國際貿(mào)易中進(jìn)入國際場(chǎng)的三種模式

1、進(jìn)入國際市場(chǎng)的三種模式長(zhǎng)虹進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式（出口進(jìn)入模式）長(zhǎng)虹有著無數(shù)次的國際化選擇，包括外方多次找上門來的談判，但長(zhǎng)虹惟獨(dú) 選中了低價(jià)貼牌加工出口這條容易遭到反傾銷的“超常規(guī)”國際化道路 ，這就是 長(zhǎng)虹的誤區(qū)，也就是倪潤(rùn)峰式“規(guī)模戰(zhàn)”思維的必然。我們以長(zhǎng)虹的國際化誤區(qū)為商業(yè)標(biāo)本進(jìn)行分析，對(duì)正在“走出去”的中國企 業(yè)有著重要的借鑒意義。從1980年日本松下社長(zhǎng)松下幸之助第一次訪問長(zhǎng)虹算 起,長(zhǎng)虹就與很多電子巨頭結(jié)成了一直維系至今的合作關(guān)系。僅僅近5年來，長(zhǎng)虹就與一些大公司有過重要的合作談判，但均未果。除了索尼、松下、東芝、飛利 浦等幾大巨頭，法國最大的電子公司湯姆遜13次來到長(zhǎng)虹進(jìn)行艱苦卓絕

2、的談判， 最終還就是失望而歸。長(zhǎng)虹的合資談判有兩項(xiàng)奇怪的“最”：一就是時(shí)間最長(zhǎng)、過程最艱苦的談判 往往就是最沒有結(jié)果的談判；二就是當(dāng)技術(shù)談判、資金談判、基建談判、銷售談 判等談判種類越來越如火如荼時(shí)，整體談判卻就是越來越?jīng)]有成功的指望，頻率 越來越慢，越來越在倪潤(rùn)峰那里排不上隊(duì)。2000年5月17日，長(zhǎng)虹發(fā)布公告稱：長(zhǎng)虹正與飛利浦探討進(jìn)行多方面的合作 但到2002年僅就是實(shí)現(xiàn)“共同組建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”的結(jié)果。在長(zhǎng)達(dá)兩年的談判中， 雙方就如何整合資產(chǎn)產(chǎn)生很大分歧。飛利浦要求長(zhǎng)虹將重心放在國際市場(chǎng)，而且貼飛利浦的品牌。這傷害了以“振興民族產(chǎn)業(yè)為己任”的長(zhǎng)虹人的感情，受到了綿陽市政府與長(zhǎng)虹高層的一致反對(duì)

3、，當(dāng)時(shí)復(fù)出的倪潤(rùn)峰對(duì)此更不能接受。2004年2月，新鴻基的“掌門人”郭炳湘致函四川省委記張學(xué)忠 ，請(qǐng)求參與 長(zhǎng)虹國有股減持方略。但新鴻基后來對(duì)長(zhǎng)虹彩電獨(dú)撐大局的模式產(chǎn)生了懷疑。倪潤(rùn)峰的“獨(dú)生子女策略”與“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”策略堅(jiān)持了10年，曾令長(zhǎng)虹風(fēng)光無限，但后來成為制約長(zhǎng)虹的瓶頸。長(zhǎng)虹在中國彩電市場(chǎng)的占有率一度超過 30%,但其 她彩電廠商并未在其強(qiáng)勢(shì)攻擊中倒下，而就是弱而不死，反而將長(zhǎng)虹拖入長(zhǎng)期不 能自拔的泥潭。2004年1月底，微軟開始傳出將在數(shù)字家電、數(shù)字娛樂與教育信息化等領(lǐng)域 與四川長(zhǎng)虹進(jìn)行投資與合作。6月30日，長(zhǎng)虹與微軟簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議時(shí)，雙方 否認(rèn)談過股權(quán)方面的合作。長(zhǎng)虹此時(shí)急尋戰(zhàn)略合

