360度績效評估法簡介

1、360度績效評估法簡介360度績效評估法，360度考核法,是愛德華埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國華爾街時報與財富雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶    360度考核法的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。

2、360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。 編輯本段主要內(nèi)容員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個度考核。當(dāng)然這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工。 度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。 考核的內(nèi)容主要是跟公司的價值觀有關(guān)的各項內(nèi)容。四組人

3、員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈    360度考核法外，再給出被考核人三項最強(qiáng)的方面。分析表是很細(xì)的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點(diǎn)上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。 設(shè)計出度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。 編輯本段360度考核的回饋目前很多公司第一次引進(jìn)360度考評，多半委托專業(yè)的顧問公司

4、來進(jìn)行，因?yàn)槠渲邪芏嗟募夹g(shù)，專業(yè)的顧問公司有既定的技術(shù)及受過訓(xùn)練的人員，再加上經(jīng)驗(yàn)的累積，成功的機(jī)會很大，若第一次便考慮由自己公司主導(dǎo)，風(fēng)險太高，一旦失敗，很難再重拾回員工的信心。 以下大略討論360度考核回饋的主要流程及步驟，每個步驟都影響著考評結(jié)果的成敗，每個步驟的主要內(nèi)容為: (一) 界定目標(biāo)(Define Objective)每個考評首先要先知道考評的目的為何，例如，是為了了解整個公司大體訓(xùn)練發(fā)展需求，還是中高階主的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)等，不同的目的會產(chǎn)生不同的問卷，所考評的內(nèi)容及對象亦會不同。 (二) 發(fā)展職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為(Develop Competency/Dimensions) 第

5、二步驟是根據(jù)考評的目的來決定出考評的職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為為何，例如，若考評的目的是為了了解領(lǐng)導(dǎo)人員的訓(xùn)練需求，就必須先訂定出公司要求一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的職能為何    360度考核法有可能是分析能力、溝通、發(fā)展部屬才能等，或是個人影響力、創(chuàng)新等等，每家公司所要求的領(lǐng)導(dǎo)能力不同，因此此一部驟多是根據(jù)公司個別狀況量身訂做。 一旦職能確定后，再根據(jù)每項職能訂出主要行為，例如就分析能力此項職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關(guān)系、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結(jié)論等。 (三) 根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展問卷(Develop Questionnaire) 一旦

6、職能及主要行為確定后，即可著手進(jìn)行問卷發(fā)展，問卷的題目可從職能的主要行為來挑選，由于其正是公司期望被評估者所應(yīng)展現(xiàn)的行為，用此作為評量的標(biāo)準(zhǔn)深具意義。 至于題目的多寡則需考量職能的數(shù)目及回答問卷所需的時間，例如，如果須考評10個職能，每個職能用4個題目來決定，問卷的題目就有40題，回答這樣一份問卷的時間可能須要20分鐘，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此一來，所需花費(fèi)的時間就很可觀。 (四) 選定被評估人及評估人(Select Targets and Rators) 發(fā)展問卷的同時，可選定此次被評估的主角(Target)，及給予每位主角評分的評估者(Rator)。選擇評估人的考量是必須與

7、被評估人有充份的互動，有機(jī)會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評估人挑選，然后由主管同意，可參考公司的文化來調(diào)整。 (五) 宣導(dǎo)及教育(Communication and Training) 此一部驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心態(tài)及正確性。溝通的主要原則是必須清楚告之評量的目的及對公司及個人的利益，讓參與者知道此一新的評量法，對他們的好處是甚么；再則是讓其了解運(yùn)作的細(xì)節(jié)及作答的標(biāo)準(zhǔn)，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，建議    相關(guān)書籍可在執(zhí)行評量前，集合所有人員，做一說明會。 其實(shí)在整個執(zhí)行的流程中一直在進(jìn)行溝通，而

