北京鋼鐵設計研究總院：改革產(chǎn)權制度使企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展快車道

1、北京鋼鐵設計研究總院：改革產(chǎn)權制度使企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展快車道北京鋼鐵設計研究總院實行整體分立式改制情況介紹 中冶集團北京鋼鐵設計研究總院 中冶京誠工程技術有限公司按照建設部工程質(zhì)量安全監(jiān)督與行業(yè)發(fā)展司的要求，向大會介紹一下北京鋼鐵設計研究總院（以下稱北京鋼設總院）改革產(chǎn)權制度，實行整體分立式改制，實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新，建 立現(xiàn)代企業(yè)制度（以下稱改制）的情況和談一點體會，愿與同行們共研討。一、改制企業(yè)背景情況北京鋼設總院是 19511951 年 7 7 月成立的原部屬大院，曾隸屬冶金工業(yè)部、冶金工業(yè)局， 現(xiàn)為中國冶金建設集團（以下稱中冶集團）的子公司為 19791979 年勘察設計行業(yè)首批 1616

2、個實行企業(yè)化取費試點單位之一-1992-1992 年被評為全國勘察設計單位綜合實力百強第一名為 19951995 年建設部勘察設計行業(yè)首批2222 個建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位之一-2000-2000 年 1010 月改為科技型企業(yè)，納入社會保障體系原有職工 20002000 多人，其中離退休職工 10001000 人主營業(yè)務：工程咨詢、設計、總承包、項目管理-2001-2001 年 4 4 月調(diào)整確定了新一屆院級領導班子，當時的企業(yè)經(jīng)營狀況不好，處于經(jīng)濟 危機、人才流失危機之中二、 改企改為科技型企業(yè)， 建立企業(yè)運行機制， 做一個真正的企業(yè)，為改制奠定基 礎北京鋼設總院改企建制是分兩步進行的。

3、即第一步改企一一改為科技型企業(yè)，建立起企業(yè)運行機制，使自身成為一個真正的企業(yè)，用了三年時間；第二步改制一一改革產(chǎn)權制度， 實行整體分立式改制，實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新，用了不到一年時間。改企與改制密不可分，這便是在談改制之前，先談改企，先談建立企業(yè)運行機制的考慮。新一屆班子建立之初，感到了生存危機， 在求生中發(fā)力，扎扎實實進行管理再造， 緊緊 圍繞要做成一個真正的企業(yè)，建立起奏效的企業(yè)運行機制，小步快跑，努力創(chuàng)新，三年里使企業(yè)發(fā)生了一場變革，根本改變了企業(yè)面貌，為改制奠定了堅實基礎。主要做法是：根據(jù)對當時形勢的分析，針對存在的問題，為了盡快走出低谷， 建立起企業(yè)運行機制和改革企業(yè)制度，我們制定實施了

4、“兩步發(fā)展戰(zhàn)略”，即“擴大經(jīng)營，強化生產(chǎn)，規(guī)范管理， 努力步入新的發(fā)展時期”的第一步發(fā)展戰(zhàn)略和“改革體制，重組擴張，加快發(fā)展”的第二步 發(fā)展戰(zhàn)略。為了使“兩步發(fā)展戰(zhàn)略”得以實施并收到實際效果，連續(xù)開展了三個年度的“主題年”活動，即 20012001 年的“質(zhì)量年”活動、20022002 年的“管理年”活動和 20032003 年的“改革年”活動。調(diào)整經(jīng)營方針，將原來的“設計為主，發(fā)展承包，多元化經(jīng)營”調(diào)整為“做大承 包，強化設計，適度多元化，發(fā)展增長點”。并將進行企業(yè)管理再造作為核心貫穿于全過程。 企業(yè)戰(zhàn)略確定之后， 就是要提高執(zhí)行力， 為此采用了理念引導和機制推動的方法。重新確定了院精神，將

5、“團結、創(chuàng)新、求實、奉獻”改為“誠信、創(chuàng)新、增長、高效”，并賦予其新的內(nèi)涵。總結提煉出 196196 條管理理念，以此導引干部員工行為。建立起包括1818 大類、4040 小類的 176176 項管理規(guī)章制度體系，以此規(guī)范全體干部、員工的行為。通過建立目標管理體系、 考核分配機制再造、管理會計職能再造、崗位責任體系再造、人力資源開發(fā)機制再造等一系 列的管理再造，調(diào)動了員工的積極性，規(guī)范了員工的行為，轉(zhuǎn)變了員工的理念，推動了市場 營銷和服務工作，達到了客戶滿意的目標，根本改變了企業(yè)面貌，經(jīng)濟效益快速大幅度增長。20032003 年營業(yè)額超過 1212 億元，與 2002000 0年相比，營業(yè)額增

