成功房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式

1、房地產(chǎn)企業(yè)的組織與戰(zhàn)略實證研究房地產(chǎn)企業(yè)的組織與戰(zhàn)略實證研究組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)， 通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以將企業(yè)的目 標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度， 融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指 導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略 實施的重要環(huán)節(jié)。在長期為深圳房地產(chǎn)企業(yè)界作咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)深圳市成功房地產(chǎn)企 業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等各個方面都有很大的差異，但是殊途同歸， 都在地產(chǎn)業(yè)上走出了成功的路子。 因此，分析和總結(jié)典型企業(yè)的戰(zhàn)略形成和組織 演化的內(nèi)在驅(qū)動因素，將對我國的地產(chǎn)界乃至整個企業(yè)界產(chǎn)生一定的指導意義。我們選擇了金地、萬科、中

2、海和招商四個發(fā)展商，前三者地產(chǎn)開發(fā)較晚，都 是后起之秀，成為2000年深圳的明星企業(yè)。招商在90年代初曾歸于沉寂。但 1998年推出海月花園后，“家在蛇口”在深圳幾乎成了一種時尚。一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1、金地集團股份有限公司人事政策委員會總經(jīng)理2、萬科企業(yè)股份有限公司財務(wù)審計委員會投資決策委員會r設(shè)計工程部財務(wù)管理部人力資源部企劃部資金結(jié)算中心集團辦公室房地產(chǎn)開發(fā)控股企業(yè)18家參股企業(yè)2家投資控股企業(yè)3家工業(yè)控股企業(yè)1家參股企業(yè)1家其它控股企業(yè)5家3、中國海外（深圳）公司中國建筑工程總公司財務(wù)監(jiān)控行政隸屬財務(wù)監(jiān)控及支持總經(jīng)理辦室副總經(jīng)理室營銷部中國海外集團有限公司中國海外（深圳）有限公司行政部財務(wù)

3、部工 程 部行政隸屬行政管理4、招商地產(chǎn)有限公司董事會總經(jīng)理立口、各房地產(chǎn)企業(yè)的特色及對戰(zhàn)略與組織的影響1、各房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略及其經(jīng)營特色比較公司金地萬科中海招商戰(zhàn)略及其依托精品戰(zhàn)略以員工內(nèi)部持股為依托企業(yè)品牌戰(zhàn)略 以企業(yè)文化和物 業(yè)管理為依托技術(shù)為本以工程品質(zhì)管理 經(jīng)驗為依托片區(qū)新形象戰(zhàn)略 以蛇口的片區(qū)資 源為依托領(lǐng)導人氣質(zhì)及作風憂郁質(zhì)和粘液質(zhì) 都兢兢業(yè)業(yè)膽汁質(zhì) 虛虛實實多血質(zhì) 實實在在物業(yè)特色注重細節(jié)處理主張孔雀開屏倡導技術(shù)內(nèi)涵營銷理念及含義服務(wù)意識服務(wù)到位企業(yè)品牌意識信譽很高產(chǎn)品質(zhì)量意識質(zhì)量保證服務(wù)理念及方式客戶第一員工第一技術(shù)第一組織架構(gòu)差異企業(yè)發(fā)展部作為 末端功能性部門 存在，對副總

4、經(jīng) 理負責。工程管 理部與規(guī)劃設(shè)計 部并列?？偨?jīng)理 下設(shè)三位副總分 管功能性部門和 下屬企業(yè)有專門的人力資 源部，企劃部是 單列的職能部 門，對總經(jīng)理負 責有專門的工程 部，與地產(chǎn)部并 列，保證其獨立 性，無明顯的策 戈V、發(fā)展類研究 部門成立了涵蓋范圍 很廣的企業(yè)策劃 中心，企管部是 其末端功能性部 門2、各房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及其組織形成內(nèi)在機制比較分析（1）金地從1992年起狠抓管理，在建章立制、計劃管理、財務(wù)控制等方面 都非常完善，被稱為企業(yè)管理的“金地模式”。其最具特色的“員工持股制度” 使得公司凝聚力較強。金地的前任領(lǐng)導尹智雄和后任領(lǐng)導凌克都是學工科出身， 對細節(jié)較為重視，具有兢兢業(yè)

