ERP實(shí)施方法論

1、百度文庫讓每個人平等地提升自我ERP實(shí)施方法論企業(yè)首先需建立一個ERP項(xiàng)目實(shí)施小組，確定一個人選作為項(xiàng)目經(jīng)理，由他全面負(fù)責(zé) 系統(tǒng)實(shí)施的工作，并一定要告訴公司的所有員工，在系統(tǒng)里每個人做什么、如何做都要聽 從他的指揮；對于這個人選的條件，主要是他能掌握公司的管理工作，要會電腦系統(tǒng)的一 般應(yīng)用技術(shù)。項(xiàng)目小組的成員應(yīng)該有這樣幾個人：系統(tǒng)維護(hù)人員，系統(tǒng)編碼負(fù)責(zé)人，庫存 和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人。由這個小組在ERP顧問的幫助下完成項(xiàng)目的實(shí)施。當(dāng)然，整個項(xiàng)目的 領(lǐng)導(dǎo)者一定要是企業(yè)的一把手，而各部門的負(fù)責(zé)人也要成為積極的參與者，這樣才能保證 項(xiàng)目的成功。將一般中小型商業(yè)實(shí)施ERP的方法，以“行動順序”為架構(gòu)而歸納成

2、“標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施三大步序(SIP： Standard Implement at in Procedure) n «第一大步序是培訓(xùn)(education & training)第二大步序是設(shè)計(jì)(planning)第三大步序是運(yùn)行(running)這三大步序分別代表了企業(yè)上ERP時“學(xué)、想、做”的活動過程。第一步：SIP1_培訓(xùn)第一個步序稱為培訓(xùn)I,其中包括了教育(education)與訓(xùn)練(training)兩大部份。培訓(xùn) 的本質(zhì)是“學(xué)習(xí)”，為什么SIP首先強(qiáng)調(diào)要做培訓(xùn)呢？因?yàn)閷?shí)施ERP是用新的工具、新的方 法來執(zhí)行企業(yè)的交易活動，它需要人員有新的觀念與技巧來配合。然而，人們往往忽

3、略了學(xué) 習(xí)新事務(wù)與新技巧的重要性與困難度，因而常無法做有效而迅速的學(xué)習(xí)。我們強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性是因?yàn)椋焊呙鞯模沁`反直覺的！我們強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的困難度是因?yàn)椋喝藗兺鶠橛^念所限制！1、心圖人類的思考有一定的前提(或稱為框架)，是我們在做決策時不加考慮、直接承認(rèn)是正 確的，因此又可稱為“決策前的決定”。例如：曾有人問企業(yè)的經(jīng)理人員：當(dāng)你看中一個商 品，決定付錢70元時，碰巧遇到好友也在購物。他指出隔壁街上同樣的商品只賣30元，清 問你愿意走15分鐘去那一家買，還是在這家買？百分之七十以上的經(jīng)理都回答要去另一家 購買。再問一個同樣的問題，但這次商品的價格是970元，而隔壁街上另一家的賣價是930 元，

4、這些經(jīng)理們回答要去另一家購買的人卻不到百分之四十了。為什么會出現(xiàn)這種前后不一致的“不理性”的決策行為呢？答案就是“心圖” 了，因?yàn)?一般人思考的方式是“百分比”，30元的東西要賣70元，增加了百分之百以上，實(shí)在令人 難以接受，而970元的東西賣930元，沒有便宜多少，故感覺不值得換個地方去買。其實(shí)兩 個決策的問題都是：“你愿意走15分鐘的路以節(jié)省30元嗎？ ”其所以會出現(xiàn)這種不一致的 決策，是因?yàn)槲覀兾礄z查“心圖”是否正確。心圖就是我們“心”中對事物的基本認(rèn)知的“圖”象，就如同“地”有“地圖” 一樣。 如果你要開車去從未去過的城市，而標(biāo)明該城市的地圖實(shí)際上是錯的，會發(fā)生什么情況？可 想而知。心

5、圖需要經(jīng)常加以更新，因?yàn)檫@世界變得太快。心圖就是我們的觀念，它主宰了我 們的態(tài)度與行為。如何更新心圖(觀念)呢？當(dāng)然是靠學(xué)習(xí)新知識了！企業(yè)對上ERP的心圖正 確嗎？如果不正確，ERP的實(shí)施是不可能成功的，這也正是一般企業(yè)在上ERP項(xiàng)目時經(jīng)常失 敗的最主要的原因。因此在實(shí)施ERP時，我們首先要了解與辨認(rèn)整個ERP實(shí)施行動的基本觀 念，我們把這種導(dǎo)引管理者事先做正確了解的行動稱為“管理導(dǎo)向”。本質(zhì)上，管理導(dǎo)向是 一個“管理教育”的活動，即借助管理及信息技術(shù)兩方面的知識與經(jīng)驗(yàn)，為公司上ERP項(xiàng)目 的行動先建立一個扎實(shí)的思想基礎(chǔ)?！八枷搿睂?dǎo)引“行動”，錯誤的思想則會導(dǎo)引出錯誤的 行動，使信息化失敗。因

6、此，管理導(dǎo)向是一個絕不可輕忽或省略的重要步序，而且是整個 ERP實(shí)施的首要工作。2、管理導(dǎo)向、管理導(dǎo)向的負(fù)責(zé)人管理導(dǎo)向的負(fù)責(zé)人往往是總經(jīng)理，對中小企業(yè)而言更是如此?？偨?jīng)理本身工作不管多忙, 這個工作都要親自參與及領(lǐng)導(dǎo)，不可授權(quán)其它主管來負(fù)責(zé)，更不可由部門級主管來負(fù)責(zé)。為 什么？因?yàn)镋RP涉及公司各不同部門間整合的問題，而管理導(dǎo)向主要在“先建立正確而必要 的信息化觀念”，由總經(jīng)理親自出而負(fù)責(zé)，才能具體表達(dá)公司對ERP重視的程度與決心，且 有效協(xié)調(diào)不同管理干部間可能發(fā)生的觀念差異，為將來的實(shí)施行動步序打下良好的基礎(chǔ)。當(dāng) 然，我們說中小企業(yè)ERP項(xiàng)目的管理導(dǎo)向工作應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并不是說要由他來建立

