第五章目標與目標

1、第五章第五章 目標與目標管理目標與目標管理l從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。l但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。l問題在于沒有一個清楚正確的目標和沒有堅持目標。有一個清楚正確的目標有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作排除萬難，抑制誘惑。爬山理論第一節(jié)第一節(jié) 目標的性質目標的性質l目標是目的或宗旨的具體化，其含義是指個人或組織根據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內經過努力要達到的預期成果。l組織宗旨是一個組織最基本的目的，它通過目標的具體化成為行動的指南。l組織宗旨是社會所賦予這個組織的基組織宗旨是社會所賦予這個組織的基本職能或該組織應履行的社會委托給本職能或該組織應履行的社會

2、委托給它的任務。它的任務。例如：學校的宗旨是教書例如：學校的宗旨是教書育人；軍隊的宗旨是保家衛(wèi)國；醫(yī)院育人；軍隊的宗旨是保家衛(wèi)國；醫(yī)院的宗旨是救死扶傷等。的宗旨是救死扶傷等。l問：企業(yè)和政府的宗旨分別是什么？問：企業(yè)和政府的宗旨分別是什么？ l光有宗旨是不夠的，組織宗旨需要通過目標的具體化轉化為組織成員集體行動的指南。l組織目標：是指一個組織在未來一段時間內要達到的目的。第一節(jié)第一節(jié) 目標的性質目標的性質 目標的多樣化 目標的層次性 目標的網絡化一、目標的多樣性l在同一個組織中，有不同性質的多個目標l組織目標的多樣性，是組織為了適應內外部環(huán)境的要求而導致的必然結果。企業(yè)所面對的公眾和企業(yè)目標的

3、多企業(yè)所面對的公眾和企業(yè)目標的多樣樣性性 l股東 紅利 利潤l員工 待遇 人均收入l消費者 產品、服務 銷售量、新產品開發(fā)l競爭者 市場、資源 占有率l社區(qū) 環(huán)境、貢獻 捐贈、環(huán)保l政府 稅收、守法 稅款、文明建設l新聞機構 公開、形象 企業(yè)形象l 二、目標的層次性l從組織結構的角度來看，組織目標是分層次、分等級的。l 我們可以進一步將組織目標簡化和概括為三個層次：l社會層-社會加于組織的目標。例如企業(yè)的目標是：為社會提供所需要的優(yōu)質產品和服務，并創(chuàng)造出盡可能多的價值；l組織層-作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標。例如企業(yè)提高經濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動

4、安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標；l個人層-組織成員的目標，例如經濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。社會經濟目標社會經濟目標任務任務企業(yè)總目標企業(yè)總目標分公司目標分公司目標更多的具體目標更多的具體目標部門和單位目標部門和單位目標個人目標個人目標：業(yè)績或人力資源開發(fā)目標：業(yè)績或人力資源開發(fā)目標 自下而上的方法自下而上的方法 自上而下的方法自上而下的方法目標的層次體系目標的層次體系組織的層次體系組織的層次體系董事會董事會最高層最高層主管主管人員人員中層中層主管主管人員人員基層基層主管主管人員人員 組織中各類、各級目標構成為一個網絡，網絡表示研究對象的相互關系。一個組織的目標通常是通過

5、各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的。所以，目標通常構成為一個網絡。目標既然構成為一個網絡，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標與目標之間、左右關聯(lián)、上下貫通，彼此呼應，融匯成一個整體。 正因為目標是按一定的網絡的方式互相連接的，因此要使一個網絡具有效果，就必須使各個目標彼此協(xié)調，互相支援，互相連接。三、目標的網絡化 下圖是某企業(yè)開發(fā)新產品目標網絡示意圖 第二節(jié)第二節(jié) 目標的分類目標的分類l主要目標和次要目標主要目標和次要目標 l控制性目標和突破性目標控制性目標和突破性目標 l長期目標和短期目標長期目標和短期目標 l明確目標和模糊目標明確目標和模糊目標 l定量目標和定性目標定量目標和定性目標 控

