企業(yè)人力資源管理分析及管理建議

1、企業(yè)人力資源治理分析及治理建議新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下, 企業(yè)之間的競爭日益劇烈, 人力資源已成為企業(yè)最重要的戰(zhàn) 略資源,人力資源在人才市場競爭中越來越具有決定性的意義. “新常態(tài)時代的 到來,傳統(tǒng)行業(yè)均面臨著產(chǎn)業(yè)升級換代, 企業(yè)治理改革便勢在必行, 而人力資源 治理的變革是企業(yè)改革成功的關(guān)鍵所在.“新常態(tài)時代的到來,給人力資源治理帶來更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn).企業(yè)要借鑒 國內(nèi)外知名企業(yè)人力資源治理成功案例, 揚(yáng)長避短,多措并舉, 提升人力資源管 理戰(zhàn)略地位, 建立一套科學(xué)合理的人力資源治理體系, 使企業(yè)科學(xué)開展, 最終實(shí) 現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的目標(biāo). 實(shí)踐充分證實(shí), 高質(zhì)量的人力資源治理, 是企業(yè)具 備核心競爭力

2、的關(guān)鍵因素； 低質(zhì)量的人力資源治理, 是企業(yè)盈利水平弱化的發(fā)動 因素.根據(jù)對目前經(jīng)濟(jì)形勢的判斷, 結(jié)合本人多年人力資源治理的經(jīng)驗(yàn)及 ? 2021 年中國人力資源調(diào)研分析報(bào)告? ,淺談一下當(dāng)前企業(yè)人力資源治理的普遍問題及 治理建議.一、目前企業(yè)人力資源治理存在的主要問題簡析中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài), 企業(yè)經(jīng)營的新環(huán)境, 企業(yè)開展的新特點(diǎn), 對人力資源管 理提出了新要求, 傳統(tǒng)企業(yè)人力資源治理已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前形勢, 尤其是單一產(chǎn) 業(yè)向多元化轉(zhuǎn)型開展的企業(yè), 傳統(tǒng)人力資源治理已明顯力不從心. 現(xiàn)階段, 企業(yè) 人力資源治理普遍存在戰(zhàn)略地位缺失、 制度體系不健全、 人才結(jié)構(gòu)不合理、 人才 治理機(jī)制不適應(yīng)創(chuàng)新驅(qū)動

3、要求等突出問題,具體表現(xiàn)在以下四個方面.第一,人力資源治理普遍處于附屬地位, 尚未提升到戰(zhàn)略高度, 對企業(yè)戰(zhàn)略 支撐缺乏企業(yè)開展進(jìn)入新常態(tài)階段, 高增速下的擴(kuò)張性戰(zhàn)略難以維系, 實(shí)施本錢戰(zhàn)略、 走集約經(jīng)營的道路是必然選擇, “向治理要效益勢必成為企業(yè)普遍需求與開展新 常態(tài).企業(yè)治理從粗放走向精細(xì),作為組織根底的人力資源治理面臨重大轉(zhuǎn)型. 而目前的治理實(shí)踐中, 很多企業(yè)人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中參與度不夠, 缺少從人力資源角度為戰(zhàn)略制定提供決策支持, 人力資源部門對于數(shù)據(jù)的有效性 分析不夠, 難以為人才決策提供支持. 近年來,企業(yè)雖然加大了人力資源信息化 治理投入, 但治理水平仍處于較為初

4、級的階段, 多是簡單地把各項(xiàng)人事檔案信息 從紙面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中, 雖然建立了員工檔案的數(shù)據(jù)庫, 但缺少及時動態(tài)搜集 員工知識、技能、職業(yè)開展期望等人才治理信息,數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性偏低, 無法及時反映企業(yè)的人才現(xiàn)狀及變化趨勢. 在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行階段, 人才治理制度 和流程設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略適配性不強(qiáng)； 對人力資源現(xiàn)狀和需求差距分析不深入, 進(jìn)入互 聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代, 缺少決策的新思維和新方法； 對未來行業(yè)關(guān)鍵人才缺少科學(xué)評 估,未能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、 行業(yè)開展趨勢以及外部勞動力市場變化有效預(yù)測未 來核心人才供需, 缺少儲藏培育戰(zhàn)略人才的前瞻性, 難以在全球人力資源爭奪戰(zhàn) 中搶占先機(jī)； 人力資源動態(tài)規(guī)劃機(jī)

