平衡計分卡第二部分

1、平衡計分卡第二部分 管理企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略 -by 書蟲小組書蟲小組 目錄 1 上下一致、戰(zhàn)略協(xié)同 2 目標(biāo)值與行動方案 3 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程 4 實(shí)施平衡計分卡管理方案 上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同 一、溝通與教育計劃一、溝通與教育計劃 目標(biāo)：創(chuàng)造意識并影響行為 評價：贏得民心和大腦的行動，戰(zhàn)略實(shí)施成功的因素是使戰(zhàn)略 執(zhí)行者具有共同愿景 要求：全面，定期舉行 實(shí)施工具：宣傳冊，簡訊，電子公告欄 案例：先鋒石油公司 注意事項(xiàng)：保密工作要做好 二、與董事會和外部股東進(jìn)行溝通二、與董事會和外部股東進(jìn)行溝通 董事會應(yīng)在監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績方面發(fā) 揮更積極的作用。 向股東公布平衡計分卡：斯堪

2、的亞公司案例 斯堪的亞是瑞典一家保險和金融服務(wù)公司，它向投資者公布 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的做法，稱得上是走在時代前列。斯堪的亞公司的年度報告上有一份叫做業(yè)務(wù)導(dǎo)航器的附錄，上面描述了公司的戰(zhàn)略，以及公司用來溝通、激勵、評價戰(zhàn)略的指標(biāo)和這些指標(biāo)在過去一年的表現(xiàn)。該公司在1994 年年報附錄中，以“斯堪的亞公司知識資本透視”為題，向股東介紹了業(yè)務(wù)導(dǎo)航器。斯堪的亞公司無疑是向金融界主動公布其業(yè)務(wù)單位平衡計分卡目標(biāo)和指標(biāo)的帶頭人。這樣做的目的是希望吸引那些看重長期投資結(jié)果的股東。這些關(guān)系投資者一向采取長期的投資策略，他們比較關(guān)心企業(yè)創(chuàng)造長期經(jīng)濟(jì)效益的管理 方式。早期跡象表明，斯堪的亞公司的這種做法前景良好，因?yàn)?/p>

3、現(xiàn)在關(guān)于斯堪的亞公司的投資分析，已經(jīng)不僅局限于財務(wù)預(yù)測，而開始討論它的產(chǎn)品、技術(shù)、客戶和員工能力。 三、將平衡計分卡與團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)掛鉤三、將平衡計分卡與團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)掛鉤 溝通平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)，是爭取個人對業(yè)務(wù)單 位戰(zhàn)略做出承諾的第一步。 一家大型零售公司的不動產(chǎn)事業(yè)部的CEO這樣說：當(dāng)我知道我的高利潤增長目標(biāo)已經(jīng)變成向油漆和涂料之類的營運(yùn)細(xì)節(jié)之后，我可以高枕無憂了。所謂上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同，意義盡在于此了。 四、與獎金制度掛鉤四、與獎金制度掛鉤 內(nèi)在激勵可以促使員工根據(jù)個人偏好和信念采取行動，因而產(chǎn)生更大的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。從平衡計分卡的角度來看，當(dāng)員工個人目標(biāo)和行動與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)和

4、指標(biāo)相一致時，內(nèi)在激勵就發(fā)生了。凡是受內(nèi)在激勵的員工，早 已把企業(yè)的目標(biāo)化為自己的目標(biāo)。 幾種有吸引力的方法： 把所有高層管理者的獎金與一套平衡的業(yè)務(wù)單位計分卡指標(biāo)掛鉤，有助于他們?nèi)ν渡碛谄髽I(yè)的整體目標(biāo)，避免職能部門的次優(yōu)化行為。 管理層和執(zhí)行層之間就如何規(guī)劃目標(biāo)和行動的對話，往往會彰顯管理者的能力和努力，因此在獎金的計算中，不妨將主觀判斷與定量的結(jié)果指標(biāo)結(jié)合起來。 構(gòu)建一份平衡計分卡，把業(yè)務(wù)單位的使命和戰(zhàn)構(gòu)建一份平衡計分卡，把業(yè)務(wù)單位的使命和戰(zhàn)略與清晰的目標(biāo)和指標(biāo)相掛鉤，只是將計分卡作略與清晰的目標(biāo)和指標(biāo)相掛鉤，只是將計分卡作為管理工具的開端。企業(yè)還需要在各方面溝通平為管理工具的開端。企業(yè)