6、制性目標，是指生產水平或經營活動水平維持在現(xiàn)有水平。 質檢中心質量控制性目標：合同履約率為100;人員培訓計劃落實率為95;檢驗報告一次合格率為100;安全生產100;委托人滿意率100; 突破性目標：是指使突破性目標：是指使生產水平或經營活動水平達到前所未有的水平。 陶瓷廠產品質量突破性目標：陶瓷廠產品質量突破性目標：“不良品減半不良品減半”“三包費用降低三包費用降低50%”“達到國標達到國標”“獲得全國優(yōu)質獎獲得全國優(yōu)質獎”l山東省醫(yī)療保險制度建設的目標：l長期目標:2020年建立起資金來源多渠道、保障方式多樣化的城鎮(zhèn)醫(yī)療保障體系.l中期目標：2007年將城鎮(zhèn)從業(yè)人員全部納入基本醫(yī)療保險范

7、圍，參保率達到85以上，基金結余率在1015左右；參保人員滿意率在85以上. l短期目標：一年內使經辦機構和定點醫(yī)療機構達標率達35以上第三節(jié)第三節(jié) 目標的確定目標的確定一、組織目標制訂的基本原則統(tǒng)一性系統(tǒng)性預見性科學性應變性 l公司的戰(zhàn)略目標公司的戰(zhàn)略目標:l1,控制總部辦公成本l2,提高人力資源績效l3,減少成本10%l4,減少用工10%l5.保留發(fā)展骨干人員l市場部戰(zhàn)略目標市場部戰(zhàn)略目標:l1,改善部門電腦設備;l2,改善投訴渠道;l3,加強出勤控制;l4,招聘管理見習生l5,會議管理/時間管理l公司的戰(zhàn)略目標公司的戰(zhàn)略目標:l1,增加銷售額50l2,增加重點顧客服務l3,減少成本10%

8、l4,減少后方用工10%l5.支持前線人力資源l6.保留發(fā)展骨干l人力資源部目標人力資源部目標:l1,加強管理脫產培訓l2,減縮顧服部編制l3,員工普調工資l4,新聘行政助理三人l5,加強控制員工流失l6,加強等級匯報體制戰(zhàn)略目標1：更安全的交通l 高速公路交通事故死亡率降低到億分之一l 商業(yè)航空運輸重大事故率降低到百萬分之0.1l 鐵路運輸事故和意外中斷率降低到16.14l 市內交通安全事故死亡率降低到億分之0.488l 管道運輸總事故數(shù)降低到每年307次案例：l 甲藥廠在1997年初有一新產品上市，是一個在國際上較領先的產品，全廠上下都信心十足地定下“1997年銷售年度完成6000萬元的銷

9、售目標”。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費卻以6000萬元銷售目標而投入。l乙藥廠在1997年初也有一上中成藥新產品上市，年初定下600萬元的銷售指標，年底卻完成900萬元。l問題：你認為甲、乙兩廠的目標管理是否存在問題，為什么？案例解答案例解答l分析要點：l甲藥廠與乙藥廠所訂的目標在管理上都是失敗的。l因為目標是影響企業(yè)行為的重要因素，一個錯誤的目標將會比沒有目標對企業(yè)的危害還要大。目標過高，生產過剩、職員過多、市場投入過大；目標過低，生產能力設計不足、市場投入過小、銷售人員壓力不夠，沒有充分利用時機占領市場。二、確定目標應注意的問題：二、確