5、制不健全, 面對經(jīng)濟(jì)下行壓力較大等一系列新 變化時應(yīng)對策略滯后,無法為企業(yè)保證持續(xù)競爭的人才優(yōu)勢.第二,人才結(jié)構(gòu)性缺失嚴(yán)重,尤其是國際化人才、核心骨干人才短缺,無法 適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新要求.企業(yè)開展進(jìn)入新常態(tài)的另一突出特點(diǎn), 是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需求日益普遍. 然 而,傳統(tǒng)企業(yè)人力資源治理前瞻性不夠, 普遍存在人才洼地, 結(jié)構(gòu)性缺員等問題, 尤其是國際化人才、 核心骨干人才缺失較為嚴(yán)重, 對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級支撐缺乏, 難 以滿足新常態(tài)下企業(yè)開展的新要求. 分析其中的原因, 主要是由于對國際化人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度還不夠,對國際化人才培養(yǎng)沒有從 提升整體人才隊(duì)伍的國際化 水平著眼, 存在人才培養(yǎng)資本投入缺

6、乏問題. 尤其大額的人才引進(jìn)及培養(yǎng)費(fèi)用是 推進(jìn)高層次國際化人才建設(shè)遇到的主要困難.第三,人才治理創(chuàng)新機(jī)制不健全, 人才鼓勵機(jī)制不到位, 制約企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新 驅(qū)動戰(zhàn)略.新經(jīng)濟(jì)形勢下, 企業(yè)在人才治理創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)方面采取了一系列新舉措, 但 是總體來講,靈活性、開放性還不夠,與市場化的要求還不能完全適應(yīng).主要表 現(xiàn)在：1、市場化選聘和治理機(jī)制還不夠完善.調(diào)查顯示,選人用人機(jī)制存在的主 要問題有“市場化選人用人導(dǎo)向不強(qiáng)、“人才使用不夠靈活、“市場化選聘科學(xué)性不 夠高.從實(shí)際看,由此導(dǎo)致的“干部能上難下、薪酬能增難減、員工能進(jìn)難出問 題還比擬普遍.2、表達(dá)個人奉獻(xiàn)、基于價值創(chuàng)造導(dǎo)向的考核評價機(jī)制還需要進(jìn)

7、一步健全和 完善.當(dāng)前考核評價機(jī)制存在的突出問題主要有“高管人員目標(biāo)考核不夠完善 、 “考核評價過于主觀,沒有業(yè)績支撐、“業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用不夠等,可以看出,考 核評價的科學(xué)性和針對性都還有待提升,考核評價結(jié)果應(yīng)用的鼓勵性缺乏.3、長效的鼓勵機(jī)制還未完全形成.調(diào)查顯示, “調(diào)薪機(jī)制不完善、“中長期激 勵形式單一及難以兌現(xiàn)、“員工開展體系不健全,是目前企業(yè)人才鼓勵存在的主要 問題.目前不少企業(yè)人才鼓勵在局部或點(diǎn)上有一些創(chuàng)新, 但還沒有形成比擬成熟 和完善的鼓勵體系, 企業(yè)員工沒有目標(biāo)、 工作能動性低下, 直接導(dǎo)致的結(jié)果就是 人才流失率高、企業(yè)效能較低.4、人才培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制不夠完善.目前在局部企業(yè)還

8、存在“育用脫節(jié) 、“急用現(xiàn) 找、“碎片化培養(yǎng)、“土生土長等現(xiàn)象.問卷調(diào)查顯示,“人才梯隊(duì)培養(yǎng)不夠、“基于人 才全職業(yè)生涯的培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制尚未建立 、“人才培養(yǎng)的個性化不夠,是當(dāng)前人才培 養(yǎng)治理機(jī)制存在的主要問題. 另外,局部企業(yè)在高層次人才作用發(fā)揮、青年人 才培養(yǎng)開發(fā)、人才開展環(huán)境建設(shè)方面還存在亟待解決的問題. 這些問題存在的 根本原因,一是理念更新不夠,企業(yè)人才理念比擬保守,人才意識不夠強(qiáng)烈,對 人才工作的重要性熟悉缺乏；二是政策創(chuàng)新不夠,人才使用、晉升、鼓勵等政策 限制較多, 使得企業(yè)在人才機(jī)制上相對傳統(tǒng)和保守, 靈活性和創(chuàng)新性不夠, 大大 阻礙了人才活力的發(fā)揮.第四、缺乏人力資源治理的制度

9、保證,治理沒有標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)執(zhí)行力差.“以人為本是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能說出一大堆道理的話題,而“以人為本以什 么為載體、怎樣貫徹、切實(shí)保證推行,就難以落實(shí).其實(shí),一個簡單的道理,沒 有完善健全的制度保證, 靠人管人而不是靠制度管人, 治理隨意性大, 政策朝令 夕改,員工的執(zhí)行力大大降低.二、國內(nèi)外人力資源治理成功案例經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示一國內(nèi)外人力資源治理成功案例BAT 等大型集團(tuán)視人才為企業(yè)最珍貴的財(cái)富,在人力資源治理領(lǐng)域有很多 經(jīng)驗(yàn)值得借鑒.一是基于數(shù)據(jù)的人力資源治理模式. 百度、騰訊人力資源治理堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)向, 大力投入人力資源信息化的大數(shù)據(jù)分析, 每一項(xiàng)人力資源決策都有詳實(shí)的數(shù)據(jù)分 析做支撐, 保證了