4、作者，原因之一就是想走TCL國際化的道路。TCL模式 被總結(jié)為“股權(quán)換市場(chǎng)”，并且TCL走國際道路采取的就是投資進(jìn)入的模式,TCL 與擁有完全業(yè)態(tài)的國際彩電巨頭湯姆遜通過產(chǎn)權(quán)整合,TCL拿出部分股權(quán)，湯姆遜注入銷售網(wǎng)絡(luò)與部分技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，雙方成為共同股東，打造一個(gè)新的彩電制 造業(yè)跨國公司，實(shí)現(xiàn)公司制的合作。藉此,TCL成為全球彩電業(yè)的老大。2003年該 合資公司生產(chǎn)1800萬臺(tái)彩電，這正恰恰就是兩年前長(zhǎng)虹在北京宣布做 “世界彩電 大王”的數(shù)字。成功的合資案例就是“共贏”的結(jié)果長(zhǎng)虹在很長(zhǎng)時(shí)間里太執(zhí)著于“技術(shù)換市場(chǎng)”策略。長(zhǎng)虹想從合資中獲得外方 的高新技術(shù)與資金，同時(shí)堅(jiān)持“絕不出賣品牌”。在這種思

5、路上，隨著長(zhǎng)虹彩電技 術(shù)的進(jìn)步與上市解決了資金問題，長(zhǎng)虹合資的意愿就越來越淡了。這使長(zhǎng)虹錯(cuò)過 了最有利的國際化機(jī)會(huì)。今天成功的合資案例均就是“共贏”的結(jié)果。長(zhǎng)虹完全可實(shí)踐更多的合資道 路，例如雙方互換市場(chǎng)，讓別人進(jìn)來，也讓自己更快地“走出去”；又如將其作為實(shí) 現(xiàn)國企股權(quán)多元化的力量引入，加快改制進(jìn)程。但長(zhǎng)虹已被“民族氣節(jié)”這種氣 壯山河的情緒完全籠罩住。長(zhǎng)虹在鼎盛時(shí)期對(duì)引進(jìn)外資的警惕與憂患飽含著深刻的歷史烙印。中國彩電業(yè)必須依賴洋品牌的技術(shù)與設(shè)備起步，但要生存，就必須去爭(zhēng)奪洋品牌占領(lǐng)的家 門口市場(chǎng)。長(zhǎng)虹對(duì)這個(gè)生存法則的滋味領(lǐng)悟最深 ，這成為后來其合資合作的心理 障礙。不犧牲品牌也能合資1998

6、年長(zhǎng)虹進(jìn)入頂峰，已從合資談判的被動(dòng)地位移到主動(dòng)地位，從下風(fēng)口移 到上風(fēng)口。但在多次的合資談判中，長(zhǎng)虹對(duì)合資的態(tài)度一直就是：既不熱衷，也不排斥， 但絕對(duì)不能損害兩個(gè)原則，即長(zhǎng)虹在股份與市場(chǎng)兩個(gè)問題上絕不讓步。當(dāng)時(shí)正值 鼎盛的長(zhǎng)虹認(rèn)為：“長(zhǎng)虹已獨(dú)立自主地初步解決了國內(nèi)企業(yè)意欲借外資所達(dá)到的 目的，即資金、技術(shù)、市場(chǎng)、管理，或許再加上品牌，解決了這些矛盾之后，外資在 長(zhǎng)虹面前已無任何優(yōu)勢(shì)可言。”為了保住品牌，長(zhǎng)虹放棄了合資。但當(dāng)TCL與德國 施耐德與法國湯姆遜的兩筆跨國重組實(shí)施后，長(zhǎng)虹似有所悟原來不犧牲品牌也照樣能合資。如果長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)有更開闊的視野與境界，也許會(huì)有更多的國際化選擇。1998年以后,長(zhǎng)虹

