公司組織設計咨詢報告構成

1、指導A思想保證和原貝y問題組織結構設計的目的性組織結構設計的個性公司組織設計咨詢報告-構成解美川 學習筆記 2003 5一、組織結構設計的指導思想和原則：1提出企業(yè)目前階段要解決的問題（是組織結構診斷報告及完成的任務） 2、提出指導當前組織設計的基本原則構思流程：組織面臨的問題不一樣 組織外部的權變因素不一樣 組織內部業(yè)務特征不一樣 組織人員素質不一樣 組織發(fā)展階段不一樣二、新組織結構（是設計中的敏感點、紛爭、耗時）介紹：1新老組織結構的區(qū)別2、新組織結構的基本功能定位3、新組織結構框架優(yōu)點與不足4、新組織結構不足的對策（新組織結構支持部門，業(yè)務部門功能定位，組織特點、特 征概括及優(yōu)越性、不足

2、、對策）戰(zhàn)略規(guī)劃權至大政策業(yè)務決定權 I投融資權干部任免權獎懲權丿三、運營架構重要的權力配置（分級） 重要業(yè)務的處理（流程）意義 總部對部門的管理模式是對新組織結構的可行性論證是對新組織結構運行細分是對組織權力配置進一步明晰（使命，職責，崗位分析）四、部門設置與職責：1是組織結構與使命的進一步分解 內一 2、是從執(zhí)行主體角度所作的匯總歸納I 3、是對部門職責，責任的明確五、關鍵程序與流程：1是從執(zhí)行客體的角度所作的匯總歸納內容一-2、有利于明確各部門在關鍵程序，流程中承擔的權力，責任-3、與組織運行的效果與效率直接相關六、業(yè)績管理系統(tǒng)：1管理與激勵機制的設計原則2、考核指標體系：（1）、應綜合

3、平衡長短因素可持續(xù)發(fā)展（財務：資本回報率，客戶滿意度， 按時交付使用率，內部經營，質量，周期，員工技能增長）（2）、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略（3）、驅動股本價值（4）、評定表格和方法七、實施挑戰(zhàn)與計劃：1分析新組織結構運行中的關鍵成功因素提出對策2、提醒客戶實行新組織結構過程應重點把握的要素八、組織結構設計中的關鍵制度1總經理工作細則（1）總則（2）總經理任職資格與任免程序（3）總經理權限（4）總經理工作機構及工作程 序（職能機構和經營機構）（總經理辦公會制度，部門經理例會制度，專題辦公會）（經營管理工作程序：投資項目工作程序。重大人事的管理工作程序，財務管理工作程序）（5）總經理的職責（6）總經理的獎懲

4、（7）附則2、 計劃管理制度（制度和管理程序：設目標、分頭編，綜合平衡，實施分解、激動調態(tài)）（1）總則：（目的，分類，編制方法）（2）計劃管理體系（負責人，部門，主要內容）（3）年度計劃的編制流程（4）計劃的組織實施（5）計劃執(zhí)行情況的檢查與調查（6）附則3、關鍵崗位人員的任免制度（總則、關鍵崗位、人員任命、離任、附則）4、中高層管理人員的述職報告制 5、分公司經理等業(yè)績考核與激勵辦法附件（組織結構設計的起點，是企業(yè)的目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略）九：組織目標與戰(zhàn)略：1、組織目標：企業(yè)政策手冊和年度報告提出實現(xiàn)結果說明組織 實現(xiàn)范圍丄總體目標-使命描述限定資源狀況-市場條件短期一-環(huán)境 可衡量結也經營

5、性目標通過經營程序一一結果注：不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織的集權程度，規(guī)范化程度，標準化程度，考核激勵，組 織文化的要求均不同。十、公司戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構形式影響：1意義:（1）戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構設計起決定性作用（2）組織結構的變革也可引導企業(yè)新戰(zhàn)略形成和發(fā)展2、影響:經營戰(zhàn)略組織結構原由專業(yè)化集權的職能制:產品單一管理簡單，管理人員少，有利控制將本提質主付業(yè)多元化主業(yè)直線職能制付業(yè)單 獨核算同上共享相關資源避免給業(yè)主增加負擔限制性相關混合式結構（只能萬業(yè):產業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)同時對內外經營，混合制有利于各環(huán)節(jié)多元化(縱 向一體化)部)總部只能穩(wěn)定基層 自主關系靈活，保持環(huán)節(jié)活力便于控制非限制性