10、決策的科學(xué)性. 公司開發(fā)出了一套人力資源算法, 用于分析需 求、考察人才、預(yù)測離職等.其中的人才保存算法,通過分析員工行為數(shù)據(jù),可 以預(yù)測 30 天內(nèi)哪些員工可能會離職,從而提前采取個性化的解決方案.高效招聘算法,預(yù)測應(yīng)聘者在獲聘后是否具有最正確生產(chǎn)力. 人才治理預(yù)測模型, 通過數(shù) 據(jù)分析員工需求,為員工提供更具針對性的開展方案.二是 OKR 考核制度. KPI 的思路是自上而下層層分解目標(biāo),是與薪酬相關(guān) 聯(lián)的績效考核工具,員工往往關(guān)注最終考核結(jié)果.谷歌實(shí)行的 OKR 考核制度是 員工自下而上提出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果, 且通常不與薪酬直接掛鉤, 更多的是作為引 導(dǎo)員工關(guān)注工作過程的戰(zhàn)略工具.在 OK

11、R 體系中,平均每個季度每個員工設(shè)立 4到 6個可測量的目標(biāo),大大簡化了目標(biāo)體系.考核體系是透明的,員工可以在 網(wǎng)絡(luò)平臺中查看包括公司 CEO 在內(nèi)的任何同事的目標(biāo)、工作推進(jìn)情況、考核打 分情況,引導(dǎo)員工關(guān)注過程.考核分不同的等級,對排名靠后的 5% 的員工,幫 助其找出原因, 改良提升.對排名前 5%-10% 的員工,每年都會給予充分的獎勵 和榮譽(yù).三是長效鼓勵機(jī)制.華為、阿里、百度、京東等公司采用分享式鼓勵機(jī)制, 讓員工分享公司開展成果.公司實(shí)行“工者有其股的鼓勵機(jī)制,新員工進(jìn)入公司 一定期限之后, 如果績效突出, 就可以參加員工持股方案, 自愿購置公司根據(jù)績 效和級別指定的一定額度的股票

12、, 此后公司每年根據(jù)績效情況進(jìn)行動態(tài)配股調(diào)整. 華為 15 萬員工中,有 7 萬多人持有股票,員工持股比例高達(dá) 98.58% ,阿里員 工持股比例也有 25% ,持股鼓勵既保證了企業(yè)薪酬的市場競爭力,也將員工利 益和公司利益捆綁在一起.四是人才開展及繼任者方案.在人才隊(duì)伍建設(shè)方面萬科、恒大、龍湖、中海 等大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)主要有建立任職資格體系, 包括專業(yè)任職資格、 技術(shù)任職 資格、干部任職資格三大類別,多個職位族類的行為標(biāo)準(zhǔn)、 知識標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn). 每一級標(biāo)準(zhǔn)都描述的非常具體,為人才培養(yǎng)提供了明確的開展路徑和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),并與員工的績效相結(jié)合,突出“能者上,庸者下.這些公司每年都會實(shí)施“管培生

13、方案及“繼任者方案,并與國內(nèi)知名院校合作定向委培,使企業(yè)人才不斷接受國 際最先進(jìn)理論的熏陶, 增進(jìn)見識個格局, 既保證優(yōu)秀青年隊(duì)伍的建設(shè), 提升企業(yè) 活力,又保證中高層治理人才儲藏,增速企業(yè)開展.三、企業(yè)人力資源治理建議一、著力提升人力資源治理戰(zhàn)略地位 ,建立一套科學(xué)合理的人力資源治理 體系首先, 隨著國際國內(nèi)形勢的變化,人力資源部門的治理重心不能再局限于 簡單依據(jù)業(yè)務(wù)部門的要求獲取、 配備員工, 而是要站在企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度, 制 定具有前瞻性、系統(tǒng)性的規(guī)劃,對人力資源的動態(tài)變化、未來趨勢科學(xué)預(yù)測,成 為企業(yè)變革的推動者、 業(yè)務(wù)合作伙伴和員工的成長參謀. 堅(jiān)持效勞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 為核心,以總部