7、上述 的各種觀念與做法，而是要由他來主持管理導(dǎo)向的學(xué)習(xí)與研討活動。、管理導(dǎo)向的參加人員公司所有的高層主管和單位主管均應(yīng)參加管理導(dǎo)向的學(xué)習(xí)與研討，以求建立大家在觀念 上的共識，以及管理上的共同語言。這對往后ERP的實(shí)施行動具有重大的影響力。管理導(dǎo)向 做的好，以后比較容易取得管理干部對ERP項(xiàng)目的支持與承諾，否則將來“七嘴八舌”的局 而是極難避免的。需要再次強(qiáng)調(diào)：若主管自己就沒有正確的觀念與方向，又如何能引導(dǎo)下屬改革整個公司 的管理工作？將來必定會因部屬所提各式各樣的技術(shù)問題（最常見的借口是ERP軟件程序有 問題、或功能不適合等），弄得不知所云。我們從來沒見過使用單位向信息主管說“你們選 的軟件太

8、好了、功能太強(qiáng)了、管理的安排太有道理了、不該有的作業(yè)（如已過帳的會計(jì)憑證 不準(zhǔn)再做修改、出貨單數(shù)據(jù)不可隨意修改）都在軟件程序中預(yù)先防范、十分正確；信息化的 管理控制效果這么好，你們的功勞最大”。你聽過類似的話嗎？若有，則多半是在睡夢中。、管理導(dǎo)向的內(nèi)容中小企業(yè)自總經(jīng)理開始，各層的管理者都應(yīng)有正確的認(rèn)識，知道（1）變革（change）與變 革戰(zhàn)略的觀念，并理解傳統(tǒng)管理革新方法論（如企業(yè)流程重組BPR）的謬誤，借以了解許多企 業(yè)上ERP項(xiàng)目失敗的原因：（2）ERP對管理產(chǎn)生的影響、功效、要求，并借以了解ERP與公 司交易自動化與決策優(yōu)化間的關(guān)系：（3）正確實(shí)施ERP的方法論；（4）高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門

9、主管 在上ERP時所應(yīng)扮演的角色與應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。3、ERP的工作原理管理信息化的主要基礎(chǔ)知識是指ERP系統(tǒng)的“工作原理”，我們稱獲取此種知識的行動 為“原理解說”，它是實(shí)施ERP項(xiàng)目的主要培訓(xùn)內(nèi)容之一。、原理解說的目的ERP的工作系統(tǒng)和手工系統(tǒng)的差異極大，各自遵循的工作原理也大不相同，因此它與公 司管理者在手工管理下的經(jīng)驗(yàn)并不相符，如果事前不先仔細(xì)學(xué)習(xí)，會引發(fā)事后極大的困擾。 原理解說的目的即讓公司參與信息化項(xiàng)目的人員，學(xué)習(xí)這些新的工作原理。它是一個關(guān)系到 ERP成敗的重大關(guān)犍，公司絕不可掉以輕心。、原理解說的負(fù)責(zé)人及參加人員原理解說是由公司ERP項(xiàng)目的經(jīng)理來負(fù)責(zé)的。他應(yīng)先研讀有關(guān)的資料，充

10、分了解所用 ERP系統(tǒng)的整體架構(gòu)與設(shè)計(jì)理念，并向參與原理解說的人員講解ERP管理系統(tǒng)的內(nèi)容，然后 協(xié)調(diào)各部門的主管，由他們來研究其所屬職能系統(tǒng)的工作原理，并教會其部屬。換言之，部 門主管要擔(dān)任內(nèi)部講師的角色，由他們先學(xué)會ERP管理系統(tǒng)的有關(guān)原理，再教導(dǎo)公司內(nèi)其它 的人員。例如：采購主管應(yīng)先學(xué)會采購管理系統(tǒng)的原理與功能，再教導(dǎo)他的屬員。當(dāng)然，各 單位主管先學(xué)會與他工作職能有關(guān)的系統(tǒng)即可。因此，原理解說的參加人員，依不同的職能 而有不同。此外，有兩個原則可供參考：(1)項(xiàng)目經(jīng)理對全系統(tǒng)最好有通盤、基本的了解， 以便將來整合時，能對其他單位提供必要的協(xié)助；(2)指派人員參加培訓(xùn)I時，其經(jīng)驗(yàn)法則是 “

11、寧多勿缺”。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理也可聘請外界的顧問、專家，或外界的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來協(xié)助公司 做好原理解說的工作。ERP系統(tǒng)的重要工作原理經(jīng)過培訓(xùn)，公司內(nèi)部人員應(yīng)對下列內(nèi)容有充分的了解與認(rèn)識：(DERP系統(tǒng)中使用的專有名詞與基本觀念；(2)ERP系統(tǒng)中常用到的“職能整合的邏輯”；(3)信息化系統(tǒng)的分類：(4)ERP系統(tǒng)工作原理的架構(gòu)，及在不同行業(yè)里應(yīng)用的狀況：(5)ERP系統(tǒng)的實(shí)施內(nèi)容，主要在“映射與轉(zhuǎn)換”作業(yè)；(6)信息化前先做合理化或流程改造的謬誤；(7)ERP應(yīng)用上的階段性劃分。4、操作訓(xùn)練操作訓(xùn)練：管理信息化的經(jīng)驗(yàn)是對信息化系統(tǒng)的“操作技巧”而言，它最主要的目的在 于讓使用者充分掌握信息化信息系統(tǒng)的

12、流程，我們稱此種訓(xùn)練行動為“操作訓(xùn)練”。、操作訓(xùn)練的目的企業(yè)員工對ERP管理系統(tǒng)的工作原理有了通盤的了解，接著即可針對所要實(shí)施的ERP 系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)際操作的訓(xùn)練，使每位操作者都了解該ERP系統(tǒng)(與各人有關(guān)部份)的功能、使用 的方法以及運(yùn)用的技巧。本階段著重在操作技巧的訓(xùn)練上，而不應(yīng)該討論該ERP系統(tǒng)與本公司作業(yè)流程間吻合的 程度有多高，當(dāng)然也不該討論該ERP系統(tǒng)是否有功能欠缺，或部分報(bào)表有待調(diào)整的需求。換 言之，本步序要求人員“專心”來了解該ERP系統(tǒng)的操作方法。為什么要強(qiáng)調(diào)“專心”呢？ 因?yàn)楹玫腅RP一定有它設(shè)計(jì)的理念(中心思想)，必須多花時間了解才能充分地掌握它的管 理精神。因此，公司人員應(yīng)