10、定目標應注意的問題：l1、確定目標的依據(jù)，即對計劃所要解救問題的實質、特點與范圍要有明確的了解與認識；l2、目標的約束條件，即目標的確定有一定的附加條件，如產品的質量與品質結構是產品產量與利潤的前提條件，又如資源的限制、政策法規(guī)等前提條件與附加條件就是約束條件；l3、多目標問題的處理，復雜問題的目標往往不止一個，這就需要妥善處理，一個辦法是盡量綜合與合并，把一些次要目標變?yōu)榧s束條件，一個辦法是把各目標按重要性進行排序，把精力先集中于重要的目標，然后再注意次要的目標；l4、目標的沖突問題，上下級之間的目標沖突，要下級服從上級，同級的沖突應該協(xié)商解救；l5、目標的衡量標準，要合理地確定目標的衡量標

11、準，要注意定量的標準和定性的標準，要提高定量化衡量標準的應用。 1.基本約束 需求約束：指社會消費者或產業(yè)用戶對某種產品有支付能力的最大購買需求量。 資源約束：指企業(yè)生產投入端所擁有的現(xiàn)實的物質條件。 預算約束：指企業(yè)為購買各種投入而進行資金償付的最大能力。 2.市場競爭：包括來自同行業(yè)企業(yè)、替代產品、潛 在進入企業(yè)、投入品供應者和產品購買者的競爭力量。 3.政府干預：包括法律法規(guī)、政策調節(jié)和經濟參與。企業(yè)行為約束企業(yè)行為約束業(yè)績視角不同的目標困擾總經理的目標總經理的目標部門經理的部門經理的職能本位目標職能本位目標員工員工個人目標個人目標l量化量化 l數(shù)額l頻率,周期l質量標準l成本l耗費資源

12、,時間l管理投入l產出效益l定性定性l被決策層接受,批準l采納執(zhí)行l(wèi)被市場接受程度l及時得到反饋l能夠觀察結果l目標管理是20世紀50年代由美國管理學家德魯克等人創(chuàng)立的。20世紀70年代，中國開始引進這一管理方法，并在一些企業(yè)管理中得到了有效的應用。第四節(jié) 目標管理n一、目標管理產生的背景一、目標管理產生的背景 一是一是20世紀世紀40年代后期，隨著科學技年代后期，隨著科學技術和經濟的迅速發(fā)展，組織內部的分工越來越細，術和經濟的迅速發(fā)展，組織內部的分工越來越細，各類工作的專業(yè)性越來越強，使各部門的本位主各類工作的專業(yè)性越來越強，使各部門的本位主義和惟我思想得以滋長，各部門相互之間各行其義和惟我

13、思想得以滋長，各部門相互之間各行其是、互不往來，組織整體的協(xié)調性被忽視，組織是、互不往來，組織整體的協(xié)調性被忽視，組織內部出現(xiàn)了大量的內耗。內部出現(xiàn)了大量的內耗。 二是由于當時占主導地位的科學管理思二是由于當時占主導地位的科學管理思想比較強調理性而忽視人性，強調命令下屬應該想比較強調理性而忽視人性，強調命令下屬應該如何做，而不考慮下屬的思想狀況和需求，實行如何做，而不考慮下屬的思想狀況和需求，實行的是的是“命令式管理命令式管理”。 l概念：目標管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標，從概念：目標管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結合反復協(xié)商，確定一上至下，再從下至上，上下結合反

14、復協(xié)商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分目定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分目標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法與實施方法。l特點：l1、明確目標；l2、參與決策l3、規(guī)定時限l4、評價績效二、目標管理的概念和特點 高層管理者 中層管理者 基層管理者 每個職工 細分化 總目標 自 具體化 自上 細分化 下而保證措施部門目標 而下 上層 具體化 層層 細分化 層展 保證措施小組目標 保開 證 具體化 保證措施個人目標 保證措施 三、目標管理的步驟三、目標管理的步驟l1形成目標體系l 組織的最高管理者，根據(jù)組織