7、對(duì)合資的認(rèn)識(shí)改變了。2002年長(zhǎng)虹向美國大量出口彩電時(shí) 并沒打“長(zhǎng)虹”的品牌，長(zhǎng)虹出口到美國的彩電上印的就是“ APEX。倪潤(rùn)峰已改 變了 “借助外方對(duì)國際市場(chǎng)的熟悉與占有程度 ，將打長(zhǎng)虹品牌的合資產(chǎn)品返銷到 國際市場(chǎng)上去”的初衷。2004年7月29日,TCL與湯姆遜的合資公司TTE成立，號(hào)稱全球最大的彩電 企業(yè)誕生。與TCL合資成立全球最大彩電企業(yè)“ TTE的，正就是曾13次來到長(zhǎng) 虹進(jìn)行艱苦卓絕的合資談判而未果的法國湯姆遜公司。在民營化與引進(jìn)對(duì)外投資的國際化方面,TCL就是成功的，既吸引了外資，又 保住并發(fā)展了自己的品牌，這樣的例子在中國彩電企業(yè)中只有 TCL一家。什么引進(jìn)外資一定要以自己

8、的品牌與市場(chǎng)份額為代價(jià)？合資之后為什么不 能保住自己的品牌，并借外資之力打開自己的市場(chǎng) ，進(jìn)一步增進(jìn)自己的品牌效 應(yīng)？TCL的睿智體現(xiàn)在對(duì)合資伙伴的選擇上。當(dāng)年,TCL對(duì)有合資意向的所有外商 進(jìn)行了分析，最后選定了香港長(zhǎng)城電子集團(tuán)。因?yàn)殚L(zhǎng)城在彩電行業(yè)中有足夠的實(shí) 力，沒有自己的馳名商標(biāo)；而且長(zhǎng)城就是有很強(qiáng)的籌資能力的海外上市公司，在海 外開拓多年，有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)基礎(chǔ)；長(zhǎng)城意在開拓國內(nèi)市場(chǎng)，但對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的情況不 了解。結(jié)果表明，長(zhǎng)城與TCL可以完整互補(bǔ)。關(guān)鍵就是 TCL借合資達(dá)到了預(yù)期目 的，又沒付出別人付出的代價(jià)。TCL的開放心態(tài)與長(zhǎng)虹不同。近幾年,TCL甚至利用自己的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售多家 國外品牌

9、的彩電，會(huì)不會(huì)沖擊自己的市場(chǎng)？ TCL認(rèn)為用自己的網(wǎng)絡(luò)品牌，可充分 發(fā)揮自己網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，增加業(yè)務(wù)量，減少成本，有助于自己的品牌。在與湯姆遜的 合作中,TCL也沒吃掉湯姆遜的品牌，而就是利用其在歐美等市場(chǎng)的影響進(jìn)一步 拓展市場(chǎng)。TCL湯姆遜都就是公司的品牌，只要帶來效益就就是好品牌。 這種開 放的心態(tài)，也許就是值得長(zhǎng)虹學(xué)習(xí)的。中國海爾進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式（投資進(jìn)入模式）海爾在美國的市場(chǎng)1999年4月30日，海爾在美國南卡來羅納州開姆頓市破土動(dòng)工，建立了美國海爾工業(yè)園，園區(qū)占地700畝，年產(chǎn)能力50萬臺(tái)。2000年3月，海爾美國電冰箱工 廠正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品，擁有當(dāng)?shù)貑T工約180人，并通過高質(zhì)量與

10、個(gè)性化設(shè)計(jì)逐 漸打開市場(chǎng)。這意味著第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾的成立，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對(duì)海爾來說這就是一個(gè)質(zhì)的飛躍，代表著海爾對(duì)美國市場(chǎng)的承諾，即海爾要在美國扎根下去海爾美國建廠前，在美國 的年銷售額不到3000萬美元,由于該建廠項(xiàng)目的帶動(dòng)，海爾在美國的年銷售額 3 年內(nèi)提高到2、5億美元，增長(zhǎng)了 8倍。冰箱銷售量突破100萬臺(tái)，占美國市場(chǎng)份額 11%列第五位，冷柜份額9%列第三位，空調(diào)份額12%列第三位。海爾在歐洲市場(chǎng)歐洲就是世界家電業(yè)的發(fā)祥地，擁有許多世界一流的家電品牌，海爾冰箱