13、該在充分了解它的設(shè)計(jì)思想后，再來考慮應(yīng)用與公司實(shí)務(wù)“配合 度”的問題，以免過早對其功能和操作方式做出“不成熟”的判斷，并因而避免對該軟件做 “不成熟”的修改。對特定ERP系統(tǒng)功能上的修改與增刪，是將來ERP實(shí)施步序中“數(shù)據(jù)導(dǎo) 航”中來考慮的。本階段對ERP系統(tǒng)的了解，除了其操作的方法外，有兩個主要的重點(diǎn)：(1) 了解該ERP 系統(tǒng)內(nèi)作業(yè)流程的表達(dá)和處理方法：(2) 了解該ERP系統(tǒng)內(nèi)有關(guān)“管理制度設(shè)定”的方法。、操作訓(xùn)練的負(fù)責(zé)人與參加人員操作訓(xùn)練一般是由ERP項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)的，參加的人員則包括了使用單位的代表，及預(yù) 定要擔(dān)任內(nèi)部講師的主管。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理可以報(bào)請公司同意，派員參加軟件公司(提供

14、該 ERP系統(tǒng)的廠商)舉辦的訓(xùn)練課程，再由他們負(fù)責(zé)教會公司內(nèi)部其它的使用人員。經(jīng)理級人 員應(yīng)該受訓(xùn)嗎？是的，但只需要知道如何在電腦上查詢信息即可。如果經(jīng)理人員能學(xué)會在電 腦上直接做令單核準(zhǔn)的作業(yè)，或是應(yīng)用工作流(workflow)軟件功能來做簽核，可以省去部屬 許多的作業(yè)與時間，是極值得大力推廣的做法。當(dāng)然，若公司費(fèi)用允許，請軟件公司的講師 來公司做操作訓(xùn)練，可以同時訓(xùn)練更多的使用者，也是很好的作法。但此時應(yīng)該注意：(1)電腦系統(tǒng)要先齊備，即硬件與軟件要先安裝好：(2)預(yù)排培訓(xùn)時間表，要求受訓(xùn)人員準(zhǔn)時出席，并且預(yù)先安排各人手上的工作，避免 上課時受到干擾：(3)要求受訓(xùn)人員上課前先仔細(xì)閱讀ER

15、P各模塊的使用手冊或相關(guān)說明資料，避免浪費(fèi)其它人員的時間。(4)仍然要指定內(nèi)部人員將來擔(dān)任內(nèi)部講師的任務(wù)，來負(fù)責(zé)訓(xùn)練其它使用者的工作。公 司人員可能有流動，或有職務(wù)上的調(diào)動，故一定會有重新訓(xùn)練的需求。每次都要軟件公 司來做操作訓(xùn)練，是要依次付費(fèi)的，而且養(yǎng)成了公司內(nèi)部的依賴性，應(yīng)該全力避免。、操作訓(xùn)練的數(shù)據(jù)導(dǎo)航方法借助“開車”的例子可以讓我們很快地理解數(shù)據(jù)導(dǎo)航的基本含意與內(nèi)容：一般人不會、 也不值得自己設(shè)計(jì)一部汽車，而是選購一部車來用就達(dá)到目的了。當(dāng)然，使用前先要學(xué)會開 車，大多數(shù)人都是在駕駛訓(xùn)練場學(xué)會的，因?yàn)槟抢镉谐浞譁?zhǔn)備好的環(huán)境，可以讓學(xué)習(xí)者模擬 將來開車時，各種可能發(fā)生的狀況，練習(xí)所需要的

16、各項(xiàng)開車技巧，而可使大多數(shù)人均能順利 地學(xué)會開車。同樣的，數(shù)據(jù)導(dǎo)航是借ERP電腦系統(tǒng)來實(shí)際模擬公司各項(xiàng)作業(yè)，從三個角度讓 使用者來“體會” ERP管理的“經(jīng)驗(yàn)”,即(1)人員：由公司各階層管理干部參與導(dǎo)航的活動：(2)數(shù)據(jù)：事前仔細(xì)選取公司的實(shí)際數(shù)據(jù)，進(jìn)行導(dǎo)航時的模擬：(3)管理：在ERP系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定各項(xiàng)系統(tǒng)參數(shù)，來反映公司的各項(xiàng)管理政策與制度規(guī)定。 數(shù)據(jù)導(dǎo)航(模擬)是相當(dāng)好的一個操作訓(xùn)練的方法，通過模擬實(shí)戰(zhàn)的演習(xí)，可以快速讓員工掌 握ERP的運(yùn)做流程與操作，是檢驗(yàn)操作訓(xùn)練成果的好辦法。第二步：SIP2設(shè)計(jì)ERP的管理觀念正確了、ERP的知識與操作技巧也具備了，接著就可以開始第二大步的 行動了：

17、設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)也就是一個“規(guī)劃”的行動，思考應(yīng)如何將手工管理或局部信息化的現(xiàn)況“轉(zhuǎn)換” 成未來的“ERP式，全職能信息化”的管理狀態(tài)。這一個設(shè)計(jì)的過程可以再細(xì)分為三個步序:1、現(xiàn)況分析在有關(guān)的管理干部均理解了 ERP管理系統(tǒng)的工作原理，并掌握了 ERP系統(tǒng)的操作技巧后, 就可以從新的管理思想出發(fā)，來全面性的分析公司目前的管理現(xiàn)況，從而定義整個ERP項(xiàng)目 的行動目標(biāo)。、現(xiàn)況分析的目的現(xiàn)況分析的目的在重新討論現(xiàn)有的交易流程與決策方法，及其所依據(jù)的前提，并從分析 中找出公司各項(xiàng)作業(yè)的問題點(diǎn)，求解的方案與工具，可能改善的機(jī)會，以及實(shí)施改善方案的 順序與戰(zhàn)略。本階段強(qiáng)調(diào)要以系統(tǒng)化的方式，對公司作業(yè)現(xiàn)況做“面