6、長 5 5 倍，利潤總額超過 50005000 萬元， 增長 1818 倍。申報的工程技術企業(yè)的管理再造的管理創(chuàng)新成果獲得國家級二等獎。并被 評為中央企業(yè)先進集體。改企業(yè)、建立企業(yè)運行機制的實踐使我們領悟到，奏效的管理就是生產(chǎn)力的深刻道理。 認識到，改企業(yè)是單位性質(zhì)的改變，并不難，難就難在建立起一套符合市場要求的高效的企 業(yè)運行機制，這是質(zhì)上的改變，這是建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須具備的基礎條件。我們感到進行企業(yè)運行機制的再造，不管是在改制前，還是在改制后，都是必須進行的，必須努力做成一個真正的企業(yè)，否則改企是空的，建制則缺少堅實的基礎。三、改制 改革產(chǎn)權制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行整體分立式改制，實

7、現(xiàn)企業(yè)制度 創(chuàng)新，使企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展的快車道我們認識到，黨的十六大為實行產(chǎn)權制度改革指明了方向，從國家的政策導向、工程設計的市場競爭行業(yè)定位、國內(nèi)外兩個市場競爭形勢的需要、企業(yè)自身的需求等多方面分析， 感到企業(yè)制度的缺失， 使所有權缺位，真正的出資人不到位， 不能產(chǎn)生刺激和制衡的企業(yè)管 理機制，不改革產(chǎn)權制度，企業(yè)難以從長計議，做大做強，達到持續(xù)快速發(fā)展。通過改制， 才能改變國有設計企業(yè)老的決策機制、用人機制、成本構成等諸多方面存在的弊端。我們還領悟出，一個真正的企業(yè)，管理正規(guī)化程度越高，就越會感到改制的迫切性。我們認為，早 晚都要改，早改比晚改好，早改可以產(chǎn)生先動的競爭優(yōu)勢；企業(yè)狀況好時改比

8、差時改好，等 到企業(yè)虧損了再改，那時誰的利益都沒有保障，改制帶來的顯著效果證明了改制的必要性。在中冶集團新時期實施創(chuàng)新提升總體發(fā)展戰(zhàn)略的部署、要求、領導、支持與決定下，我們將 20032003 年定為“改革年”，開展了以改革產(chǎn)權制度為核心內(nèi)容的“主題年”活動，實行了 整體分立式改制。于 20032003 年 1111 月 2828 日注冊設立了新公司一一中冶京誠工程技術有限公司 （簡稱中冶京誠公司），并從 20042004 年 1 1 月 1 1 日起與北京鋼設總院分立運作。我們根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)的條件，確定了改制原則，制定了改制方案，實施了一套做法。（一）改制原則-不等、靠、要改制的優(yōu)惠政策

9、；-不打國有資產(chǎn)的主意，國有產(chǎn)權可以合理有序流轉(zhuǎn)，不產(chǎn)生國有資產(chǎn)流失；-嚴格按照現(xiàn)行的國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定辦理，進行規(guī)范化操作；按照責任、利益對等的原則，處理好各方面利益關系， 保障各方利益，實現(xiàn)平穩(wěn)改制。（二）改制方式我們選擇了整體分立式改制， 其要點是：改制企業(yè)一一北京鋼設總院存續(xù)，管理國有資產(chǎn)，不搞工程設計主業(yè)搞輔業(yè)（如房產(chǎn)出租、地產(chǎn)開發(fā)），使用存量，負責處理社會與歷史遺留問題，為離退休職工提供服務； 現(xiàn)金出資設立新公司，靠機制體制的優(yōu)勢，進入工程建 設市場，開發(fā)主業(yè)，打增量，存續(xù)企業(yè)與新公司分立運作，各負其責，分灶吃飯，互不干擾,各得其所。也就是將原來同在一個國有企業(yè)中的企業(yè)職能和

10、社會職能分開，變成兩個不相關的企業(yè)，在企業(yè)職能中引入了真正的投資者，形成資本增量和公司制機制。（三）資產(chǎn)組織形式選擇了國家相對控股、 高中管理層人員持大股、 骨干員工持股、社會法人參股的股權多 元化的有限責任公司的資產(chǎn)組織形式，并均以現(xiàn)金出資參股。（四）股權結構國有股 49.1%49.1% （其中預留管理者職務變化、骨干員工動態(tài)參股和經(jīng)營管理者業(yè)績獎勵 股共 7%7%）高中管理層人員股 26.6%26.6%骨干員工股 11.3%11.3%社會法人股 13%13%（五）持股方式與骨干員工的確定經(jīng)過比選，采取了委托自然人代理持股（經(jīng)公證）的持股方式總的說是按照骨干的崗位價值確定骨干員工，具體是按員