6、相 關多元化(橫向一體 化)事業(yè)部制對于共享價值鏈某一環(huán)節(jié)的橫向一體化，產業(yè)部有利于共享 資源的統(tǒng)一控制并發(fā)揮各業(yè)務橫塊積極性無關多元化母子公司制可共享公司無形資源，降低總部對相關業(yè)務干予十一、組織架構類型及結構特征：1職能式結構：(1)背景：結構：職能式，環(huán)境：不確定性低穩(wěn)定，技術，例行，低依存(2 )內部系統(tǒng)：經營目標：重視職能目標，計劃預算：基于成本預算，統(tǒng)計報告，正式權 力：職能經理(3) 優(yōu)缺點：鼓勵部門內模式經濟，對外界環(huán)境變化反應慢 促進深層次技能提示，可能引起方層決策堆積，超負荷 促進組織實現(xiàn)職能目標，部門間缺少橫向協(xié)調 在中小型規(guī)模下效果最優(yōu)缺乏創(chuàng)新 只有一種成少故產品時效果

7、優(yōu)，缺乏對組織目標的認識2、事業(yè)部式組織結構：(1) 背景：結構：事業(yè)部，環(huán)境：中度式高度的不確定性，不斷變技術：非例行部門間依 百度等，規(guī)模：大型。戰(zhàn)略目標：外部有效性，適應環(huán)境，滿足顧客。(2) 內部系統(tǒng)：經營目標：重視產品線，計劃預算：基于成本和收益，禾U潤中心，正式權 力：事業(yè)部經理。(3 )優(yōu)缺點：適應不確定高度變化環(huán)境，失去職能部門內德規(guī)模經濟 各分部適應不同產品，地區(qū)，顧客，事業(yè)部間缺乏協(xié)調 跨職能高度協(xié)調，不利于各職能技術深度挖掘和提高 產品較多的大公司效果優(yōu)，產品線間整合與標準化較難 決策為分權式3、矩陳式組織結構：(1) 背景：結構：矩陳，環(huán)境：高度不確定性，技術：非例行，

8、依存性等。規(guī)模：中等， 幾條產品線，戰(zhàn)略目標：二元化一產品創(chuàng)新技專長積累(2) 內部系統(tǒng)：經營目標：產品與職能目標等同重要計劃預算：二元體系-基于職能或產品線 回式權力：職能經理與產品經理合作(3 )優(yōu)缺點： 通過滿足環(huán)境的二元需要協(xié)調，接受雙重主要的員工感到迷惑 垮產品人力資源靈活共享，參與者需良好人際技能和專門培訓 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的復雜決策和變化，沖突解決，會議多，時耗大 提供職能和產品技能發(fā)展機會 擁有多重產品，中等組織中最佳，但需承受來受來自環(huán)境和維持權力平衡雙重壓力4、混合式組織結構：(1)背景：結構：混合，環(huán)境：中等不確定，客戶要求變化不斷技術：例行或非例行，職能間一定的依存 規(guī)

9、模：大戰(zhàn)略目標：外部有效性，適應環(huán)境顧客滿意（2）內部系統(tǒng)：經營目標：基于事業(yè)部的利潤中心基于核心職能的成本回式權力：產品經理或取決于職能經理協(xié)調責任（3 ）優(yōu)缺點： 使企業(yè)在事業(yè)部獲得適應和協(xié)調，在核心職能部門實現(xiàn)效率，但管理成本會等 公司和事業(yè)部目標便于一致，但事業(yè)部職能沖突易導致 能獲得產品線內和產品線間的協(xié)調 5、波物競爭戰(zhàn)略三種模式及組織類型（其中：主輔目標均的一個為主另兩個為輔）低成本嚴格的控制差異化聚焦關注客戶樹立責任感高水平創(chuàng)新高水平的能力控制型組織、協(xié)調工作團隊創(chuàng)新組織關系型組織系統(tǒng)快速反應（決策）取彳得市場領先地位關同方向（決策） 鍵互補性平衡組織類型戰(zhàn)略 主要組織目標 組

10、織輔助目標十二組織運行設計： 1決策協(xié)調：試圖取得市場領先地位的企業(yè)必須系統(tǒng)綜合信息監(jiān)理決策網絡，快速反應, 在規(guī)范程序性決策的基礎上，建立非程序性決策機制。企業(yè)可定義為一個決策網絡 單個決策是決策網絡的一部分, 從會到一線做出的決策是否 構成合理且在本質上一致的完 善網絡將決定該組織運行好壞, 按產品和服務在市場上有多大的完善性。建立實現(xiàn)橫人員素質縱業(yè)務特點戰(zhàn)略系統(tǒng)協(xié)調向向依據跨業(yè)務非程序決策基基決策原則礎規(guī)范性程序決策激勵-創(chuàng)業(yè)精神企業(yè)運行必須解決激勵和協(xié)調協(xié)調分權方式主動抓機遇創(chuàng)造價值關系(1)關鍵把決策權交給最熟悉業(yè)務細節(jié)的人外部分權內部分權制度化授權市場運作放權業(yè)務單元經理合作企業(yè)仿市場責任制項目經理2、分權方式礎，權限配置業(yè)務單元核心職能工序激勵分權協(xié)調創(chuàng)造價