11、技術(shù) 就就是來自德國。自從1990年，海爾首次出口德國2萬臺(tái)冰箱，海爾吹響了向歐洲 家電市場(chǎng)進(jìn)軍的號(hào)角。2001年6月19日，海爾集團(tuán)海爾以800萬美元收購意大利 邁尼蓋蒂冰箱工廠，在歐洲本地生產(chǎn)并出售，這就是海爾集團(tuán)通過并購海外市場(chǎng)上 的其她公司而在國外建立獨(dú)資企業(yè)，海爾選擇了更劃算的收購而不就是投資建廠 方式，這就是歐洲當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的歷史、文化、法律、經(jīng)濟(jì)等諸多方面特點(diǎn)決定的。加之海爾在法國里昂與荷蘭阿姆斯特丹的設(shè)計(jì)中心 ，在意大利米蘭的營銷中心，海 爾在歐洲真正實(shí)現(xiàn)了 “三位一體”的本土化經(jīng)營。海爾不但擁有歐洲的白色家電 生產(chǎn)基地，而且具備了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)在歐

12、洲 的“三融一創(chuàng)”（即融資、融智、融文化 創(chuàng)世界名牌）奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海爾在非洲市場(chǎng)2000年,海爾與突尼斯 Hachicha集團(tuán)在突尼斯合資成立工廠HHW，于01年11月份開始建設(shè)，02年10月份投產(chǎn)。工廠占地面積 10000平方米，建筑 面積6000平方米，廠區(qū)距離突尼斯市市區(qū)約 47公里 路程。工廠每年可組裝 空調(diào)器3萬臺(tái)、 冰箱2、5萬臺(tái)、洗衣機(jī)5萬臺(tái)。經(jīng)過7年的發(fā)展，海爾品 牌在這個(gè)美麗的北非地中海國家的消費(fèi)者心中已經(jīng)樹立起了良好的品牌形象，市場(chǎng)份額不斷提高，以海爾空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱為主的系列白色家電以高品質(zhì)贏得 了消費(fèi)者的贊譽(yù)。2000年，海爾與英國PZ集團(tuán)簽訂合資協(xié)議，在尼日利

13、亞成立 合資工廠，進(jìn)行聯(lián)合品牌 Haier-Thermocool冰箱、冷柜、空調(diào)的組裝以及銷售。 從合資公司成立以來，HPZ在尼日利亞市場(chǎng)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，冰箱、冷柜產(chǎn)品市 場(chǎng)份額持續(xù)保持第一位，成為尼日利亞當(dāng)之無愧的第一制冷品牌。近年來，尼日利 亞公司推進(jìn)發(fā)展空調(diào)、電視、洗衣機(jī)、熱水器以及小家電產(chǎn)品。目前 ，海爾尼日 利亞公司年?duì)I業(yè)額超過1億美元。海爾投資進(jìn)入模式分析1、建立獨(dú)資企業(yè)的方式包括并購與創(chuàng)建兩種。創(chuàng)建就是指國際化經(jīng)營企業(yè)通過 購買廠房設(shè)備、設(shè)立組織機(jī)構(gòu)、招聘人員等工作建立一個(gè)全新的企業(yè)。并購就是 指國際營銷企業(yè)通過在資本市場(chǎng)上購買某企業(yè)的股票或在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上購買股權(quán)，取得該公司的所