5、還需要在各方面溝通平衡計分卡，尤其是員工、總公司的管理層和董事衡計分卡，尤其是員工、總公司的管理層和董事會。溝通流程的目的，是促使所有員工及業(yè)務(wù)單會。溝通流程的目的，是促使所有員工及業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人（包括總公司的管理層和董事會）與位的負(fù)責(zé)人（包括總公司的管理層和董事會）與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。這些參與者的認(rèn)知和配合，使局戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。這些參與者的認(rèn)知和配合，使局部的目標(biāo)制定、反饋和責(zé)任，能夠符合業(yè)務(wù)單位部的目標(biāo)制定、反饋和責(zé)任，能夠符合業(yè)務(wù)單位 的戰(zhàn)略方向。的戰(zhàn)略方向。 目標(biāo)值、資源分配、行動方案與預(yù)算 以計分卡來整合長期戰(zhàn)略規(guī)劃及營運(yùn)預(yù)算編制的流程，需要經(jīng)過四個步驟：1、制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。2、確定及

6、合理化戰(zhàn)略行動方案。3、確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單位行動方案。4、將年度資源分配與預(yù)算掛鉤。 這四個步驟，首先確定企業(yè)希望取得的長期成果。成果不僅包括企業(yè)希望改進(jìn)的指標(biāo)，而且包括了這些指標(biāo)明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。其次，它確定了實(shí)現(xiàn)這些成果的機(jī)制。最后，這個統(tǒng)一的規(guī)劃和預(yù)算編制流程，為計分卡的財務(wù)和 非財務(wù)指標(biāo)建立了短期的里程碑。 一、制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值 平衡計分卡是強(qiáng)調(diào)通過若干相關(guān)的，而不是孤立的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)杰出的業(yè)績 計分卡包含的業(yè)績驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)，使管理者能夠確定實(shí)現(xiàn)突破性財務(wù)業(yè)績的營運(yùn)因素，例如戰(zhàn)略性投資、市場研究、創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、改進(jìn)員工技能、加強(qiáng)信息系統(tǒng)等。 情景規(guī)劃法：使管理層為不同戰(zhàn)略提

7、出建議并測試戰(zhàn)略的可行性，然后才達(dá)成一組最終的目標(biāo)值。它把一個遙不可及的目標(biāo)分解成一連串較小的目標(biāo)，小目標(biāo)積少成多，從而使收入增長目標(biāo)值成為一個可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值。 二、確定戰(zhàn)略行動方案二、確定戰(zhàn)略行動方案 為實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)值而制定和部署行動方案在很大程度上是一項(xiàng)創(chuàng)造性的過程，有三種方法可以在使用平衡計分卡的基礎(chǔ)上提高這種創(chuàng)造性： 1 1、“衡量指標(biāo)缺失衡量指標(biāo)缺失” 方案方案 如果你無法衡量它，就無法管理它。 制定流程來收集指標(biāo)所需數(shù)據(jù)，會導(dǎo)致企業(yè)推出戰(zhàn)略行動方案，結(jié)果不但收集了相關(guān)信息，同時也有助于更好地管理關(guān)鍵內(nèi)部流程，而這兩者均是卓越業(yè)績不可或缺的因素。 2 2、持續(xù)改進(jìn)方案與改進(jìn)比率掛

8、鉤、持續(xù)改進(jìn)方案與改進(jìn)比率掛鉤 管理層必須決定以何種方式實(shí)現(xiàn)他們的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。比如，是以業(yè)務(wù)流程的全面質(zhì)量管理這樣的持續(xù)改進(jìn)方式，還是以再造或轉(zhuǎn)型方案這樣的突變式改進(jìn)方式。全面質(zhì)量管理從既有流程入手，以系統(tǒng)化解決問題的方法來減少流程中的缺陷（例如延遲交貨、流程周期中的非增值時間、產(chǎn)品缺 陷、加工誤差、員工素質(zhì)不高等）。突變式改進(jìn)或再造方式，則發(fā)展了一個全新的方法來運(yùn)轉(zhuǎn)流程。它假設(shè)既有的流程存在根深蒂固的缺陷，需要徹底重新設(shè)計才能糾正過來。 3 3、戰(zhàn)略行動方案、戰(zhàn)略行動方案 戰(zhàn)略行動方案指引業(yè)績驅(qū)動因素的根本性改進(jìn)。 計分卡的再造或轉(zhuǎn)型與傳統(tǒng)的再造方案不同，傳統(tǒng)的再造方案以大幅削減成本為目標(biāo)

