赴英荷殼牌集團公司考察報告

1、赴英荷殼牌集團公司考察報告按照總部領導“盡快走出去了解國外油公司油藏經營管理做法”的要求，3月6日至17日，股份公司油藏經營管理考察團前往荷蘭和美國，對英荷殼牌集團公司的組織結構，尤其是其勘探與生產公司及其地區(qū)公司的管理體制、運作機制及油藏經營管理的主要做法進行了現(xiàn)場考察。經過緊張、有序的工作，完成了各項考察任務，達到了預期效果。根據考察所見所聞，結合中國石化的實際情況，我們對股份公司上游業(yè)務構建油公司模式及推行油藏經營管理提出了幾點建議。一、考察主旨深入了解國外油公司的管理體制和運行機制，特別是油藏經營管理的主要做法，驗證股份公司油藏經營管理的總體思路及運作模式，為推行油藏經營管理及構建油公

2、司模式提供借鑒。二、基本情況本次考察團由人事部、財務部、油田部及勝利油田分公司有關人員共8人組成（具體名單見附1），原計劃由油田勘探開發(fā)事業(yè)部總會計師王鳳閣同志帶隊，由于工作安排臨時變動，改由勝利油田分公司副總經理孫煥泉同志帶隊。主要考察活動包括兩部分：一是前往荷蘭的海牙，考察英荷殼牌集團公司的勘探與生產公司，期間聽取了勘探與生產公司新業(yè)務發(fā)展部經理和技術中心經理的兩場專題報告，與殼牌集團公司人事部、技術中心的人員進行了深入研討，參觀了技術中心的3D可視化研究中心，并就油藏經營管理的有關技術問題進行了磋商。二是前往美國休斯敦，考察了殼牌集團公司的美洲地區(qū)公司，地區(qū)公司的副總裁接待了我們并做了專

3、題報告，詳細介紹了地區(qū)公司、國家公司和資產經營管理團隊的機構設置、主要職能、運作模式和經營考核等方面的情況。同時為實現(xiàn)油藏經營管理的數據集成和自動提取，我們考察了位于休斯敦的地球決策科技公司，聽取了其主要產品GOCAD軟件的設計思想、主要功能和特點，并觀看了模擬演示。整個考察活動緊湊、有序，達到了預期目標。三、英荷殼牌集團公司油藏經營管理的主要做法英荷殼牌集團公司是世界上最大的跨國公司之一，在2005年美國石油情報周刊發(fā)布的2004年世界最大的50家石油公司排名中列第2位；在2005年財富雜志發(fā)布的2004年全球500強中排名第4位。殼牌集團公司目前擁有員工11.2萬人，在世界上140個國家和

4、地區(qū)生產作業(yè)；勘探開發(fā)業(yè)務擁有員工1.7萬人，分布于30個國家和地區(qū)，2005年擁有證實儲量115億桶，油氣產量350萬桶/天（計劃2010年達到380萬桶/天），占用資本420億美元。作為完全私營化的石油公司，殼牌集團經過近百年的發(fā)展，上游業(yè)務逐步形成了適應油藏經營管理的組織結構、管理體制和運行機制。1、采用矩陣制組織結構，有利于提高集團公司的應變能力。企業(yè)的組織結構是隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境不斷變化的，這一點在殼牌集團公司體現(xiàn)的也非常明顯。2005年，其母公司由荷蘭皇家石油公司和殼牌運輸貿易公司合二為一，集團公司對有關業(yè)務進行了調整，按照業(yè)務類型劃分為勘探與生產、天然氣與發(fā)電、石油產品

5、、化工和可再生資源等五大業(yè)務公司，同時設置了財務部、戰(zhàn)略計劃部、人事部、法律部、公共事務部和計算機信息部6個職能部門。殼牌集團公司采用矩陣制組織結構，這種結構是直線職能制與事業(yè)部制相結合的產物，其典型特點是集團公司、業(yè)務公司和地區(qū)公司都設置相應的職能部門，便于將各業(yè)務公司的生產經營權利落到實處。如勘探與生產公司、地區(qū)公司對應集團公司，都設有財務部、戰(zhàn)略計劃部、人事部和公共事務部等部門。近年來，殼牌集團公司提出了“做大上游，做好下游”的經營戰(zhàn)略，勘探與生產公司是殼牌集團公司利潤的主要來源和投資的主要方向。2004年勘探與生產公司實現(xiàn)利潤93億美元，占集團公司實現(xiàn)利潤總額的50%；2005年實現(xiàn)利