18、”的分析，而非針對各項(xiàng)作業(yè)本 身做“細(xì)部”的討論與分析。換言之，它著重公司整體管理架構(gòu)“戰(zhàn)略性”的討論，而非各 職能“作業(yè)性”的討論。例如：公司不直接討論應(yīng)如何來改進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度的安排，而要討論生 產(chǎn)計(jì)劃的規(guī)劃來源與特性；又如，公司先不討論如何改善采購作業(yè)的效率問題，而是討論采 購作業(yè)的需求來源與影響因素。因此，現(xiàn)況分析是一種定性的(非定量的)分析與討論過程。進(jìn)行時要避免掉入作業(yè)細(xì) 節(jié)的分析，而集中心力在“各職能系統(tǒng)之間”的協(xié)調(diào)與整合關(guān)系上。中小企業(yè)的規(guī)模較小，人員數(shù)也比較少，公司高層主管對公司內(nèi)部作業(yè)狀況與人員的情 況往往早有了全面的體會。同時，現(xiàn)存的管理規(guī)章或制度也往往比較少，比較簡單。因而,

19、 與中大型的企業(yè)比較，這一 “現(xiàn)況分析”的工作會比較簡單，而不必花費(fèi)太多的心力在上面。2、轉(zhuǎn)換分析上ERP在將手工作業(yè)“轉(zhuǎn)換”為信息化的作業(yè)，其中包括了五大項(xiàng)目：編碼、數(shù)據(jù)、表 單、流程、制度。實(shí)際執(zhí)行轉(zhuǎn)換工作之前，必需要做較詳細(xì)的分析，我們稱為“轉(zhuǎn)換分析”， 它的目的在將企業(yè)流程按照ERP的精神進(jìn)一步加以落實(shí)。換言之，轉(zhuǎn)換分析在確立“從目前 的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換成新的ERP系統(tǒng)”過程中所要進(jìn)行的工作內(nèi)容。、轉(zhuǎn)換分析的目的簡單說，轉(zhuǎn)換分析的目的在做好流程的設(shè)計(jì)工作。本步序中，ERP項(xiàng)目經(jīng)理要協(xié)同公司各單位的主管一起來討論這五大類議題內(nèi)容的成 因，并研擬可能的解決方案。我們將議題的產(chǎn)生、記錄、分類、分析、

20、討論、規(guī)劃解決的方 案、付諸實(shí)施、追蹤控制其結(jié)果等一連串的活動，稱作“議題管理”。、轉(zhuǎn)換分析的需求轉(zhuǎn)換分析就是針對上述“現(xiàn)行系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)間的差距”做分析，并提出轉(zhuǎn)換的方法。 我們可將此差距，整理為五大“轉(zhuǎn)換需求”的內(nèi)容：(1)、編碼系統(tǒng)，如產(chǎn)品、原物料、客戶、供貨商、倉庫、會計(jì)科目、各種單據(jù)等編 碼的原則與方式。(2)、數(shù)據(jù)格式，如各項(xiàng)編碼的數(shù)據(jù)型態(tài)(文字或數(shù)字)與長度，各種數(shù)據(jù)收集、歸類、 表達(dá)的方式等。(3)、表單與報(bào)表，如訂單、采購單、出貨單、驗(yàn)收單.等單據(jù)的內(nèi)容與格式，以及各 種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表的內(nèi)容與格式等。(4)、企業(yè)流程，即各項(xiàng)職能交易系統(tǒng)的信息處理及作業(yè)的流程。(5)、管理制度

21、，即對各職能單位在實(shí)際工作時所訂定的規(guī)則與程序，如應(yīng)收帳款沖銷 的方式、庫房驗(yàn)收時是否一定要依據(jù)采購單等規(guī)定。上述轉(zhuǎn)換的五大需求，可另行劃分為兩方面的內(nèi)容：(1)數(shù)據(jù)面的轉(zhuǎn)換，包括編碼、數(shù) 據(jù)格式、表單與報(bào)表三者；(2)管理面的轉(zhuǎn)換，即企業(yè)流程與管理制度二者。轉(zhuǎn)換分析的目的即在細(xì)部的研究這些轉(zhuǎn)換需求的內(nèi)容，以有效地解決手工管理和ERP 管理間“信息而和管理而”的差距。其實(shí)還有一個更需要注意的“轉(zhuǎn)變需求”，即公司管理 人員在“能力提升”上的需求。手工管理下的作業(yè)方式，允許相當(dāng)程度的模糊性、隨意性， 但在ERP信息化的管理下，則要求了要制度化、系統(tǒng)化。對不能提升自己管理能力的干部， 會覺得約束加大

22、了，比以往更不自由了，作業(yè)上的細(xì)節(jié)弄得太清楚而回旋的余地變小了，因 而深深感到不能適應(yīng)，有的還會找出各式各樣的理由來抵制ERP的作業(yè)方式，這是公司上 ERP項(xiàng)目中最不容易掌握的因素。當(dāng)然，這需要靠高層領(lǐng)導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)作為與魄力”來加以克 服。在必要時，真的也需要將這種干部“轉(zhuǎn)” 一下或“換”掉，以免阻礙整個ERP的實(shí)施進(jìn) 度。、轉(zhuǎn)換分析的具體內(nèi)容轉(zhuǎn)換分析的具體內(nèi)容即是上述的轉(zhuǎn)換需求，接下來我們分別就信息面和管理面的轉(zhuǎn)換來 介紹。、信息面的轉(zhuǎn)換分析(1)、編碼系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換對原有編碼系統(tǒng)的留用、增刪、改進(jìn)的方法，其中應(yīng)考慮如何充分應(yīng)用ERP系統(tǒng)中對編 碼的使用方式、可能有的限制(如有許多總帳會計(jì)軟件規(guī)定

23、某些會計(jì)科目是不能更改的，否 則部份軟件程序的功能就無法執(zhí)行)、自動編號的功能等，以便利ERP系統(tǒng)所需，并力 求簡化手工的作業(yè)。(2)、數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)格式與目前公司數(shù)據(jù)格式不同的，要決定如何來轉(zhuǎn)換；為了收集ERP 系統(tǒng)所需的(目前公司未使用的)新數(shù)據(jù)，要準(zhǔn)備新的表格，以便手工收集數(shù)據(jù)之用。(3)、表單與報(bào)表的轉(zhuǎn)換調(diào)整和增刪現(xiàn)有的表單及其格式，以適應(yīng)ERP的操作；決定哪些作業(yè)將來要采取在線及 時作業(yè)而取消表單，或是設(shè)定一個過渡時期，分段減少紙張作業(yè)，朝無紙化作業(yè)邁進(jìn)。（4）、初始化即建檔與開帳的作業(yè)，除準(zhǔn)備數(shù)據(jù)做錄入外，也包含上述直接由原電腦系統(tǒng)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的動 作。開帳作業(yè)也許需要其