8、領(lǐng)導(dǎo)者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對此考評法Buy-In后，才考慮執(zhí)行，如此成功的機(jī)率會較高。 (六) 測試(Pilot Test) 問卷完成后，可先請些許人員測試，測試的重點(diǎn)在防范問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據(jù)測試人員的反應(yīng)來作最后調(diào)整。 (七) 執(zhí)行考評(Conduct Evaluation) 問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁盤檔案、網(wǎng)絡(luò)直接做答等方式，可考量公司的設(shè)備、預(yù)算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成所有的問卷，并將問卷傳送及回收的時間算進(jìn)去。 (八) 資料計算及報告發(fā)展(Score and Create Report) 當(dāng)所有的

9、問卷都回收后即可進(jìn)行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要，因?yàn)閳?zhí)行此一部驟的人會看到問卷的內(nèi)容，這也是為什么很多公司要借助第三者公司來執(zhí)行的原因，除了專業(yè)的技術(shù)外，很大的考量是希望能作到完全保密。 (九) 提供回饋并發(fā)至行動計劃(Provide Feedback and Develop Action Plan) 給予回饋是一門很重要的技術(shù)與藝術(shù)，舉凡該讓什么人知道考評的結(jié)果，與當(dāng)事人討論結(jié)果時如何處理其情緒，如何達(dá)成共識，擬定行動計劃等，這些都需要受過專業(yè)訓(xùn)練，如果最后一關(guān)處理不當(dāng)，或是后續(xù)動作不了了之，都會使參與者對此考評系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，下一次便不會再支持了。 360度反饋評價的實(shí)施步驟包括六

10、個環(huán)節(jié)： 1、組建360度反饋評價隊伍。此處應(yīng)注意的是對于評價者的選擇，無論的是由被考評人自己選擇還是由上級指定，都應(yīng)該得到被考評者的同意，這樣才能保證被評價者對結(jié)果的認(rèn)同和接受。 2、對評價者訓(xùn)練和指導(dǎo)。對被選撥的評價者進(jìn)行如何向他人提供反饋和評估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。 3、實(shí)施360度反饋評價。在這個階段需要對具體實(shí)測過程加強(qiáng)監(jiān)控和質(zhì)量管理。比如，從問卷的開封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語到疑問解答、收卷和加封保密的過程，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。如果實(shí)施過程未能作好，則整個結(jié)果是無效的。 4、統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)果。目前，已有專門的360度反饋評價軟件用于對統(tǒng)計評分和報告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計圖表的繪制和及時呈

11、現(xiàn)，使用起來相當(dāng)方便。 5、讓被評價人認(rèn)識到360度反饋評價的目的。對評價人進(jìn)行如何評價接受他人的反饋的訓(xùn)練，可以采用講座和個別輔導(dǎo)的方法進(jìn)行，關(guān)鍵在于建立對于評價目的的和方法的可靠性的認(rèn)同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面。更要讓被評價者體會到，360度反饋評價結(jié)果主要使用于為管理者、員工改進(jìn)工作和未來發(fā)展提供咨詢建議的。 6、針對反饋問題制定計劃。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃，也可以由咨詢公司協(xié)助實(shí)施，由他們獨(dú)立進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和結(jié)果報告，其優(yōu)越性在于報告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)盡可能在評價實(shí)施中起主導(dǎo)作用，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有自

12、己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與關(guān)鍵管理者的工作息息相關(guān)，涉及到市場競爭的策略，多方面的專家結(jié)合，評價效果會更好。 編輯本段360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。 （2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。 （3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。 （5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核

13、法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 360度的不足在于：（1）考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。 （2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇”。 （3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。 編輯本段360度考核法在國內(nèi)應(yīng)用的難點(diǎn)隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中廣泛的運(yùn)用和“人本”

14、管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業(yè)目前并不具備實(shí)施360度考核法的外部條件： 一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺，強(qiáng)行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本； 二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識上接受來自下屬的監(jiān)督與批評。 這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應(yīng)