6、潤140億美元，占集團公司利潤總額的55%。從投資結構來看，2006年集團公司計劃投資190億美元，其中對勘探與生產公司投資130億美元，占68%，由此可見勘探開發(fā)業(yè)務在集團公司中具有舉足輕重的地位。2、采用四級管理架構，各業(yè)務公司實行垂直管理，縱向直接負責、橫向間接負責。殼牌集團公司的勘探開發(fā)業(yè)務采取四級管理架構，具體是勘探與生產公司-地區(qū)公司國家公司-油田資產經營管理團隊或項目組。各管理層次的機構設置如下：勘探與生產公司下設勘探部、新業(yè)務發(fā)展部、戰(zhàn)略計劃部、財務部、人事部和技術中心6個職能部門；第二層是地區(qū)公司，目前殼牌勘探與生產公司在全球設6大地區(qū)公司，分別是歐洲區(qū)、美洲區(qū)、中東區(qū)、亞太

7、區(qū)、俄羅斯和非洲區(qū)，每個地區(qū)公司和勘探與生產公司對應，內部設6個職能部門；第三層是國家公司，如美洲區(qū)下的美國公司，國家公司內部不再設職能部門，只設對應地區(qū)公司職能部門的崗位；第四層是管理老油田的資產經營管理團隊或項目組。資產經營管理團隊是老油田經營管理的主體，負責老油田開發(fā)壽命期內的經營管理，其主要職能包括：識別和指定采集地震、測井和生產數據；部署新鉆井并確定井位；儲量預測及評價；制定產量計劃和確保完成產量的措施；制定經營預算方案，進行損益分析等。資產經營管理團隊一般由地球物理師、地質師、油藏工程師、地面工程師、財務及管理人員組成，設經理一名。這種管理架構與我們大致相似，只是殼牌集團公司沒有類

8、似國內油田企業(yè)的采油隊這一層。殼牌集團公司實行以業(yè)務公司管理為主、縱向直接負責、橫向間接負責的垂直管理模式。集團公司執(zhí)行委員會是最高決策機構，其成員由各業(yè)務公司的總裁即集團公司副總裁和集團財務總監(jiān)組成，設執(zhí)行總裁一名。各業(yè)務公司成立相應的執(zhí)行委員會，成員由公司總裁、內部職能部門主任和地區(qū)公司相關業(yè)務的副總裁組成。如勘探與生產公司總裁、6個職能部門的主任和地區(qū)公司分管勘探開發(fā)的副總裁組成一個執(zhí)行委員會，它是勘探與生產業(yè)務的最高決策機構。地區(qū)公司中分管勘探開發(fā)的副總裁直接對勘探與生產公司總裁負責，對地區(qū)公司總裁間接負責，6個職能部門直接對勘探與生產公司的6個職能部門負責，對地區(qū)公司間接負責?？碧脚c

9、生產公司負責對地區(qū)公司中相應業(yè)務的考核，地區(qū)公司負責對國家公司的考核，國家公司負責對資產經營管理團隊或項目組的考核。3、投資管理以業(yè)務公司為主，總部計劃部門重在研究戰(zhàn)略、提供咨詢服務。殼牌集團公司的業(yè)務公司是本部門投資管理的責任主體。如勘探與生產公司的總裁是本部門投資決策的責任人，除投資規(guī)模超過1億美元的項目（由集團公司執(zhí)行委員會決策）、戰(zhàn)略性投資項目和跨不同業(yè)務公司的項目外，所有涉及勘探開發(fā)的項目，經勘探與生產公司技術中心的技術經濟論證后，由勘探與生產公司總裁決策。如老油田投入決策的運作程序是：第一，由各國家公司中的資產經營管理團隊將所管油田的產量、儲量、投資和成本數據上報到國家公司；第二，

10、國家公司匯總所在國的所有區(qū)塊或項目數據，上報到地區(qū)公司；第三，地區(qū)公司匯總各國家公司的數據，結合油田或區(qū)塊的價值，對上報區(qū)塊的投資、成本、措施工作量和鉆井工作量進行技術、經濟評價，并將初步結果上報勘探與生產公司，由技術中心對各大區(qū)上報的油田或區(qū)塊采用統(tǒng)一的方式評價測算，并按照效益高低排隊；第四，勘探與生產公司總裁根據本部門年度投資規(guī)模，與各地區(qū)公司副總裁反復結合之后，確定每個地區(qū)公司的投資規(guī)模；第五，各地區(qū)公司根據勘探與生產公司下達的投資規(guī)模，確定每個國家公司的投資規(guī)模；第六，各國家公司把下達的投資分到具體油田或區(qū)塊。需要說明的是，投資計劃的編制具有嚴格的技術規(guī)范和足夠的時間保證，一般從上一年