11、工崗位、崗位價值、能力、 水平、貢獻等因素，確定員工的崗位權重，經(jīng)由下至上、由上至下幾次綜合平衡確定（六）經(jīng)營模式選擇了具有 EPCEPC 全功能的國際型工程公司一一國際工程承包商的經(jīng)營模式，并按照市 場定位，充分發(fā)展自身價值優(yōu)勢，延伸業(yè)務鏈條，向縱向一體化發(fā)展。（七）公司法人治理結構-新公司與存續(xù)企業(yè)實行統(tǒng)一領導、分立運作，京誠公司的董事長、總裁兼北京鋼設總院院長-京誠公司設股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁層-北京鋼設總院設院長、副院長，實行院長負責制-京誠公司、北京鋼設總院分別設立黨委、工會（八）改制實施操作中幾個事項的做法制定改制方案，經(jīng)職代會審議，并按規(guī)定履行批準程序制定公司章程、招股意向

12、書、高層及骨干員工持股、委托代理持股、確定公司法人治 理結構及相關人員聘任、確定社會法人股、合同分立等實施方案、辦法，報請集團公司批準后組織實施-將改制企業(yè)的主營業(yè)務轉(zhuǎn)至改制設立的新公司-經(jīng)政府主管部門核準，將改制企業(yè)的單位業(yè)務資質(zhì)轉(zhuǎn)至新公司-轉(zhuǎn)到新公司的員工與存續(xù)企業(yè)解除勞動合同，與新公司簽訂勞動合同-考慮到存續(xù)企業(yè)不再經(jīng)營主業(yè)；除存續(xù)企業(yè)留下少數(shù)員工外，新公司接收改制企業(yè)的全部員工；無形資產(chǎn)是隨人而動的資產(chǎn)，新公司利用改制企業(yè)的技術資料亦是設計單位改制 的常規(guī)做法-京誠公司正按照相關規(guī)定逐步收購北京鋼設總院的經(jīng)營性資產(chǎn)-在京誠公司新址沒建成之前京誠公司租用北京鋼設總院的辦公樓（九）認真處理

13、好改制涉及的多種利益關系嚴格按照國家的有關規(guī)定處理好存續(xù)企業(yè)與新公司、合同責任與收益的界定、 資產(chǎn)的收購與租用、在職員工與離退休職工等事項關系中的利益關系，嚴格做到國有產(chǎn)權合理有序流轉(zhuǎn)，不產(chǎn)生國有資產(chǎn)流失。特別是按照國家的規(guī)定，處理好遺留問題，保障離退休職工應得利益。例如，我們兌現(xiàn)了 “ 5 5 號文件”的差額部分；在實行基本醫(yī)療保險的基礎上，為全體 員工（包括離退休職工） 辦理了商業(yè)醫(yī)療保險；按規(guī)定實施了住房租金補貼，員工普遍感到 滿意，實現(xiàn)了平穩(wěn)改制。四、改制回頭看效果我們從改制實踐中領悟到，企業(yè)改不改制就是不一樣，最大的效果是改制使企業(yè)進入了持續(xù)發(fā)展的快車道。北京鋼設總院改制設立中冶京誠

14、公司分立運作尚不到一年時間，其效果已經(jīng)真真切切地顯露出來，其長效作用還會得到進一步發(fā)揮。一是改制補充了企業(yè)制度的缺失。主要是根本改變了所有權缺位、出資人不到位的狀況， 實現(xiàn)了企業(yè)制度的優(yōu)化， 企業(yè)不再是國有資產(chǎn)的保管員，而是想盡辦法使其快速增值，國有資產(chǎn)的收益權也得到了落實，國家是真正的受益者。特別是解決了企業(yè)經(jīng)營管理者責、權、 利一致的問題，企業(yè)高中管理層人員持大股，骨干員工持股，使他們的命運與企業(yè)的命運緊緊捆綁在一起，有效激勵了他們價值的充分發(fā)揮，這是使企業(yè)做大做強的最基本力量，這是保證企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的必須條件。而這種基本力量和必須條件只有通過改制才能產(chǎn)生和具 有。二是改制使企業(yè)責任合理