14、有權(quán)與經(jīng)營權(quán)。2、海爾在美國市場(chǎng)，海爾投資建立了美國海爾工業(yè)園，在本地生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并且 聘有當(dāng)?shù)貑T工約180人。所以,海爾美國公司就是屬于海爾集團(tuán)在美國建立的獨(dú) 資企業(yè)。3、合資就是兩個(gè)或多個(gè)組織在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)共同出資、共同經(jīng)營、共享資源、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、同享利潤(rùn)的企業(yè)。4、海爾集團(tuán)在非洲市場(chǎng)上，與突尼斯Hachicha集團(tuán)在突尼斯合資成立工廠 HHW在本地生產(chǎn)經(jīng)營。還與英國 PZ集團(tuán)簽訂合資協(xié)議，在尼日利亞成立合資工 廠,進(jìn)行聯(lián)合品牌Haier-Thermocool冰箱、冷柜、空調(diào)的組裝以及銷售。這都就 是海爾集團(tuán)通過合資的方式在國外建立的合資企業(yè)。5、投資進(jìn)入國際市場(chǎng)模式就是指生產(chǎn)企業(yè)將資

15、本連同本企業(yè)的管理技術(shù)、 銷售、 財(cái)務(wù)以及其她技能轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國家或地區(qū)，建立受本企業(yè)控制的分公司或子公司， 在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品，并在國際市場(chǎng)銷售。6、綜合來瞧，無論就是采取投資建廠、并購廠房、合資建廠的哪一種形式，海爾集團(tuán)進(jìn)入海外市場(chǎng)，采取的都就是投資進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式。投資進(jìn)入模式的利弊：1、投資進(jìn)入模式具有許多的優(yōu)點(diǎn)：母公司具有更大的控制權(quán)，更密切地接近當(dāng)?shù)?市場(chǎng)以及市場(chǎng)滲透的程度更深，知識(shí)成本的轉(zhuǎn)移可以增強(qiáng)發(fā)掘企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī) 會(huì),能夠節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用、海關(guān)關(guān)稅等，最終導(dǎo)致產(chǎn)品成本的降低，有效提高產(chǎn)品對(duì)當(dāng) 地市場(chǎng)偏好的適應(yīng)性。2、同時(shí)也有一些缺點(diǎn)：占用資源以及因此而帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)，投資回報(bào)時(shí)間較

16、長(zhǎng)而導(dǎo)致初期成本過高，投入成本過高而導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏靈活性。華為進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式（契約進(jìn)入模式）一、華為的介紹華為技術(shù)有限公司就是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè) 備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳。在國內(nèi)得到 快速的發(fā)展后，1996年華為公司開始全球化歷程。華為主要選擇的目標(biāo)市場(chǎng)主要 就是南斯拉夫，俄羅斯，巴西，南非，埃塞俄比亞等發(fā)展中國家，其后于1997年在俄羅 斯建立了合資公司，并創(chuàng)下了良好的業(yè)績(jī)。2001年伊始，華為公司以10G,SDH光網(wǎng) 絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，后來順利的進(jìn)入德國，法國，英國等發(fā)達(dá)國家與地區(qū)，在 2003年與3COM合作

17、成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004 年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案，同年，獲得荷蘭運(yùn)營商 Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。時(shí)至今日，華為公司 已經(jīng)在國際市場(chǎng)獲得巨大的成功。1、“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”的定位在任何一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)或不那么完善的市場(chǎng)上，每個(gè)行業(yè)都有些扮演 市場(chǎng)補(bǔ)缺者角色的企業(yè)。這些“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”的企業(yè)，集中自己微薄的資源致力于開發(fā)被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上開展專業(yè)化經(jīng)營，因獲取了 最大限度的收益。華為的海外市場(chǎng)的拓展利用了這種迂回進(jìn)入的模式，通過扮演國際大市場(chǎng)“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”的角色來獲得在海