24、它單位的配合來支持，如庫存的盤點(diǎn)作業(yè)等。、管理面的轉(zhuǎn)換分析管理面的轉(zhuǎn)換分析內(nèi)容，主要是指各項(xiàng)工作規(guī)則與流程的轉(zhuǎn)換，包括了這些規(guī)則制度的 “設(shè)定”（定義系統(tǒng)參數(shù)，或?qū)Σ煌淖鳂I(yè)規(guī)定挑選不同的應(yīng)用程序等）動作，軟件程序使用 權(quán)限的分配計(jì)劃，保密作業(yè)的管制辦法，與不同職能間責(zé)任交接的考慮等。我們建議：有關(guān)制度的轉(zhuǎn)換可采用分段實(shí)施的辦法，先松后緊。例如，初期允許庫存單 位可做無采購單的驗(yàn)收作業(yè)，但等若干時間后，再取消這種許可，而規(guī)定一律要有采購單才 能驗(yàn)收。這樣做是為了照顧到初期各單位信息化作業(yè)“不同步”所造成的問題，也即“作業(yè) 時差”的現(xiàn)象。但對規(guī)模較小的中小企業(yè)，我們則建議一次性地做制度上的轉(zhuǎn)換而

25、不要分次來做，因?yàn)?公司人員不多，溝通協(xié)調(diào)上的難度較小，而原制度的規(guī)定也較少。人員能力的提升是管理上一個永續(xù)性的考慮，ERP項(xiàng)目經(jīng)理無法嚴(yán)格定義一個客觀的標(biāo) 準(zhǔn)來衡量人員的勝任程度，因而，這也是一個最難克服的管理問題。公司除了多準(zhǔn)備一些培 訓(xùn)課程，讓人員不斷有充電的機(jī)會外，只有用ERP項(xiàng)目管理中所定義各人的責(zé)任來做要求了。就有些人員是怎么也“轉(zhuǎn)換”不過來的。公司只好把他調(diào)開，或要他下崗，避免他擋住 別人的路。找已經(jīng)被證明過的好手來做事，似乎永遠(yuǎn)是投資報(bào)酬率較高的做法。不是說公司不讓笨 鳥慢飛，實(shí)在是因?yàn)楸盔B不但自己飛的慢，飛錯方向，還經(jīng)常會撞到別的鳥。80-20法則 中建議高層主管要把部屬中“

26、勤勞的笨蛋”干掉，是極有道理的。當(dāng)然，如果ERP項(xiàng)目經(jīng)理 慢慢地飛，那么誰也快不起來。、轉(zhuǎn)換分析的負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)換分析由ERP項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，他要協(xié)調(diào)其它單位的主管來做轉(zhuǎn)換分析，其中最主要的 是企劃單位和財(cái)務(wù)單位的主管，因?yàn)檫@些主管的職能使他們對公司的整體作業(yè)有比較完整的 概念。、轉(zhuǎn)換分析的行動時間轉(zhuǎn)換分析所需要的時間，依公司不同而有相當(dāng)大的差異。如果需要的時間太長，例如在 編碼上花掉很多時間，一定代表某些觀點(diǎn)值得再考慮、再討論。因?yàn)?，轉(zhuǎn)換分析是一個設(shè)計(jì) 的工作，找出執(zhí)行的方法就可以了，不必等所有的轉(zhuǎn)換工作全部完成了才開始運(yùn)行ERP,可 以分階段來做轉(zhuǎn)換（上ERP）。又如，許多公司都可能有數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的問

27、題，不要先在這些問題 上花太多功夫求解，它是一個結(jié)果，不是原因，所以也不是開始信息化的必要前提。先將手 上能有的數(shù)據(jù)錄入電腦，再按部就班地運(yùn)行，逐步地發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的差異，調(diào)整它，定出以后不 會再產(chǎn)生差異的作業(yè)控制辦法，以后數(shù)據(jù)就會逐漸地準(zhǔn)確了。3、上線規(guī)劃真正開始上ERP時，一定會牽涉到“由誰來做、何時需要完成”的問題。因此，公司必 須把現(xiàn)況分析中所定義的行動目標(biāo)、所決定的企業(yè)流程、轉(zhuǎn)換分析中所決定的各項(xiàng)轉(zhuǎn)換工作、 再進(jìn)一步和“人員與時間”結(jié)合在一起。設(shè)計(jì)內(nèi)容可大分為事與人兩個部份。前二個內(nèi)容:現(xiàn)況分析、轉(zhuǎn)換分析，其對象為“事”， 而最后一個內(nèi)容一上線規(guī)劃，其主要的對象就變成“人” 了，即要從各職

28、位（人員）的角度出 發(fā)，定義出各人所應(yīng)負(fù)的責(zé)任，以及需要完成的時間。企業(yè)最好能做成書面的計(jì)劃，作為實(shí) 際上線時的管理依據(jù)。、上線規(guī)劃的內(nèi)容上線規(guī)劃的設(shè)計(jì)中，除了 “事”的安排外，要應(yīng)用一個最重要的管理觀念：職效管理。、職效管理所謂“職效”是指“每個職位應(yīng)負(fù)責(zé)達(dá)成的績效”?！岸x職效”其實(shí)就是“建立標(biāo) 準(zhǔn)”，使我們?nèi)菀走M(jìn)行管理?？冃Ч芾淼挠^念看來十分簡單易懂，為什么在應(yīng)用上卻困難重重呢？問題出在“標(biāo)準(zhǔn)” 本身?？冃Ч芾硎且笠兄羔樀?，否則僅局限于理論的探討，而不能實(shí)際地應(yīng)用。然而， 我們必須承認(rèn)：設(shè)定指針很不容易，且有基本的矛盾。愈是大而難的事，就愈需要有效的管 理，因此設(shè)定指針就愈重要；但因

29、為事情本身很難，且常常是以往沒做過的，因此指針也就 更難設(shè)定，勉強(qiáng)訂出一些指針，立刻會有很多人跟著開罵，因?yàn)闀绊懰麄兊臋?quán)益?，F(xiàn)今經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中的管理經(jīng)常強(qiáng)調(diào)了 KPI的重要性，KPI是關(guān)鍵績效指針(Key Performance Indicator)的意思，它也正表達(dá)了指針在管理上的重要性。許多高層管理者會 說：“指針不夠客觀的原因，我了解，但為了管理的需要，先訂無妨，我只是拿來當(dāng)作“參 考性”的指針，在分析時能有一個比較的依據(jù)，你們不必太在意”。這些話說的太有道理了， 但他的部屬會私下反駁：“他每次都這么說，但事后就忘了。到做討論分析時，他保證會拿 出統(tǒng)計(jì)分析出來的差異數(shù)值，要我們注意、改

