劃、管理項(xiàng)目、管理方法訂好。組也根據(jù)組問題點(diǎn)一覽表及課方針定出目標(biāo)、改善項(xiàng)目，最后再展開至品管圈活動。如此一直展開下來，通常在年底以前(約 12 月底以前)就可

19、將全公司各階層的目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目、實(shí)施計(jì)劃整理成一本年度方針管理書 。在這本冊子中，以實(shí)施項(xiàng)目為準(zhǔn)對今年各部門應(yīng)該要做的項(xiàng)目，包括班、組長要做的以及為達(dá)成目標(biāo)必須改善的項(xiàng)目等，都要明確的表示出來。（3 3）方針展開方法根據(jù)上級方針，本單位問題點(diǎn)一覽表，參考外部情報或上級18的重點(diǎn)細(xì)分以決定本單位的方針。問題點(diǎn)一覽表的決定，須根據(jù)下一級的問題點(diǎn)一覽表作為參考，再依本單位的問題點(diǎn)制定本單位的問題點(diǎn)一覽表，作為決定本部門方針的參考。方針決定后再展開至下一級照此方式由董事長方針一層層地展開至末端的 QCC 活動，QCC活動題目即可參照上級的方針，及重點(diǎn)細(xì)分，開會檢討自主決定，則最基層的方針與董事長的方針達(dá)

20、成一貫，其方向必然一致。( (二二) )組織保障工具組織保障工具1.1.5S5S 管理管理（1 1）定義所謂 5S5S，是指對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷進(jìn)行整理、整頓、系統(tǒng)清潔、標(biāo)準(zhǔn)化和提高素養(yǎng)的活動。由于整理（Seiri） 、整頓（Seiton） 、清掃（Seiso） 、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這五個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S” ，所以簡稱 5S。引入中國后，有的企業(yè)在 5S 基礎(chǔ)上加上安全（Safety） ，稱為 6S。（1 1）5S 開展步驟191.1.整理（整理（SeiriSeiri）區(qū)分要與不要的東西，不要的東西清理掉，目的是

21、騰出空間；減少誤用機(jī)會；營造清爽工作環(huán)境。被保留的物品，資料或文檔應(yīng)滿足:時間上正好需要：保留每天每周要用的，每月每年才用的進(jìn)資料室儲藏室，丟棄沒用的或不知何時用的。物品的種類和數(shù)量正好：它必須在這里，必須這么多！2 2 整頓（整頓（SeitonSeiton）將經(jīng)常使用的物品，資料或文檔分類整理，定位定置，使任何相關(guān)人員能夠取放自如。目的是合理規(guī)劃空間（包括虛擬的電子文件，郵件） ，減少尋找和放回的時間；消除出錯的可能。整頓時可以先將所有的物品，資料或文檔先羅列出來，再（對于公用的東西采取集體討論的辦法）按照使用頻次，輕重，等原則思考并定義每個物品的位置或文檔路徑；最后圖示，標(biāo)示，使得相關(guān)人員

22、一目了然。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。203 3 清掃（清掃（SeisoSeiso）是把工作場所打掃干凈，對出現(xiàn)異常的設(shè)備立刻進(jìn)行修理，使之恢復(fù)正常。清掃應(yīng)每天都做，它有助于保持整理整頓的成果，及時發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)建一個明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。4 4 清潔（標(biāo)準(zhǔn)化）（清潔（標(biāo)準(zhǔn)化）（SeiketsuSeiketsu）是在整理、整頓、清掃之后，認(rèn)真維護(hù)、保持完善和最佳狀態(tài)。并將前面的 3S 的工作以文件的形式標(biāo)準(zhǔn)化，形成規(guī)章制度，定期檢查和評審。5 5 素養(yǎng)（素養(yǎng)（ShitsukeShitsuke）素養(yǎng)是指養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，遵守紀(jì)律，努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)

23、成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，營造團(tuán)隊(duì)精神。這是 5S 活動的核心。素養(yǎng)的要求是：全員參與，從小事做起，從身邊做起有組織，分區(qū)域，落實(shí)責(zé)任人有標(biāo)準(zhǔn): 每個空間都定義有檢查（最好不定期）發(fā)現(xiàn)問題，立即改正，不姑息提高標(biāo)準(zhǔn)212.2.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWITWI）（1 1）定義TWI-Training Within Industry，即企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，也被譯為“一線主管的技能訓(xùn)練”，是一種對員工進(jìn)行有效技能訓(xùn)練的培訓(xùn)系統(tǒng)。其中，一線主管包括：所有管理下屬的、指揮下屬做事的、指導(dǎo)下屬工作的人。TWI 源于 20 年代的英國，發(fā)展于二戰(zhàn)時期的美國，完善于 50 年代的日本。（2 2）TWI