18、外市場(chǎng)的成功。1995年，華為開始拓展國際市場(chǎng)，并對(duì)整個(gè)國際市場(chǎng)進(jìn)行了研究：當(dāng)時(shí)歐美等發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)已經(jīng)被 一些跨國大公司占領(lǐng)。比如思科（數(shù)據(jù)通彳S產(chǎn)品卜西門子（光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品卜阿爾卡 特（固網(wǎng)產(chǎn)品）以及北電（光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品），而且，相對(duì)于這些跨國大公司，華為的產(chǎn)品無 論從技術(shù)還就是服務(wù)來講，均無法與其抗衡。作為一個(gè)定位為“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”角 色的企業(yè)，在選擇一個(gè)理想的市場(chǎng)時(shí)應(yīng)該考慮幾個(gè)方面：1）有足夠的市場(chǎng)潛量與購買力；2）市場(chǎng)有發(fā)展?jié)摿Γ?）對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力；4）企業(yè)具備有效地為這一市場(chǎng)服務(wù)所必需的資源與能 ；5）企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽(yù)，足夠?qū)垢?jìng)爭(zhēng)者。針對(duì)這幾個(gè)方面，華為認(rèn)識(shí)到一些比

19、較貧窮的國家并沒有購買此類產(chǎn)品的支 付能力，缺乏足夠的市場(chǎng)潛量與支付能力，所以其沒有把這些貧窮國家作為拓展的 目標(biāo)，認(rèn)為只有目前手頭緊，但未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國家才就是華為最合適的市 場(chǎng)。2、“市場(chǎng)補(bǔ)缺”的出口進(jìn)入策略華為公司最初的海外市場(chǎng)拓展歷程定位為亞非拉市場(chǎng)，起點(diǎn)為非洲與亞洲的一些第三世界國家。(1)1996-1999 年此為華為開拓國際市場(chǎng)的第一階段。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的與記電 訊合作，提供以窄帶變換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，華為一方面利用其價(jià)格 韻優(yōu)勢(shì)，另一方面由于可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)的生成環(huán)境，從而幫助與記電信在香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。之后，華為開

20、始進(jìn)一步開拓國際市場(chǎng)，華為公司的營銷人員分別開始進(jìn)入俄羅斯、南斯拉夫、也門、巴西、南非、 埃塞俄比亞、老撾等國家。在此階段，華為僅派一到三個(gè)人到上述國家探索市場(chǎng)， 與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合作關(guān)系后，華為通過合作的企業(yè)接觸客戶，參加投標(biāo)，逐步把市 場(chǎng)做起來(2)1999 年 2001 年此為華為開拓國際市場(chǎng)的第二階段。華為開始大規(guī)模派駐海外人員 ，主要的 國家有沙特阿拉伯，南部非洲等。2001年華為實(shí)現(xiàn)了 3個(gè)多億美元的海外銷售， 且在各個(gè)國家建立了銷售機(jī)構(gòu)。(3)2001 年后在歐洲市場(chǎng)上，華為在歐洲成立4家研發(fā)中心與20多個(gè)地區(qū)性辦事處。在西 歐，以lOG SDK網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入彳t國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂?/p>

21、代理商合作，華為的產(chǎn)品開 始進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)國家，2005年4月28日,華為作為惟一 一家中國廠商，與國際跨國公司入圍對(duì)供應(yīng)商的選擇以苛刻著稱的英國電信的 21 世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單。在美國市場(chǎng)上，2004年，華為與美國NTCH公司簽訂為其承 建CDMA2000移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。標(biāo)志著業(yè)界對(duì)華為 CDMA2000系統(tǒng)領(lǐng)先性的全面認(rèn)可。(二)通過契約投資與戰(zhàn)略聯(lián)盟為了實(shí)現(xiàn)對(duì)外擴(kuò)展的目標(biāo)。1、國際市場(chǎng)中的合資企業(yè)能夠促進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移、提供獲取資源與市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、幫助降低政治風(fēng)險(xiǎn)并提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過合資能夠更快地進(jìn)入市場(chǎng)并 且取得回報(bào)，并且可以把企業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，實(shí)踐證明通過與其她相