5、業(yè)、嚴謹入微的工作作風。金地項目無論從市場調(diào) 研、規(guī)劃設(shè)計還是物業(yè)管理上都能做到細致入微、力臻完善。從而使公司最終形 成了被稱為精品戰(zhàn)略的獨特發(fā)展路線。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，金地組織結(jié)構(gòu)層次清楚，權(quán)責明確。其總經(jīng)理下設(shè)三位 副總經(jīng)理分管各功能性部門，從而將管理幅度變窄，增強了控制能力。直接對總 經(jīng)理負責的職能性部門只有兩個： 財務(wù)部和總師室。 金地的工程管理部與規(guī)劃設(shè) 計部并列，權(quán)限和責任都很明白。（2）萬科在 1992 年還以教學儀器和音響代理為主業(yè)，土地資源極度匱乏， 地產(chǎn)開發(fā)在同行業(yè)中幾乎沒有優(yōu)勢。 萬科的老總王石在氣質(zhì)上屬膽汁質(zhì)， 具有能 “虛”能“實”的工作作風。由于沒有明顯的優(yōu)勢，萬科

6、在發(fā)展的過程中較多地 運用了宣傳、策劃、企業(yè)文化、人本管理等看起來有些“虛”的手法，因此有人 稱其為“孔雀開屏”的模式。實際上也是沒有辦法的辦法。在這種背景下，企業(yè) 走上了以品牌運作為主導的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對外注重信譽，對內(nèi)強調(diào)員工第一。體現(xiàn)在組織架構(gòu)上， 萬科有兩個特點： 一是對總經(jīng)理直接負責的職能部門有 六個之多，大大增強了萬科的整體謀劃能力。二是設(shè)立了企劃部和人力資源部， 二者直接對總經(jīng)理負責， 這是萬科品牌戰(zhàn)略與人本管理思想在組織結(jié)構(gòu)上最好的 反映，是深圳其他房地產(chǎn)企業(yè)所不具備的組織特色。（3）中海（深圳）公司隸屬于中國海外集團有限公司，而后者又隸屬于中 國建筑工程總公司。 因此中海既有

7、工程施工的背景， 又有學習海外先進經(jīng)驗的條 件。在管理模式上， 1996年以前香港公司對深圳公司管理較死， 1997 年以后雖 然放開，但基本上奉行謹慎的投資原則。 老總張一平在氣質(zhì)上屬多血質(zhì)， 做事實 實在在、勤勤懇懇。中海的工程管理技術(shù)及物業(yè)管理技術(shù)一直是深圳的佼佼者， 最終形成了以技術(shù)為根本的發(fā)展戰(zhàn)略， 在倡導技術(shù)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上， 保證產(chǎn)品和服 務(wù)的質(zhì)量。中海的組織結(jié)構(gòu)具有國企特點： 設(shè)有黨辦、 團委和工委而且位置突出。 中海 總經(jīng)理下設(shè) 11 個部門且相互并列，職能性部門與功能性部門未作區(qū)分。未設(shè)專 門的策劃和企業(yè)發(fā)展研究部門。 工程部與地產(chǎn)部、 營銷部并列而具有三足鼎立之 勢，與招商策

8、劃為中心的運營模式形成了鮮明的對比。（4）招商地產(chǎn)的前身是“招商局蛇口工業(yè)區(qū)地產(chǎn)公司”，隸屬于招商蛇口 工業(yè)區(qū)。招商擁有豐富的土地資源，是深圳的“二號地主”。但是蛇口一直給人 以招商引資、工業(yè)密集的感覺， 未能在公眾中形成 “海濱生活區(qū)”的印象。因此， 招商地產(chǎn)在準備“后發(fā)制人”的時候，將“重塑片區(qū)形象”做為其發(fā)展戰(zhàn)略的重 中之重。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上， 招商地產(chǎn)成立了策劃中心， 由市場研究小組、 規(guī)劃 工程小組、 項目包裝小組和營銷推廣小組組成， 主要負責地產(chǎn)項目的前期策劃和 后期推廣。 另外在三總師的設(shè)置上， 將總經(jīng)濟師換成了總建筑師， 體現(xiàn)了其著重 片區(qū)規(guī)劃與設(shè)計的新的戰(zhàn)略思想。三、結(jié)論