15、用和推廣，而這兩方面的建設(shè)和轉(zhuǎn)變過程都不是短期內(nèi)能完成的。 編輯本段在國內(nèi)實(shí)際運(yùn)用時的注意事項（1）根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類型重新審視是否合適用360度考核法。一般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。 （2）創(chuàng)建實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進(jìn)行。 （3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進(jìn)行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無任何業(yè)務(wù)往來的不相關(guān)者成為考核者。 （4）根據(jù)實(shí)際需要確定考

16、核要素。不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財務(wù)人員的考核要素是工作慎密和嚴(yán)格遵守財務(wù)制度等。 （5）選用合適的考核方法。一般說來，對于目標(biāo)越明確的工作，對于過程的考核應(yīng)該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是上司則適宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身適宜采用行為錨定評價法，考核者是下屬和顧客適于采用關(guān)鍵事件法。 （6）制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業(yè)務(wù)往來密切

17、者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。 綜上所述，360度考核法針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬不能搞一刀切。 編輯本段考核結(jié)果偏離績效的影響因素1、 受傳統(tǒng)思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識 360度考核一方面旨在收集關(guān)于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達(dá)心聲，參與到管理實(shí)踐中來的渠道。但是等級意識濃厚的中國人似乎還不習(xí)慣表達(dá)他們對于管理、或上級的看法，正所謂：不在其位，不謀其政。 此外，追求和諧的集體主義文化，也在一定程度上限制了組織中負(fù)性態(tài)度的表達(dá)，人們很少能夠以促進(jìn)組織發(fā)展或個人成長為目的，對

18、一個人的績效表現(xiàn)進(jìn)行開誠布公地交流。對于一個人的不那么好的評價，總難免被看作是一種冒犯。 再加上某些組織中的人際關(guān)系復(fù)雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達(dá)自己的真實(shí)想法。 2、 權(quán)利與責(zé)任不對等，員工可以對考評結(jié)果不負(fù)責(zé)任 績效考核通常與人事任免、薪酬等結(jié)果掛鉤，本質(zhì)上是一種管理的權(quán)利，一種權(quán)利正確行使的前提是與責(zé)任相聯(lián)系并受到監(jiān)督。然而在實(shí)踐中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，這樣，人們對于考核的結(jié)果不用負(fù)任何責(zé)任，于是，在實(shí)踐中這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免會被濫用。 3、 考評者范圍盲目擴(kuò)大化，或考評指標(biāo)與考評者不匹配，造成考評者的評價信息不充分 既然考核是一種管理上的權(quán)利，如果這

19、種權(quán)利只賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會產(chǎn)生不平衡，在企業(yè)中，這個權(quán)利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當(dāng)大家都處于同一層級的時候。這時，考核的組織者也許會被迫擴(kuò)大考評者的范圍，使許多并不熟悉被考評者的人也要行使考核權(quán)利，對被考評者進(jìn)行評價。 此外，受工作關(guān)系的限制，考評者往往只能從某一個側(cè)面了解被考評者的信息，當(dāng)要求考評者對于被考評者的全部績效指標(biāo)進(jìn)行評價時，也會出現(xiàn)信息不充分的情形。 4、 慈悲效應(yīng)，暈輪效應(yīng)等心理因素的影響，使績效考評成為對被考評者整體印象的反應(yīng) 所謂慈悲效應(yīng)，是指人們在評價他人時，對他人的正性評價超過負(fù)性評價的傾向。因此，我們會看到，如果不強(qiáng)制分布，大多數(shù)的考核結(jié)果都會呈負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分?jǐn)?shù)都會集中在較高的等級。 暈輪效應(yīng)是指對于一個人的某個突出特質(zhì)的評價會影響到對一個人的整體評價，這可以解釋為什么人們傾向于對于一個人在各個考核指標(biāo)上的表現(xiàn)給予一致的評價。 編輯本段注意事項1、 考核表的設(shè)計及考核者范圍界定要合理 首先，應(yīng)該讓熟悉情況的人，而不是所有的人都來參與考評。 第二，應(yīng)避免讓考核者對考