24、 的四大模塊工作教導(dǎo)工作教導(dǎo)使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快地接受到正確、完整的技術(shù)或指令；工作方法工作方法使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改進(jìn)方案，提升工作的效率與效能；工作關(guān)系工作關(guān)系使基層主管平時與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問題時，能冷靜了分析，合情合理的解決；工作安全工作安全使基層主管學(xué)習(xí)如何使類似災(zāi)害事故絕不再犯的對策和方法。（3 3）實(shí)施步驟工作教導(dǎo)(JI)模塊是通過兩個核心訓(xùn)練：教導(dǎo)前制定訓(xùn)練預(yù)定計(jì)劃表和工作分解表以及教導(dǎo)部屬工作的四階段法，來提升一線主管的指導(dǎo)技能。工作關(guān)系（JR）模塊：通過“建立良好人

25、際關(guān)系的要訣”和“處理人際關(guān)系問題的四階段法”，訓(xùn)練主管預(yù)防問題發(fā)生22和快速有效地處理問題的技能。工作方法（JM）模塊：通過對一項(xiàng)工作現(xiàn)有做法按動作進(jìn)行詳細(xì)分解，然后對分解后的每個細(xì)目進(jìn)行 5W1H“自問”（為什么是必要的？其目的是什么？由誰？什么時間？什么地點(diǎn)？用什么方法做會更好？），并結(jié)合材料、機(jī)械、設(shè)備、工具、設(shè)計(jì)、配置、動作、安全、整理整頓九項(xiàng)進(jìn)行追問思考，在追問思考中實(shí)現(xiàn)去除、合并、重組、簡化，梳理出改善點(diǎn)和新方法，且持續(xù)進(jìn)行，永無止境。3.3.一點(diǎn)課（一點(diǎn)課（OPLOPL）（1 1）定義：OPL-One Point Lesson，即一點(diǎn)課、一點(diǎn)課程或單點(diǎn)課程，是一種在現(xiàn)場進(jìn)行培訓(xùn)

26、的教育方式。單點(diǎn)課程 OPL 的培訓(xùn)時間一般為10 分鐘左右的規(guī)定。所以，它還有一個名稱，那就是叫 10 分鐘教育。OPL 鼓勵員工自己編寫教材并作為輔導(dǎo)員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)員工自主編寫教導(dǎo)材料、自己組織教導(dǎo)，鍛煉員工的培訓(xùn)能力、表達(dá)能力，讓員工參與到培訓(xùn)中來而不是管理者唱獨(dú)角戲，所以一點(diǎn)課程也被稱為“我來講一課”。（2 2）實(shí)施步驟及內(nèi)容教導(dǎo)課題發(fā)掘教導(dǎo)課題挖掘可從三個方面進(jìn)行，一方面來自員工自己的發(fā)現(xiàn)，員工自主將自己的妙手偶得，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧編成 OPL；另一方面是基層管理者、小組23長提出的攻關(guān)課題，要求員工動腦筋加以解決，而且最終解決并總結(jié)形成培訓(xùn)教材的課題；也有一些是員工雖然做了某些

27、具有指導(dǎo)和推廣意義的工作或者變革，其上級主管發(fā)現(xiàn)后通過引導(dǎo)和提示，乃至幫助這個員工總結(jié)提煉成的培訓(xùn)教材。教材撰寫OPL 的教材撰寫需要體現(xiàn) 5W2H，即講什么（What）內(nèi)容；誰來講、誰來學(xué)（Who）講師與受訓(xùn)對象；應(yīng)用在何處（Where）應(yīng)用的場合、設(shè)備；何時應(yīng)用，何時進(jìn)行培訓(xùn)（When） 應(yīng)用時機(jī)以及培訓(xùn)時間記錄；為什么這樣（Why）原理，理論根據(jù)；如何做（How）方法、手段、工具的應(yīng)用；做多少，做到什么程度（How much，How many）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)規(guī)范，評價標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)方式OPL 的課程一般由撰寫人或其他熟悉這個專題的員工作為培訓(xùn)講師，集中在現(xiàn)場不脫產(chǎn)進(jìn)行訓(xùn)練。（3 3）實(shí)施步驟