15、的需要與內部條件，制定出一定時期內經營活動所要達到的總目標，然后經過上下左右的協(xié)商，將總目標層層分解別下級各單位和部門，以至形成每個人的分目標，總目標指導分目標，分目標保證總目標，組織內部以總目標為中心，形成上下左右相互銜接，分工明確，協(xié)調一致的目標體系，可細分為四步 。 l 步步 驟驟說說 明明最高層管理人最高層管理人員預定目標員預定目標目標的制定一般是由高層管理者根據(jù)組織的長處和短處，目標的制定一般是由高層管理者根據(jù)組織的長處和短處，通過對組織內外部環(huán)境的分析，初步確定組織在今后一定通過對組織內外部環(huán)境的分析，初步確定組織在今后一定時期內要完成的任務，然后和下屬進行討論、修改時期內要完成的

16、任務，然后和下屬進行討論、修改重新審議組織重新審議組織結構和職責分結構和職責分工工目標管理要求每一個目標都有人負責，因此在預定目標后目標管理要求每一個目標都有人負責，因此在預定目標后，要重新審議現(xiàn)有的組織結構，作出若干變動，明確職責，要重新審議現(xiàn)有的組織結構，作出若干變動，明確職責，使每一個目標都有明確的責任部門和責任人，使每一個目標都有明確的責任部門和責任人共同確立下級共同確立下級目標目標向下級傳達和明確組織的規(guī)則和目標，在此前提下和下級向下級傳達和明確組織的規(guī)則和目標，在此前提下和下級商定他的目標，共同討論下屬能做什么，有什么困難，需商定他的目標，共同討論下屬能做什么，有什么困難，需要什么

17、幫助等。目標確定的結果應是下級目標支持上級目要什么幫助等。目標確定的結果應是下級目標支持上級目標、分目標支持總目標。形成上下銜接、切實可行的目標標、分目標支持總目標。形成上下銜接、切實可行的目標體系體系上下級進行協(xié)上下級進行協(xié)商并達成協(xié)議商并達成協(xié)議上下級就實現(xiàn)各項目標所需要的條件及達成目標后的獎懲上下級就實現(xiàn)各項目標所需要的條件及達成目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應的支配人、財、物的權事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應的支配人、財、物的權力。雙方協(xié)商后，由上下級簽署書面協(xié)議。組織匯總所有力。雙方協(xié)商后，由上下級簽署書面協(xié)議。組織匯總所有資料，繪制出目標圖資料，繪制出目標圖l 2組織實施

18、l 目標確定，權力下放后，各項具體目標是否能夠如期完成就要靠執(zhí)行者的自主管理了。上級管理者除非必須，否則不宜再具體針對每項措施做詳細的指示，指手劃腳、橫加干預只能適得其反。上級管理者的責任從直接管理轉變?yōu)殚g接控制。l3考核評價l 考核評價既是上一個目標管理過程的結束，同時也是下一個目標管理過程的開始。通過成果檢查，既能夠作為獎懲的依據(jù)，也能發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)和差距，為下一步做好工作創(chuàng)造了條件目標管理目標管理一位銷售經理的自述：“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標，以及與每個業(yè)務員制訂工作小目標。當然大目標是在與業(yè)務員商討，摸清了可能的小目標后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務員制訂小目標的過程也

19、要費一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標，請他提出他的小目標， 一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車啦、要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達成一致。 “ “接下來業(yè)務員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃目標設定的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標做計劃通常在兩三天內完成，然后各業(yè)務員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務員工作的進度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接掛鉤，不用我去算。但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結經驗，給他們指導指導，也聽他們的反省；二是掌握信息預測下個月的目標，以便我同我的上級制定下個月的計劃?！?成果評價實施過程目標管理的優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點：l通過目標管理，可使各項工作都有明確的目標和方向，從通過目標管理，可使各項工作都有明確的目標和方向，從而避免工作的盲目性、隨意性，避免形式主義和做無用功，而避免工作的盲目性、隨意性，避免形式主義和做無用功，并可使管理者擺脫被動局面；并可使管理者擺脫被動局面；l通過目標的系統(tǒng)分解，可提高組織整體工作的一致性，有通過目