11、度的一月份開始，大致需要一年的時間，通過上下反復結合確定，一經確定除不可預見的因素外，一般不會進行調整。殼牌集團公司戰(zhàn)略計劃部負責研究市場動態(tài)、制定發(fā)展戰(zhàn)略和投資原則、提出集團公司投資規(guī)模和結構等宏觀性工作，不直接管理各業(yè)務公司及其地區(qū)公司的年度投資和投資項目。4、經營績效考核采用全球統(tǒng)一評價方法，不同層級部門的考核指標及權重有所不同。從2005年開始，殼牌集團公司在經營考核方面提出“只有一個殼牌”的理念，意即在集團公司采用統(tǒng)一的績效考核方法-全球積分表法，也就是說在殼牌集團公司，經營績效考核的原則、方法、步驟都是一樣的，只是不同層級的考核指標和指標權重有所不同。如對勘探與生產公司的考核積分表

12、中，包括財務指標和運行指標，這兩類指標各占50%的權重。財務指標有股東回報率（25%）、運行現(xiàn)金流（25%）；運行指標有產量（30%）、持續(xù)發(fā)展指標（20%）?？碧脚c生產公司對地區(qū)公司的考核指標也是財務指標和運行指標兩類，財務指標包括利潤、成本和現(xiàn)金流；運行指標包括產量、項目執(zhí)行情況、事故發(fā)生率、人員傷亡率等指標。集團公司人事部門研究制定總體辦法，并負責對五大業(yè)務公司的經營績效考核；各業(yè)務公司依據集團公司的積分表，制定本部門的考核積分表，并負責對地區(qū)公司的考核；依次類推，直到各資產經營管理團隊或項目組。根據不同管理層次的考核結果，結合每個人的層級，就可以確定出每個人的業(yè)績考核結果及薪酬。5、油

13、田資產退出方面。在殼牌集團公司，區(qū)塊的退出是司空見慣的事情。如前所述，由于殼牌集團是私營化公司，在作業(yè)區(qū)塊沒有像國內油田的大量操作工人，退出油田或區(qū)塊非常簡單。區(qū)塊退出時主要考慮的因素有公司發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)塊發(fā)展?jié)摿唾Y金運作情況，不是僅僅考慮某個效益指標。退出的主要方式是賣給小油公司。如殼牌在哥倫比亞有一個區(qū)塊，盡管其效益也相當可觀，由于不符合調整后的戰(zhàn)略發(fā)展方向，殼牌公司同樣把這一區(qū)塊賣給了當地的小油公司。四、國內外油藏經營管理對比分析通過本次現(xiàn)場考察，我們認為股份公司油藏經營管理的總體思路和運作模式，是與殼牌集團公司勘探開發(fā)業(yè)務經營管理的模式是一致的，也進一步驗證了油藏經營管理方案的正確性，

14、只是我們的體制機制目前沒有完全到位。具體體現(xiàn)在以下五個方面： 1、總體目標方面。從殼牌集團公司對勘探與生產公司、勘探與生產公司對地區(qū)公司的考核指標可以看出，效益最大化和持續(xù)發(fā)展是其主要經營導向，而這正是油藏經營管理的總體目標。油藏經營管理追求經濟效益的最大化和持續(xù)有效發(fā)展，并把這一目標貫穿于勘探、產能建設和油氣生產經營管理的每一個階段。2、管理體制方面。殼牌集團公司油氣勘探開發(fā)業(yè)務的經營管理，采用“勘探與生產公司地區(qū)公司國家公司資產經營管理團隊”的四級管理架構，我們設計的油藏經營管理方案，目前也采用“股份公司分公司采油廠油藏經營管理區(qū)”的四級架構。根據不同層級的管理權限和職責定位，我們分析二者

15、大致具有以下對應關系：殼牌集團公司的勘探與生產公司相當于我們股份公司的油田勘探開發(fā)事業(yè)部；地區(qū)公司和國家公司相當于我們的分公司；資產經營管理團隊相當于我們的采油廠；殼牌集團公司雇傭的操作層（不是殼牌集團公司的員工）與我們的油藏經營管理區(qū)對應。3、業(yè)務運作模式方面。殼牌集團油氣勘探開發(fā)業(yè)務按照勘探、產能建設、油氣生產和區(qū)塊退出或廢棄四個階段經營管理，其中勘探、產能建設以項目管理模式運作，項目完成之后項目組自行解散，老油田維持簡單再生產與勘探和產能建設項目分開運作，資產經營管理團隊為其責任主體，這與我們提出的油藏經營管理的運作模式完全一致。4、老油田投入管理方面。從殼牌集團公司資產經營管理團隊的職