9、經(jīng)過以上的分析，我們可以對深圳成功房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略實施總 結(jié)如下：1、環(huán)境決定戰(zhàn)略：競爭的加劇、買方市場的日益強化、新營銷方式的發(fā)展、 深圳總體經(jīng)濟實力的攀升、人才供給方面的優(yōu)化、政府對地產(chǎn)業(yè)的支持和鼓 勵，這一切使得各房地產(chǎn)開發(fā)公司開始重新審視和調(diào)整自己的企業(yè)發(fā)展規(guī) 劃，即戰(zhàn)略。2、歷史影響戰(zhàn)略：各房地產(chǎn)公司的起點不同，發(fā)展軌跡不同，所擁有的資 源也不相同， 因此在謀求企業(yè)發(fā)展的過程中都充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢， 規(guī)避了自 己的不足。再加上各企業(yè)掌舵人的學識背景和領(lǐng)導風格差異， 最終形成了完全不 同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略決定組織：組織是戰(zhàn)略實施的支持和保證。在企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和 戰(zhàn)略

10、實施的過程中， 組織結(jié)構(gòu)往往作相應的變化， 這種變化可能表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu) 圖上部門的設(shè)立或取消， 也可能并沒有這么大的變動， 而只是企業(yè)高層對各部門 的重視程度發(fā)生了變化。 相比較而言， 招商地產(chǎn)為適應戰(zhàn)略而進行的組織調(diào)整是 最大的。另外三個公司隱性變化多于顯性變化。4、戰(zhàn)略具有趨同性：事實上每一個組織都是學習型組織，只是學習的能力 和愿望不同而已。 以上四個房地產(chǎn)公司企業(yè)在結(jié)合自身優(yōu)勢選擇不同發(fā)展戰(zhàn)略的 同時，也在向其它房地產(chǎn)公司學習。比如：萬科曾于 1997 年專門請中海上門講 授工程質(zhì)量管理； 中海在重視質(zhì)量的同時開始關(guān)注品牌； 而金地老板凌克在談到 與萬科企業(yè)戰(zhàn)略上的差別時， 頗有感觸地

11、說， 我們和別人不一樣， 我們是學工的， 別人是學文的，看來僅靠實干也是不夠的。四、對非行業(yè)領(lǐng)導者的建議在我們從事房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢和管理咨詢的過程中， 發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)非領(lǐng)導地 位的房地產(chǎn)企業(yè)往往通過學習先進企業(yè)來改善自身， 這在一定程度上取得了一些 成效。但是， 由于對學習目標缺乏有效的了解溝通渠道， 這種學習往往貌似而神 離。對此我們給出以下建議：1、要結(jié)合自身與環(huán)境進行戰(zhàn)略規(guī)劃。無論是品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略還是片區(qū) 新形象戰(zhàn)略，都要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、企業(yè)的歷史和企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢。 從金地、萬科、中海、招商的戰(zhàn)略實證來看，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施不僅考 察了企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境， 而且較好地結(jié)合了

12、企業(yè)的過去、 現(xiàn)在和將來。 房地產(chǎn)行業(yè) 具有明顯的地域特征， 一個企業(yè)根本不可能完全照搬另一個企業(yè)的發(fā)展模式而獲 得成功。但在現(xiàn)實中這種現(xiàn)象卻經(jīng)常發(fā)生， 比如招商地產(chǎn)的營銷主題 “家在蛇口” 及其組織架構(gòu)中的策劃中心就經(jīng)常被一些內(nèi)地的開發(fā)商拷貝， 但是招商地產(chǎn)的這 些“表象”是在“重塑片區(qū)新形象”這一戰(zhàn)略目標指導下進行的，其他地產(chǎn)開發(fā) 商在缺乏戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略目標與此不一致的情況下采用這一營銷主題， 其成功的 可能性是較小的。2、組織適應戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。金地、萬科、中海、招商的組織架構(gòu)都 是為順應其戰(zhàn)略目標而進行設(shè)置的， 而戰(zhàn)略目標的設(shè)定又是在調(diào)研了企業(yè)內(nèi)外環(huán) 境、考察了企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢， 分析了外部的機會與威脅之后制定的。 但是很多 房地產(chǎn)企業(yè)都沒有明確的戰(zhàn)略目標， 其組織架構(gòu)也往往存在隨意性， 經(jīng)常出現(xiàn)因 人設(shè)部門、因人設(shè)崗、照搬行業(yè)領(lǐng)先者等行為。由于組織架構(gòu)的原則不正確，企 業(yè)的工作流程又不穩(wěn)定， 使得這些房地產(chǎn)企業(yè)往往出現(xiàn) 1+1<2 的現(xiàn)象，即單個部 門的運作良好，在相互溝通以及相互合作時經(jīng)常出現(xiàn)問題。3、培育學習型組織。企業(yè)必須進行自我學習和標桿學習來改進自己。前者 是企業(yè)在經(jīng)營過程中不斷自我強化和自我優(yōu)化