30、善。要不斷地改善作業(yè)，當(dāng)然是對的，但差異 數(shù)字所顯示的，好像是我們不夠努力所造成的，而非當(dāng)初訂的標(biāo)準(zhǔn)就有問題。真叫人吐血， 但我們又能有什么辦法呢? He is the boss!唯一能做的是“等”,下次再有人要訂標(biāo)準(zhǔn)時, 我一定先反對到底，才不管它訂的對不對”。要解決這個問題，必須在訂標(biāo)準(zhǔn)時保持一些“彈性”，并在應(yīng)用這些標(biāo)準(zhǔn)時盡量保持客 觀，大家多做坦誠的溝通，共同發(fā)掘事實(shí)的真.相，如此才能發(fā)揮“績效管理”最大的功效。另一個方法則是參考管理先進(jìn)國家中企業(yè)的做法，把他們常用的指針拿來做參考，來制 定我們可用的標(biāo)準(zhǔn)。站在競爭的角度來看，有些指針是強(qiáng)制性的，必需要做到的.否則就喪 失了競爭力。這個

31、思考觀點(diǎn)，也有助于在企業(yè)內(nèi)部建立起共識。對實(shí)施ERP項(xiàng)目而言，我們常見到的現(xiàn)象不是管理得太嚴(yán)格，反而是太松散，整個項(xiàng)目 的設(shè)計(jì)太粗略，以致無法有效發(fā)揮項(xiàng)目管理的功效，更無法使整個項(xiàng)目的行動均納入掌握。 這一方面也是因?yàn)楣緦RP建設(shè)行動缺乏經(jīng)驗(yàn)而造成的，有經(jīng)驗(yàn)的顧問可以在這方面幫上 大忙：若公司沒有請顧問，則內(nèi)部管理人員應(yīng)盡量閱讀與ERP管理技術(shù)有關(guān)的書籍與資料， 多方獲取別人的經(jīng)驗(yàn)，才能避免自己的摸索與試誤。、職效定義職效定義是要敲定各單位主管在ERP系統(tǒng)中他所分配到“應(yīng)負(fù)責(zé)實(shí)施的部分”、確實(shí)的 內(nèi)容，以及預(yù)計(jì)完成的時間。(1)、確立上線的各項(xiàng)工作內(nèi)容與時間表轉(zhuǎn)換分析中決定了信息化各項(xiàng)工作

32、的做法，將這些工作項(xiàng)目逐一找到對應(yīng)的主管來負(fù) 責(zé)，同時議定一個預(yù)計(jì)完成時間。如何知道工作的內(nèi)容是完整的呢？這可以由ERP系統(tǒng)來反查。ERP是由許多軟件程序組 合而成的，導(dǎo)航時已經(jīng)決定了公司整體的企業(yè)流程，以及管理制度的取向，因此，公司要使 用哪些軟件程序也可以清楚地列示出來。就這些軟件程序來一一檢查是否均已分派了主管來 負(fù)責(zé)，就可明白上線的工作是否已齊全了。舉例來說：物料需求計(jì)算的工作由誰來負(fù)責(zé)？如 何決定每次計(jì)算(規(guī)劃)的時間？其它單位的主管是否均已知道且同意這個決策(決定采購需 求與制造需求)的程序？又如，采購單位多久核發(fā)一次采購單？是跟以往一樣每個月發(fā)一次 嗎？如果是，為什么不改成每周甚

33、或每兩天發(fā)一次？哪位主管要負(fù)責(zé)這事？. 上線規(guī)劃做 好后，應(yīng)該要能回答這些問題。(2)、確立所需人力、來源、與負(fù)責(zé)單位上線過程中，原有的工作要繼續(xù)做，又增加了 ERP的新工作，辛苦是可以預(yù)期的。因此, 上線規(guī)劃中應(yīng)預(yù)估各項(xiàng)工作所需的人力，討論負(fù)責(zé)單位是否無法再抽調(diào)人力來執(zhí)行？可否外 雇臨時性人員來協(xié)助，如做建檔的工作？時間管理的研究明白地指出：大部份人的時間，往往被“急迫而不一定重要”的事給占 據(jù)了，因此沒有時間來做“重要”的事。更有一個笑話說：“許多管理者都太忙了，忙得沒 有時間來上時間管理的課程”。同樣的，ERP項(xiàng)目的優(yōu)先級很容易被犧牲掉，產(chǎn)銷的活動一 忙，就往往會耽誤ERP的上線進(jìn)度。因

34、此，美國許多有經(jīng)驗(yàn)的ERP專家特別指出：在如ERP 這樣一個高度整合性的信息化項(xiàng)目中，必需要有高層領(lǐng)導(dǎo)“戰(zhàn)略性”的支持，才能保證能獲 得足夠的實(shí)施人力支持，有時甚至不惜要犧牲一些短期利益，來獲取公司長期的更大利益。(3)、定義數(shù)據(jù)精確性的職效若要建構(gòu)一個高水平的ERP系統(tǒng)，同時發(fā)揮它自動整合不同職能的高級功能，公司的數(shù) 據(jù)必需要有相當(dāng)?shù)木_度：包括數(shù)據(jù)的“正確性、完整性、及時性”三者，缺一不可。如何 才能保證數(shù)據(jù)的精確性呢？只有靠職效的明確定義了。舉例來說：如果BOY的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確， 或是庫存的帳實(shí)不相符，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)？三個和尚一定沒水喝。同理，如果可以修改某項(xiàng) 數(shù)據(jù)的人員很多，那么誰都不愿、