22、關(guān)企 業(yè)開展合作、合資經(jīng)營，或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國市場(chǎng)的障礙， 華為的實(shí)踐充分驗(yàn)證了這些方式的效果。2、國際合資企業(yè)可以更快的進(jìn)入市場(chǎng)，快速高效的進(jìn)入分銷渠道。當(dāng)華為成 長(zhǎng)為中國最大的電信設(shè)備制造商，并開始走向國際市場(chǎng)時(shí)，從電信設(shè)備到數(shù)據(jù)產(chǎn)品 從傳輸?shù)揭苿?dòng)終端，華為的產(chǎn)品線越來越長(zhǎng)，但就是，單憑自己的渠道、品牌以及對(duì) 全球市場(chǎng)的把握能力，根本無法全線做成。通過與國際性公司合作，華為獲得了與 國際電信巨頭合資，合作的經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)入夢(mèng)寐以求的歐莢主流高端市場(chǎng)鋪平了道 路。3、國際合資企業(yè)可以獲得合作企業(yè)相應(yīng)的技術(shù)。 2003年8月29日,華為與 西門子宣布共同投資1億美元，成立了西

23、門子華為TASCDMA合資公司，共同研 發(fā)。契約進(jìn)入模式的好處：1,繞過貿(mào)易壁壘。貿(mào)易壁壘就是出口進(jìn)入過程中面臨的重要障礙之一。戰(zhàn)后，科學(xué)技術(shù)高速發(fā) 展在增加國際技術(shù)與產(chǎn)品供應(yīng)能力的同時(shí)，也導(dǎo)致了國際商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化與 貿(mào)易保護(hù)的加強(qiáng)。但就是，以技術(shù)商品為標(biāo)的的合同安排在不威脅目標(biāo)市場(chǎng)國際 主權(quán)利益的情況下，卻可以促進(jìn)其技術(shù)水平與社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高。這種積極 的貿(mào)易效果使得各國對(duì)此類貿(mào)易方式普遍采取了積極態(tài)度。2 .節(jié)約經(jīng)營成本。相對(duì)與出口進(jìn)入方式而言，契約安排對(duì)企業(yè)無形資產(chǎn)的充分利用為其利潤(rùn)最 大化提供了第一個(gè)重要來源。眾所周知，企業(yè)無形資產(chǎn)就是通過不斷的積累與投 資而逐步形成的。一旦這

24、種資產(chǎn)形成以后 ，有關(guān)成本的回收可以通過不同場(chǎng)所與 經(jīng)營方式實(shí)現(xiàn)。作為非股權(quán)安排的對(duì)象，它不論表現(xiàn)為管理經(jīng)驗(yàn)、商標(biāo)、訣竅，還 就是表現(xiàn)為專有知識(shí)或生產(chǎn)技術(shù)，通常都就是一些成熟的資產(chǎn)。這些資產(chǎn)一方面 可以被不斷地重復(fù)使用，為企業(yè)帶來源源不斷的收入；另一方面，形成這些資產(chǎn)的 成本在國際化經(jīng)營前就得到了不同程度的攤銷，從而使企業(yè)經(jīng)營成本大大下降。3 .擴(kuò)大企業(yè)品牌影響。國際競(jìng)爭(zhēng)就是一種多因素的綜合競(jìng)爭(zhēng)，除了已經(jīng)為人們熟知的有關(guān)產(chǎn)品、技 術(shù)、價(jià)格等因素外，企業(yè)形象與品牌形象的重要性也隨著非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)地位的不斷 提高而愈發(fā)顯得重要。企業(yè)品牌形象的建立雖然受多種因素，如歷史文化、企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品服務(wù)、廣告宣傳等，但這其中除了歷史文化外，其她有助于品牌形象建 立的各種因素作用的發(fā)揮基本上都離不開資金的注入。 與這種傳統(tǒng)品牌戰(zhàn)略不同 的就是，契約安排為企業(yè)品牌建立