16、責及其投資計劃書的內容可以看出，老油田的投入統(tǒng)一稱為勘探開發(fā)支出，不再區(qū)分投資或成本，只要在一定投入下完成相應的利潤和產量指標即可，但會計核算要嚴格按照財務規(guī)定區(qū)分資本性支出和費用性支出，這實質上也就是我們油藏經營管理中的投資成本一體化。5、利潤分配方面。殼牌集團公司在利潤分配上兼顧自身和業(yè)務公司的利益，各業(yè)務公司可以根據集團公司的授權，將自己利潤的一定比例作為內部留利，用于業(yè)務公司發(fā)展的再投資和增加員工薪酬。集團公司對各業(yè)務公司用于支付員工薪酬的數量沒有絕對的限定，只是設定一定的相對增長率。這與油藏經營管理方案中“可以將分公司超繳利潤的一定比例用于增加投資資金和增發(fā)效益工資”十分相近。五、啟

17、示與建議去年以來，黨組提出了“爭取到2020年，把中國石化建成具有較強國際競爭力的跨國公司”的奮斗目標，通過這次考察，我們深感實現(xiàn)這一目標任重道遠，而推行油藏經營管理是上游業(yè)務構建油公司模式進而實現(xiàn)這一目標的重大舉措。當然，中國石化作為國有控股公司與殼牌集團公司有著明顯的區(qū)別，不能采取“拿來主義”照搬其模式，但殼牌集團公司的管理理念和好的做法值得我們借鑒。根據考察的見聞及體會，結合上游業(yè)務構建油公司模式，我們提出如下建議。1、職能分工合理，責任界面明晰。通過考察，我們感觸最深的是，殼牌集團內部責任界面十分清晰。一是總部職能部門與各業(yè)務公司的責任界面非常清晰?？偛柯毮懿块T定位于為業(yè)務公司提供咨詢

18、和服務，主要工作是制定前瞻性的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，決定業(yè)務發(fā)展方向，對戰(zhàn)略決策、投資決策、資金籌措、收益分配和政策規(guī)范標準制定等方面實行統(tǒng)一管理，不直接介入各業(yè)務公司和地區(qū)公司的經營管理工作。各業(yè)務公司是擁有獨立生產經營權力的利潤中心，實行行政主管負責制，各業(yè)務公司的總裁是集團公司最高權力機關-執(zhí)行委員會的成員，直接對集團公司執(zhí)行委員會負責。二是總部職能部門與各業(yè)務公司職能部門責任界面清晰，如在投資管理方面，殼牌集團公司的戰(zhàn)略計劃部只是研究市場、集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、建議投資規(guī)模和投資結構，各業(yè)務公司的投資計劃和投資項目技術經濟評價由本公司的戰(zhàn)略計劃部門負責等。對比中國石化的情況，我們尚有一定的差別，如

19、總部職能部門與各事業(yè)部在投資管理和經營考核方面，職責界面不夠清晰，建議在構建油公司的過程中進一步明確。2、各業(yè)務公司是責權利高度統(tǒng)一的生產經營實體。殼牌集團公司的業(yè)務公司、地區(qū)公司和國家公司是責權利統(tǒng)一的利潤中心，具有以下四項基本權利：一是投資管理權，包括限額以下投資項目的決策權和生產經營投入的管理權，如勘探與生產公司對老油田的投資具有絕對的管理權，涉及老油田的投資項目毋需報總部其他部門審批；二是經營考核權，各業(yè)務公司負責對地區(qū)公司經營績效的考核，如勘探與生產公司負責對地區(qū)公司的考核；三是利潤分配權，各業(yè)務公司在集團公司的授權下，可以將自己盈利的一定比例用于公司的再投資和增加員工的收入；四是人事權，各業(yè)務公司的總裁擁有本公司副職及下屬單位領導的聘用權。對照中石化目前的情況，各事業(yè)部的權力還不夠到位，不利于各事業(yè)部的生產經營管理。3、認真編制經營計劃，嚴格執(zhí)行生產經營計劃。這方面在殼牌集團公司體現(xiàn)的也十分明顯。殼牌公司的經營計劃與我們的全面預算十分相近，內容涵蓋儲量、產量、投資、成本、措施工作量、人事、安全等各個方面。經營計劃最先從資產經營管理團隊開始，通過國家