35、也不能為該項(xiàng)數(shù)據(jù)的正確性負(fù)責(zé)。因此，先仔細(xì)定義要由 誰來負(fù)責(zé)，他怎樣才能負(fù)起責(zé)任，這是一項(xiàng)十分重要的工作。否則，數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)都不會準(zhǔn)確。 我們有些客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)深諳此理，公司的信息化也做得相當(dāng)成功，如某公司的資深副總在 ERP上線初期，甚至要阿拉伯?dāng)?shù)字寫得讓別人看不清楚的人晚上留下來，練習(xí)寫數(shù)字，嚴(yán)格 要求數(shù)據(jù)的品質(zhì)。如今他們管理信息化的程度很高，效益亦佳，與這種精神是絕對有關(guān)的。 反過來看，有家公司的BOM經(jīng)常是不準(zhǔn)確的，因此造成了料帳中較大的誤差。財(cái)務(wù)主管因而 堅(jiān)持要每個月做盤點(diǎn)，來調(diào)整料帳的誤差。這個方法對嗎？當(dāng)然是不對的。應(yīng)該先討論為什 么BOM不能準(zhǔn)確。有人說“就是沒辦法讓它準(zhǔn)確”，這顯

36、然是錯誤的。(4)、定義績效目標(biāo)預(yù)計(jì)要達(dá)成什么樣的績效目標(biāo)？要做到哪些改善？如何進(jìn)行衡量？這些績效目標(biāo)依各 公司的實(shí)況而有所不同，有些是難用數(shù)字來表達(dá)的，如人員流動所造成的影響是財(cái)務(wù)上不易 表達(dá)的。當(dāng)然，人員要經(jīng)過充分的培訓(xùn)，才能了解和定義''應(yīng)該有、可能產(chǎn)生、可以達(dá)到” 的目標(biāo)。例如，通過高度整合性ERP系統(tǒng)的協(xié)助，人員例行性的工作量約可減少四分之一以 上，因而可花較多的時間來努力降低各項(xiàng)作業(yè)的提前期，使制造或備貨的累計(jì)提前期縮短 30%,不但降低了總庫存量，更強(qiáng)化了公司對市場需求的反應(yīng)速度，因而增加了銷售量。又 如，各單位主管在電腦上直接做核準(zhǔn)及查詢作業(yè)，因而可使公司信息處

37、理的人力支出降低， 加上需求計(jì)算(BRP)半自動化的生成采購單、制令、委外加工單，而可大量力.省數(shù)據(jù)的錄入, 而預(yù)計(jì)公司營業(yè)額上漲25%時，不必增加任何人力。我們再次強(qiáng)調(diào)：人員培訓(xùn)是整個ERP項(xiàng)目的成敗關(guān)鍵。以上線規(guī)劃為例，如果人員沒有 學(xué)會ERP的管理技術(shù)，上述的舉例他根本看不懂，也不信，還談什么定義績效目標(biāo)？以往我 曾經(jīng)碰到某一國營工廠的廠級領(lǐng)導(dǎo)告訴我說，他們信息化的目標(biāo)是要“成功”，但不必太講 究“經(jīng)濟(jì)效益”，你聽得懂他在說什么嗎？他們的信息化有可能成功嗎？、上線規(guī)劃的負(fù)責(zé)人上線規(guī)劃由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，他和信息單位的人員就轉(zhuǎn)換分析的結(jié)果，先擬定一個上線的 預(yù)定計(jì)劃，然后再協(xié)調(diào)其它單位的主管來

38、確定該計(jì)劃中各單位要負(fù)責(zé)的人員名單與時間表。 如果轉(zhuǎn)換分析做得好而全，上線規(guī)劃不會花太多的時間。若在分配上線任務(wù)時碰到不同單位 間溝通的問題，則應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理提交給公司領(lǐng)導(dǎo)去決定。第三步：SIP-3運(yùn)行運(yùn)行(running)是依前述的設(shè)計(jì)內(nèi)容而“實(shí)際的操作ERP”。它有兩個角度，一個是當(dāng) 期運(yùn)行ERP的控制與管理，我們稱為“運(yùn)行控制”；另一個則是中長期運(yùn)行ERP的考慮，我 們稱為“維護(hù)增強(qiáng)”。1、運(yùn)行控制對當(dāng)期ERP的運(yùn)行而言，由于它會牽涉到公司眾多的單位與人員，因此必須靠管理上的 要求來做好控制工作，借以掌握整個ERP系統(tǒng)的績效，它其實(shí)是各職位所負(fù)責(zé)要達(dá)成績效的 總合，我們把這種對各職位的績效

39、管理稱為“職效管理”，而將對ERP執(zhí)行與控制的活動稱 為“運(yùn)行控制”。為什么要談ERP的運(yùn)行控制呢？因?yàn)楣芾砩稀肮庹f不練”或“虎頭蛇尾”的現(xiàn)象是很 常見的；必須建立眾人的共識，體認(rèn)“管理的革新，本質(zhì)上即在打破原有的慣性，故必定會 引發(fā)不適應(yīng)的感覺，須靠毅力才能克服”的道理。同時，在ERP運(yùn)行的過程中，把握住“要 有、要對、要全、要用”的原則，才能保證成功。、“有、對、全、用”的管理原則一般人對“管理” 一詞多能朗朗上口，但時下一般中小企業(yè)的管理水平夠高嗎？不然！ 有許多供銷的問題，人事的困擾或資源的浪費(fèi)，都是加強(qiáng)管理就可以避免及改善的。既然大 家都承認(rèn)管理的重要性，也多自認(rèn)對管理付出了相當(dāng)?shù)男?/p>

40、力，為什么還是不容易做好呢？生 活容易嗎？要活下去當(dāng)然不難，但要活得很愉快、很滿足，就不容易了。管理也是一樣的， 只是“承認(rèn)”管理重要，或只有改善管理的“意愿”而不能勤下功夫去“實(shí)踐”，是無法做 好的。管理是首重“實(shí)踐”的學(xué)問，我們提出“有、對、全、用”的管理原則，供中小企業(yè) 在上ERP時做參考：(1)、要有：世上本無完美無缺的計(jì)劃。上ERP也是一樣的。規(guī)劃作業(yè)應(yīng)求“九全八美”， 掌握住大原則和大方向后，就該行動了。十全十美的規(guī)劃成本過高，額外產(chǎn)生的效益也不大, 不值得追求。(2)、要對：對(正確)比快(效率)更重要。許多管理的錯誤都假借效率之名才犯錯的。 例如：ERP系統(tǒng)在講求作業(yè)效率前，一