9、計分卡的再造或轉(zhuǎn)型方案卻不一定以成本節(jié)約額為衡量指標(biāo)。戰(zhàn)略行動方案的目標(biāo)值可能是大幅縮短訂單履約流程的周期，也可能是縮短產(chǎn)品開發(fā)流程的上市時間，或者是加強(qiáng)員工的能力等。這些非財務(wù)目標(biāo)值，可以成為推出戰(zhàn)略行動方案的理由及監(jiān)督其成功的準(zhǔn)繩，因?yàn)槠胶庥嫹挚ㄒ呀⒘诉@些衡量指標(biāo)與未來財務(wù)業(yè)績大幅改善之間的聯(lián)系。 如果希望把崇高的、雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動與現(xiàn)實(shí)，本章所討論的各種流程是至關(guān)重要的。這些流程包括制定計劃、確定目標(biāo)值、協(xié)調(diào)資源分配和戰(zhàn)略行動方案以及預(yù)算編制。對許多公司來講，計分卡流程強(qiáng)調(diào)了新管理流程的初級階段，把愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)與指標(biāo)，與企業(yè)內(nèi)外的參與者進(jìn)行溝通。然而，除非真正把資源

10、用在追求這些目標(biāo)上，否則這些目標(biāo)將永遠(yuǎn)遙不可及，不能成為企業(yè)全力以赴的具體目標(biāo)。通過制定戰(zhàn)略指標(biāo)的長期目標(biāo)值，指引戰(zhàn)略行動方案并分配重要資源來實(shí)現(xiàn)它們，以及詳細(xì)制定沿著戰(zhàn)略路線的短期里程碑，管理層將以堅(jiān)定和負(fù)責(zé)的態(tài)度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。 反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程 一、從命令與控制到戰(zhàn)略學(xué)習(xí) 當(dāng)高層管理者對企業(yè)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)采取的行動 有了清晰的認(rèn)識時，層級式的戰(zhàn)略制定與實(shí)施方式才是完全有效的。 企業(yè)需要雙循環(huán)的學(xué)習(xí)能力。當(dāng)管理者對他們的假設(shè)提出質(zhì) 疑并且對他們采用的理論是否符合當(dāng)前的跡象、觀察和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行 反省時，這種學(xué)習(xí)就出現(xiàn)了。有時管理者需要設(shè)計新的戰(zhàn)略，去 捕捉新的機(jī)遇

11、或者對抗始料未及的新威脅。 層級式的和新興的戰(zhàn)略制定和實(shí)施觀念是并存的。企業(yè)全體 員工日復(fù)一日地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。但是他們應(yīng)該保持警惕，隨時 捕捉客戶、市場、技術(shù)和競爭者的變化所可能帶來的機(jī)遇。以平 衡計分卡闡釋的戰(zhàn)略構(gòu)建的管理流程，必須經(jīng)常提供雙循環(huán)學(xué)習(xí)的機(jī)會，即收集戰(zhàn)略資料、檢驗(yàn)戰(zhàn)略、反思戰(zhàn)略是否符合最近的發(fā)展，并就新的戰(zhàn)略機(jī)遇和方向在企業(yè)內(nèi)廣泛征求意見。 二、走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程二、走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程 一個有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程有三個基本要素： 1、共享的戰(zhàn)略架構(gòu)。它傳達(dá)戰(zhàn)略，并使每個員工均能明了個人的活動對整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。 2、反饋流程。它收集有關(guān)戰(zhàn)略的業(yè)績資料，并檢驗(yàn)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案之間的

12、關(guān)系所作的假設(shè)。 3、團(tuán)隊(duì)解決問題流程。它分析業(yè)績資料，從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)新的形勢和問題。 三、共享的戰(zhàn)略架構(gòu)三、共享的戰(zhàn)略架構(gòu) 平衡計分卡代表了企業(yè)的共同愿景。計分卡的目標(biāo)與指 標(biāo)，明晰并宣傳了這種愿景，從而調(diào)動企業(yè)的積極性并凝聚力量。共同愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程的基本出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)樗郧逦徒?jīng)營性的語言，界定了整個企業(yè)追求的目標(biāo)。除了共同愿景外，平衡計分卡也建立了一個共同的業(yè)績模式，提供了一個全面的方法，使個人的努力能夠與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)結(jié)合起來。以平衡計分卡為中心構(gòu)造的共同愿景和共享業(yè)績模式，是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程的首要因素。 四、戰(zhàn)略反饋四、戰(zhàn)略反饋 設(shè)計戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)的目的在于檢驗(yàn)、證