14、定位為導(dǎo)向,以部門職能為支撐,以崗位設(shè)置為落腳,對組織管 理效能進(jìn)行優(yōu)化升級,著力提升人力資源治理戰(zhàn)略地位.其次,要以企業(yè)戰(zhàn)略開展思路為基點(diǎn), 以“認(rèn)清形勢、明確任務(wù)、 重點(diǎn)突出、 循序漸進(jìn)為主導(dǎo)思想,加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源治理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化 和信息化,建立一套系統(tǒng)性強(qiáng)、覆蓋面廣、執(zhí)行性好的人力資源治理體系,形成 科學(xué)的人力管控機(jī)制和健康的人力資源治理梯隊(duì).二、要以人為本,大力增強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè),大幅提升人才質(zhì)量效益首先,強(qiáng)化市場化的選人用人機(jī)制, 建立關(guān)鍵崗位勝任力體系. 根據(jù)水平模 型化、模型要素化、要素行為化、行為分級化的思路,逐步建立關(guān)鍵崗位勝任力 體系.加大崗位勝任力運(yùn)用力度

15、, 形成以崗位勝任力為根底的選人用人機(jī)制. 完 善競爭性選拔方式. 著重把工作實(shí)績及由工作實(shí)績表達(dá)的人才素質(zhì)水平作為選拔 人才的主要標(biāo)準(zhǔn). 在完善內(nèi)部競爭上崗、 外部公開招聘等選拔方式的根底上, 采 取“模擬崗位實(shí)踐等真實(shí)情景再現(xiàn)方式,近距離地觀察和評價人才綜合素質(zhì)水平. 建議引進(jìn)現(xiàn)代成熟的人才測評工具, 使得考察結(jié)果更加客觀公正. 鼓勵實(shí)施常態(tài) 化的輪崗制度, 將多崗位鍛煉作為選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn), 積極推動人才參加輪崗 交流.在倡導(dǎo)人才在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域職業(yè)化、 專業(yè)化開展的同時, 鼓勵 根據(jù)人才的意愿和特點(diǎn),指導(dǎo)人才跨崗位序列、跨業(yè)務(wù)序列橫向開展.其次,建立中高端人才儲藏庫. 在通過

16、外部渠道招募具有優(yōu)秀運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、 豐 富資源積累、先進(jìn)治理知識、 尖端專業(yè)技能的高端人才同時, 重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部 中高端儲藏人才隊(duì)伍. 通過建立“接班人方案選拔出具備高潛力的優(yōu)秀人才, 并 通過定制化培訓(xùn)及輪崗實(shí)踐,促其開展提升,使其具備目標(biāo)崗位的水平和素質(zhì), 中高端崗位出現(xiàn)需求時,可隨時接班上任.再次,建立管培生培養(yǎng)機(jī)制.針對治理類、技術(shù)類、營銷類崗位,每年從各 大名校應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一批優(yōu)秀人才, 進(jìn)行為期兩到三年的定制化培養(yǎng), 使其 迅速成為企業(yè)的中堅(jiān)力量,為企業(yè)不斷增加新的血液及創(chuàng)新動力.三、建立以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績效考核機(jī)制.績效考核是人力資源治理工作的重要內(nèi)容, 新常態(tài)

17、下人力資源治理工作要在 尊重員工價值的前提下,改變以往的以外在壓力推動的績效考核體制,實(shí)行以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績效考核機(jī)制,讓員工充分熟悉到個人開展與企業(yè)開展、 個人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一性.這樣,既可以使員工主動參與到企業(yè)治理當(dāng)中, 讓每個員工樹立共贏的責(zé)任感, 在內(nèi)心深處認(rèn)同個人與企業(yè)的共贏性, 以責(zé)任感 形成自我驅(qū)動的行為, 又可以降低傳統(tǒng)的依靠外在壓力推動的績效考核的運(yùn)行成 本和阻礙本錢, 讓員工與企業(yè)治理者在和諧相處的氣氛里進(jìn)行自我績效考核, 最 終保證戰(zhàn)略的有效承接與落地.四、建立分享式的中、長效鼓勵機(jī)制首先,優(yōu)化工資總額調(diào)控機(jī)制, 根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)板塊, 分類制定工資總額

18、調(diào) 控方法,并結(jié)合市場機(jī)制動態(tài)調(diào)整.同時,建立科學(xué)化的寬帶薪酬體系,使員工 績效考核結(jié)果及評價與調(diào)薪相結(jié)合, 鼓勵員工工作的能動性. 優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu), 使 員工工作回報(bào)與企業(yè)效益掛鉤.其次,對中高端人才, 推行工程制和股權(quán)期權(quán)鼓勵, 使員工利益與企業(yè)利益 直接捆綁, 激發(fā)中高端人才的事業(yè)心和責(zé)任心, 提升員工忠誠度, 同時增強(qiáng)宣傳 表彰,不斷提升中高端人才的經(jīng)濟(jì)待遇和社會地位.五、凝練核心價值體系營造人文氣氛企業(yè)在做大的同時還能長久保持競爭優(yōu)勢, 需要一個在科學(xué)開展觀指導(dǎo)下的 核心價值體系. 作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理者, 在價值體系建設(shè)方面具有不可推 卸的責(zé)任.凝練核心價值體系還需要根據(jù)社會開展、 形勢變化