15、和清晰化。新公司一門子打市場，不再受歷史、社會問題的拖累，可以在企業(yè)法人的統(tǒng)一起跑線上公平輕裝的進入持續(xù)快速發(fā)展的軌道；使存續(xù)企業(yè)的職責得到強化，對國有資產(chǎn)的管理更加有效，加快了解決歷史和社會問題的速度，離退休工作得到明顯加強，留下了的優(yōu)良資產(chǎn)， 使離退休職工的利益更有保障，不再承擔市場和經(jīng)營風險，離退休職工普遍感到滿意。分立運作，各施其責，實現(xiàn)了新老企業(yè)雙加強、雙受益。三是改制為企業(yè)做大做強創(chuàng)造了基本條件。作為一個真正的企業(yè)， 面對來自股東、員工和自身的壓力，在市場經(jīng)濟的大潮里，走上不歸路。為了把企業(yè)做大做強，我們努力找準企業(yè)的戰(zhàn)略定位，主要是市場定位，包括主營業(yè)務定位與產(chǎn)品定位。我們認識到

16、，一個企業(yè)沒有明確無誤的市場定位，在激烈的市場競爭中找不到自己的位置，失敗則是意中之事。 確定了強化發(fā)展工程總承包、設計、咨詢主營業(yè)務，利用自身價值鏈優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈上的項目管理、環(huán)境工程、企業(yè)信息化等板塊；實行低成本擴張，發(fā)展機械制造業(yè)，使具有自主知識 產(chǎn)權的技術產(chǎn)品化，實行縱向一體化經(jīng)營，適度多元化，努力規(guī)避以鋼鐵行業(yè)為單一主業(yè)給 企業(yè)帶來的行業(yè)風險，為企業(yè)做大做強鋪好路。今年以來，通過合資和兼并，已設立了兩個 機械制造廠。四是改制使企業(yè)運行機制更加有效靈活。企業(yè)運行機制猶如企業(yè)肌體的血脈，由它支持著企業(yè)肌體的有效正常運作。改制前，決策一件事需要經(jīng)過多道程序，很不靈活有效，經(jīng)常怡誤和失掉經(jīng)

17、營戰(zhàn)機。 改制后，按照公司法企業(yè)法人治理結構的權責規(guī)定，分層次決策，勿需經(jīng)過繁雜無效的決策程序，使決策簡捷有效，改變了原來無過失決策的做法，建立起了源自利益與責任連帶的決策機制，因而更加有效，保證了企業(yè)經(jīng)營活動的正常有效開展。改制使企業(yè)用人機制得到根本創(chuàng)新。企業(yè)需要人力資源的補給，更加需要能干的人才， 進而由原來僅僅是掛在嘴上發(fā)展成為源自內(nèi)心的關心和重視人才，將企業(yè)發(fā)展與員工能力價值的發(fā)揮緊緊聯(lián)系在一起，根本改變了員工地位，對員工進行職業(yè)化培訓，為員工個人發(fā)展 提供支持，進一步調(diào)動了員工的積極性。加強了企業(yè)凝聚力，原來每年骨干流失 50-50- 6060 人, 現(xiàn)在不但有回流，而且從社會招聘了

18、大量高素質(zhì)人才。原來的在職人員 900900 多人，現(xiàn)在在崗人員 16001600 多人，其中 600600 700700 人是近年從社會上招聘的。建立了更加嚴格化的責任管理體系和激勵制約機制。全公司設置了 157157 個崗位，制定了崗位責任標準和工作標準，嚴格考評，與薪酬掛鉤?，F(xiàn)在是高、中管理層人員實行年薪制； 員工實行崗薪工資制加獎金的激勵機制。“你要想提高薪酬嗎？請用你的能力、水平和貢獻證明你的價值，你的市場價值決定你的薪酬”的理念已經(jīng)深入人心。 員工們解決了為誰干的問題，因而，迸發(fā)出了源自內(nèi)心的積極性和創(chuàng)新性，根本改變了企業(yè)面貌。 工作更加務實了，大家都在為企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展出力?，F(xiàn)在的成本構成合理了，核算制度更加嚴密。原來， 企業(yè)辦社會，要受到解決歷史遺留問題的拖累，現(xiàn)在是新老企業(yè)職責清晰，各司其職，互不干擾，各得其所。五、一點體會實行整體分立式改制的實踐使我們對國有大院改革產(chǎn)權制度有了進一步認識，并也有一些體會。一是關于國有大院要不要加快進行產(chǎn)權制度改革問題。我們認識和體會到，國有大院改制的難度較大，要解決的認識問題和實際問題很多，遇到了來自各方面的不理解甚至非議， 要是從管理者自身考慮還是不改好，不起動改制這項繁雜難啃的工程可以少惹事。可是，從國家的政策引導和從企業(yè)發(fā)展的需求考慮，一定要改，不改制企業(yè)存在的一系列問題無法解決，企業(yè)難以快速