13、實(shí)和修正業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略假設(shè)。 平衡計分卡包含的因果關(guān)系，使管理者能夠制定短期目標(biāo)值，反映他們對滯后指標(biāo)的最佳預(yù)測，以及業(yè)績驅(qū)動因素對結(jié)果指標(biāo)的影響。 五、團(tuán)隊(duì)解決問題五、團(tuán)隊(duì)解決問題 跨職能團(tuán)隊(duì) 戰(zhàn)略研討會 ：正式和定期的戰(zhàn)略研討會，在管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程中發(fā)揮著重要的作用。 對戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的雙循環(huán)學(xué)習(xí)，用這種持續(xù)學(xué)習(xí)的方法，團(tuán)隊(duì)會議就可以刪除單向的數(shù)字報告。報表可以任人隨意在線取閱。網(wǎng)絡(luò)允許大家對數(shù)字及其牽涉的問題進(jìn)行持續(xù)的對話，因此管理層在開會時，可以集中精力于戰(zhàn)略問題及其說明上。 戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程以明晰整個企業(yè)追求的共同愿景為出發(fā)點(diǎn)。 以衡量指標(biāo)作為闡釋愿景的語言，可以把復(fù)雜而模糊的概念轉(zhuǎn)

14、變成精確的理念，從而協(xié)調(diào)和調(diào)動所有員工采取行動實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。計分卡強(qiáng)調(diào)的因果關(guān)系，為企業(yè)帶來了動態(tài)的系統(tǒng)思維，它使企業(yè)中不同部門的員工，都能夠看清楚個人與全局的關(guān)系，并了解每個角色之間的相互影響。因果關(guān)系協(xié)助企業(yè)確定業(yè)績驅(qū)動因素和相關(guān)行動方案，從而衡量變革并鼓勵變革。最后，計分卡方法促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。管理層應(yīng)該開發(fā)計分卡并使用它監(jiān)督經(jīng)營業(yè)績。因?yàn)橛嫹挚ㄔ敿?xì)說明了戰(zhàn)略所依據(jù)的經(jīng)營理論，所以監(jiān)督業(yè)績可以采取驗(yàn)證假設(shè)和雙循環(huán)學(xué)習(xí)的辦法。 實(shí)施平衡計分卡管理方案實(shí)施平衡計分卡管理方案 一、推出平衡計分卡方案 二、動力：動員企業(yè)二、動力：動員企業(yè) 管理體系不可能一夕生變，因?yàn)槠浞秶鷱V、復(fù)雜性和影響力強(qiáng)的

15、關(guān)系，推出一套新的管理體系必須采取循序漸進(jìn)的方法。這種方法比較理想，因?yàn)殡S著管理體系中各項(xiàng)因素的逐漸改變， CEO有機(jī)會把企業(yè)從舊的流程中擺脫出來，并傳達(dá)他對新流程的意圖。當(dāng)平衡計分卡成為新的管理體系的中心組織框架時，一切改變都將承前啟后而且密切相關(guān)，結(jié)果將會是非常引人注目的。 三、建立一體化的管理系統(tǒng)三、建立一體化的管理系統(tǒng) 一旦平衡計分卡被設(shè)計并被推出，如果它沒 有和預(yù)算、戰(zhàn)略行動方案的調(diào)整和設(shè)計個人目標(biāo)值等管理計劃相連結(jié)，很快就會有疑慮產(chǎn)生。如果沒有這種連結(jié)，制定平衡計分卡所作的努力就不可能帶來實(shí)際的利益。 大多數(shù)公司都有一個管理日程安排。管理日程表包含了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的四個基本成分： 1

16、、制定戰(zhàn)略和修訂戰(zhàn)略議題 2、連結(jié)個人目標(biāo)和獎勵 3、連結(jié)計劃、資源分配和年度預(yù)算 4、反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí) 四、注意：知易行難四、注意：知易行難 許多制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的管理者都嘗試過為他們的業(yè)務(wù)單位建立平衡計分卡，但并非每個經(jīng)驗(yàn)都是成功的。有些管理者給計分卡的評價是：“知易行難?！狈治鏊麄兊慕?jīng)驗(yàn)后，我們發(fā)覺有一些因素的確可能造成平衡計分卡方案的失敗，這些因素包括：平衡計分卡指標(biāo)的結(jié)構(gòu)缺陷和選擇失誤，以及平衡計分卡發(fā)展過程中和使用上的組織缺陷。 五、平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)五、平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 把平衡計分卡融入戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個困難（也是“知易行難”的項(xiàng)目之一）是，過渡領(lǐng)導(dǎo)人和管理系統(tǒng)運(yùn)行的負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任，都不存在于傳統(tǒng)的企業(yè)框架中。 應(yīng)該由誰來擔(dān)任戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人，目前還不明朗，但如果企業(yè)不指派專人擔(dān)任這個角色，就無法獲得一體化系統(tǒng)運(yùn)行的優(yōu)勢。 總結(jié)：化戰(zhàn)略為行動 企業(yè)最初采用平衡計分卡出于各種各樣的原因，包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成