41、定要先確認(rèn)做法背后的管理精神是對的。(3)、要全：管理的應(yīng)用首重結(jié)構(gòu)的完整性與平衡，這就像十項(xiàng)運(yùn)動一樣，要是有某一 項(xiàng)得零分就很難超越別人了。因此，上ERP時要先注重管理的完整性，先掌握大環(huán)優(yōu)避免 不應(yīng)有的疏漏。有時先圖省事，反而會更費(fèi)事。就像我們前面所說：就單一職能(模塊)來信 息化，會有太多的浪費(fèi)，不應(yīng)該采行。(4)、要用：講求管理時一定要以“能實(shí)際應(yīng)用”為取舍的標(biāo)準(zhǔn)，而且要研究執(zhí)行的細(xì) 節(jié)，避免淪為空談。要做出來！、運(yùn)行控制的目的運(yùn)行控制在實(shí)際執(zhí)行“上線規(guī)劃”的結(jié)果，落實(shí)ERP系統(tǒng)中蘊(yùn)含的新管理技術(shù)。我們很難保證參與ERP培訓(xùn)的人員，真的都學(xué)會了：更難事前想到ERP所有運(yùn)行時的細(xì) 節(jié)。因

42、此，ERP項(xiàng)目管理中必須設(shè)法有效地控制運(yùn)行的結(jié)果。它一方面依據(jù)ERP項(xiàng)目的計(jì)劃 與成員執(zhí)行的進(jìn)度，來控制整個ERP項(xiàng)目的“時間與成本”，同時更要在運(yùn)行的過程中，解 決各單位實(shí)際會碰到的問題。、運(yùn)行控制的內(nèi)容我們可以針對欲控制的內(nèi)容，設(shè)定幾個控制點(diǎn)，如下所示：(1)、建檔與啟用：檢查各職能系統(tǒng)的建檔與啟用作業(yè)是否已經(jīng)順利地完成了。由于建 檔與啟用作業(yè)牽涉到公司基本數(shù)據(jù)的收集與整理、編碼方式、表單的格式.等問題，因此, 它是一個很重要的控制點(diǎn)。(2)、月結(jié)作業(yè)：檢查月末數(shù)據(jù)處理(月結(jié))作業(yè)是否能順利地完成。由于月結(jié)作業(yè)牽涉 到各數(shù)據(jù)檔月初值的更新，以及財(cái)務(wù)與統(tǒng)計(jì)用報(bào)表的制作。ERP在電腦內(nèi)部數(shù)據(jù)的

43、完整性、 正確性，以及操作時的正確性都會影響月結(jié)作業(yè)是否順利，故也是一個重要的控制點(diǎn)。與月 結(jié)作業(yè)相關(guān)的還有“年結(jié)作業(yè)”，即年底時數(shù)據(jù)的結(jié)轉(zhuǎn)作業(yè)，也是重要的控制點(diǎn)。某些作業(yè) 平時很順利，一到月結(jié)或年結(jié)時就錯誤百出，故非密切注意不可。(3)、作業(yè)時差：如果某些作業(yè)是因?yàn)樽鳂I(yè)有時差而造成不順利，則要特別提出來討論, 因?yàn)樗婕安煌块T間的作業(yè)協(xié)調(diào)問題，不是該作業(yè)單位能自行解決的。(4)、數(shù)據(jù)正確性：有一些數(shù)據(jù)正確性的問題不是作業(yè)單位本身造成的，例如領(lǐng)料時因 BOM不正確而產(chǎn)生的錯誤，或出貨時因訂單數(shù)據(jù)不對而產(chǎn)生的誤差。因此，這種正確性的討 論是跨部門的，需要共同的努力才能克服。(5)、功能完整

44、性：運(yùn)行ERP過程中，如果發(fā)現(xiàn)ERP軟件的功能不完整，需要做修改與 增刪，應(yīng)該向信息單位提出需求，通過整體的考慮來驗(yàn)證是否要進(jìn)行軟件的修改。因?yàn)?，?許多軟件程序修改的需求都是因?yàn)槿藛T對系統(tǒng)不夠了解，或?qū)ζ渌鳂I(yè)單位的功能不熟悉， 而產(chǎn)生的誤解。冒然修改，得不償失，且對日后作業(yè)產(chǎn)生極大的負(fù)而影響。(6)、制度的配合：如果發(fā)現(xiàn)公司有關(guān)的制度規(guī)定不能配合ERP系統(tǒng)的運(yùn)作時，應(yīng)提出 討論。它和上述軟件程序的修改一樣，都需要以整體系統(tǒng)的觀點(diǎn)來做衡量，不可從單一部門 的立場來做考慮與判斷。、運(yùn)行控制的方法項(xiàng)目控制的方法除了靠成員之間平時的溝通與協(xié)調(diào)外，主要是運(yùn)用(1)問題的反饋與討 論，(2)項(xiàng)目報(bào)告，

45、(3)項(xiàng)目會議等三種方式來進(jìn)行。(1)、問題的反饋與討論：項(xiàng)目成員與各部門的使用者，在發(fā)現(xiàn)問題而不能自行解決時, 應(yīng)用類似數(shù)據(jù)導(dǎo)航中所用的議題記錄表，詳細(xì)記錄問題的內(nèi)容，交由項(xiàng)目經(jīng)理來處理，直到 有了解決方案為止。(2)、項(xiàng)目報(bào)告：項(xiàng)目經(jīng)理要定期(如每個月一次)向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出進(jìn)度報(bào)告，以及需要 由領(lǐng)導(dǎo)出面解決的問題。(3)、項(xiàng)目會議：項(xiàng)目工作組要定期(如每周一次)舉行項(xiàng)目會議，向各作業(yè)單位主管通 報(bào)ERP項(xiàng)目進(jìn)度，并討論未解決的問題。如有必要，可討論修改項(xiàng)目的上線計(jì)劃，使其更符 合實(shí)況的需要。規(guī)劃的目的在導(dǎo)引我們的行動，以創(chuàng)造最大的成效。當(dāng)執(zhí)行狀況需要時，應(yīng)該修改原計(jì) 劃。堅(jiān)持一個與實(shí)況脫節(jié)的計(jì)劃是沒有什么作用的。、績效衡量與運(yùn)行控制另有一個與ERP項(xiàng)目控制有關(guān)的管理方法是“績效衡量”：衡量項(xiàng)目預(yù)定要達(dá)成的績效 目標(biāo)，并以它作為控制的手段。例如：預(yù)計(jì)ERP上線后，第一年希望使庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度提升到90%以上