28、及內(nèi)容OPL 的格式?jīng)]有固定形式，但強(qiáng)調(diào)內(nèi)容簡潔、明了、易懂，避免大量使用文字描述，最好使用圖文并茂的格式進(jìn)行表達(dá)，每段文字的字?jǐn)?shù)按照少于 15 字為基本原則。24（4 4）使用范圍OPL 使用不僅僅限于生產(chǎn)現(xiàn)場，也可以被辦公室廣泛采用，通過OPL 的使用，將個人工作方法、工作經(jīng)驗(yàn)、心得體會得以提煉，從而改善工作方法，起到工作持續(xù)改善的效果。4.4.A3A3 報告報告（1 1）定義A3 報告是豐田開發(fā)的一種統(tǒng)一格式，統(tǒng)一報告步驟的報告形式。它把問題的源頭，分析，糾正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張 A3 的紙上表達(dá)出來，并及時更新或報告結(jié)果。并強(qiáng)調(diào) A3 報告必須內(nèi)容簡潔、需要在A3 頁面內(nèi)完成從問題的原因

29、到問題的執(zhí)行結(jié)果，不得超出。A3 報告也是一種思維方式，而不簡單是工具。A3 可以用在很多方面，最多的用途是展示發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程；進(jìn)行價值流25程分析和快速改善；也可以用來分享成功的改善方案等。但在所有這些用途中，A3 都提供了一個組織改善思維的一個框架，就是精益思想的持續(xù)改善。（2 2） A3 報告繪制“七步法”明確問題明確問題 該部分是介紹為什么要討論這個事或這個這個問題，它造成了哪些危害？分解問題分解問題該問題是受那幾個方面因素造成的，各個方面因素所造成的情況是什么樣的？通過表格、圖形、圖標(biāo)等形式目視化表示出來，強(qiáng)調(diào)簡潔、明了。設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)通過對問題的現(xiàn)狀把握，設(shè)定需要達(dá)到的

30、具體或成效，目標(biāo)必須是可以衡量的且有時限的？把握真因把握真因從被分解的問題的多個方面徹底探求問題發(fā)生的真正原因是，用最簡單的問題分析工具清楚地表示出“原因與結(jié)果”的關(guān)系，最好能通過數(shù)據(jù)或圖表進(jìn)行描述，避免大篇幅的文字。制定對策制定對策針對如何實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)和目標(biāo)，以及從真因探求方面提出改善的對策？此處強(qiáng)調(diào)的是徹底對策而不是臨時對策。對策制定需要按照 5W1H 的模式制定，需要實(shí)施哪些行動？由誰完成？什么時候完成？績效或進(jìn)度的指標(biāo)是什么？利用甘特圖或類似的圖標(biāo)來展示行動成果、時間軸和職責(zé)，可以包括具體實(shí)施方法的細(xì)節(jié)。26評價結(jié)果評價結(jié)果按照制定的對策需要達(dá)到的效果評價對策被執(zhí)行的效果，并研討對策的

31、有效性，如果對策不能被很好的執(zhí)行，則需要重新探求新的改善方案；如果改善方案沒有達(dá)到預(yù)期的效果或目標(biāo)，則表示該對策不是最合適的，需要重新檢討對策。成果鞏固成果鞏固當(dāng)問題被徹底得以消除后，需要考慮如何防止這一問題在未來不再繼續(xù)發(fā)生，以及如何將本次問題改善的對策持續(xù)的被執(zhí)行下去，則需要將本次對策進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，將具體的做法用操作標(biāo)準(zhǔn)或制度的形勢加以規(guī)定，并作為后期的管理范圍。從而將問題得以徹底消除。（3 3） A3 報告的格式與注意事項(xiàng)：A3 報告在撰寫的時候把握以下 3 點(diǎn)原則：內(nèi)容簡潔；圖文并茂；15 字原則；A3 報告版面布局如下：27A3 報告樣板：最終報告最終報告最終報告最終報告步驟步驟步驟步驟 1 1 1 1步驟步驟步驟步驟 2 2 2 2步驟步驟步驟步驟 3 3 3 3步驟步驟步驟步驟 4 4 4 4步驟步驟步驟步驟 5 5 5 5步驟步驟步驟步驟 6 6 6 6結(jié)果和評結(jié)果和評結(jié)果和評結(jié)果和評估估估估步驟步驟步驟步驟 7 7 7 7下一步行下一步行下一步行下一步行動動動動最終報告最終報告最終報告最終報告行動方案計(jì)劃部分行動方案計(jì)劃部分行動方案計(jì)劃部分行動方案計(jì)劃部分設(shè)置本單位統(tǒng)一抬頭格式設(shè)置本單位統(tǒng)一抬頭格式設(shè)置本單位統(tǒng)一抬頭格式設(shè)置本單位統(tǒng)一抬頭格式285.5.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（1 1）定義作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即使指對具體工作或事務(wù)的操作過程通