大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理DAYIN

1、以全面預(yù)算管理為軸心，全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理整合企業(yè)管理 主 題一、一、定位：定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱五大陷阱”三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造一、一、定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制 全面預(yù)算管理制度安排 盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、

2、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達(dá)下達(dá) 年度經(jīng)營目標(biāo)值年度經(jīng)營目標(biāo)值 各部門預(yù)算目標(biāo)各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)測依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報(bào)告門預(yù)測報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部

3、審批總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批審批董事會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)各部門提出預(yù)算調(diào)整申請整申請財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過過2020交董事會(huì)審批交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門電信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資需求和采

4、購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義） (1)“絕對準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。（2）“上下同欲”： 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（Affordable Business Structure)。 （4）決策力（執(zhí)政能力）執(zhí)行力：二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的“五大陷阱”： 1、預(yù)算概念? 全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算； 2、預(yù)算模型? 不存在統(tǒng)一、普適

5、的預(yù)算模式 3、執(zhí)行力？ 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義” 4、整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理 集團(tuán)公司集團(tuán)公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門省公司省公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門地市公司地市公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)公司集團(tuán)公司計(jì)劃部門計(jì)劃部門省公司省公司計(jì)劃部門計(jì)劃部門地市公司地市公司計(jì)劃部門計(jì)劃部門投資計(jì)劃投資計(jì)劃集團(tuán)公司集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門省公司省公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門地市公司地市公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃2002年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu)年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu)集團(tuán)公司集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)省公司省公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)地市公司地市公司預(yù)算管理委員會(huì)

6、預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型預(yù)算模型2003年，全面預(yù)算管理架年，全面預(yù)算管理架構(gòu)構(gòu)集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變5、過程性？ 預(yù)算管理預(yù)算編制三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：（集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇1、目標(biāo)利潤模式（經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)） 山東華樂集團(tuán)“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標(biāo)利潤銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費(fèi) 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委

7、員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 華潤集團(tuán)6S管理體系是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系(Profit Center number system) 利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價(jià)體系 (Profit center measurement sy

8、stem)、 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心利潤中心分銷類分銷類利潤中心利潤中心地產(chǎn)類地產(chǎn)類利潤中心利潤中心科技類科技類利潤中心利潤中心投資類投資類華潤零華潤零售公司售公司華潤輕紡華潤輕紡公司公司華潤石華潤石化公司化公司華潤置地華潤置地（北京）（北京）北京北京華潤大廈華潤大廈沈陽華潤沈陽華潤三洋壓縮三洋壓縮機(jī)機(jī)華潤電力華潤電力控股控股黑龍江黑龍江華潤酒華潤酒精精華潤超市華潤超市（香港）（香港）華潤機(jī)華潤機(jī)械械

9、華潤營造華潤營造控股控股長春置地長春置地華潤微電華潤微電子子控股控股華潤投資華潤投資開發(fā)開發(fā)中港混中港混凝土凝土五豐行五豐行德信行德信行華潤上海華潤上海華潤深圳華潤深圳華潤啤華潤啤酒酒萬佳百貨萬佳百貨華潤物華潤物流流華潤物業(yè)華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理24個(gè)利潤中心， 在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命； 3、資金安排； 4、評價(jià)、預(yù)算； 5、整體協(xié)調(diào)； 6、統(tǒng)一形象。財(cái)務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和業(yè)績評價(jià)體系 2003年 2002年 2001年 2000年主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入 2825425 2211651 1276866

10、1107797利潤總額利潤總額 135165 143412 60377 47130減：所得稅減：所得稅 11239 11097 4335 4791減：少數(shù)股東權(quán)益減：少數(shù)股東權(quán)益 66868 89851 26845 18707 凈利潤凈利潤 57057 42464 29197 23812集團(tuán)合并利潤表（簡表） 單位：萬元 中國集團(tuán)子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司家、三級法人企業(yè)家，四級法人企業(yè)家、五級法人企業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬

11、三級以上企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。） 年月日世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2、資金流量（FCF,資金鏈）模式收支差額資金支出資金收入利潤預(yù)算投資預(yù)算成員企業(yè)利潤分配其他資金收入費(fèi)用性支出資本性支出其他支出KPI指標(biāo)自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量FCF (公司）公司） (銷售收入付現(xiàn)成本稅費(fèi)銷售收入付現(xiàn)成本稅費(fèi))預(yù)計(jì)資本性支出預(yù)計(jì)資本性支出 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 預(yù)計(jì)資本性支出預(yù)計(jì)資本性支出 *某集團(tuán)公司2003年年報(bào)： 2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入資本支出）得到明顯改善，由02年的60.0億元改善為51.1億元。去年年初公

12、司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。 3、EVA預(yù)算模式經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用

13、的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負(fù)債） 例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為：EBIT (息稅前利潤）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元 青島啤酒實(shí)施EVAEVA的幾個(gè)步驟：步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對EVAEVA價(jià)值管理價(jià)值管理的認(rèn)同。的認(rèn)同。步驟二：確定步驟二：確定EVAEVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。

14、預(yù)算指標(biāo)核算中心。步驟三：實(shí)現(xiàn)步驟三：實(shí)現(xiàn)EVAEVA與年薪制掛鉤。與年薪制掛鉤。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟五：再造基于步驟五：再造基于EVAEVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。步驟六：重塑青啤的管理思想與價(jià)值理念步驟六：重塑青啤的管理思想與價(jià)值理念。公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價(jià)值增量= (當(dāng)期預(yù)算總成本當(dāng)期實(shí)際總成本）20% （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn)當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)）80% 本單位固定資產(chǎn)增量8% 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量6%4、收入主導(dǎo)模式預(yù)算啟動(dòng)流程預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門預(yù)算編制銷售部門預(yù)算編制流程流程營銷部門預(yù)算編制營銷部門預(yù)算編制流程流程固定資

15、產(chǎn)投資部門固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程編制流程人力資源部門預(yù)算人力資源部門預(yù)算編制流程編制流程行政部門預(yù)算編制行政部門預(yù)算編制流程流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行控制流程控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評預(yù)算執(zhí)行評估流程估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程各部門編制預(yù)測報(bào)告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議預(yù)算平衡會(huì)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)

16、銷售額的分解圖示目 標(biāo) 銷 售 額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算5、KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系權(quán)數(shù)指標(biāo)體系權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)凈利潤凈利潤KPI指標(biāo)任務(wù)市場占有率市場占有率考核權(quán)數(shù)80%15%或或10%5%5%30%獎(jiǎng)金比重70%經(jīng)經(jīng) 營營 任任 務(wù)務(wù)主營業(yè)務(wù)收入寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀，跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價(jià)指標(biāo)體系。 經(jīng)營規(guī)劃市

17、場營銷規(guī)劃科技創(chuàng)新規(guī)劃生產(chǎn)運(yùn)行規(guī)劃采購供應(yīng)規(guī)劃企業(yè)文化規(guī)劃人力資源規(guī)劃財(cái)務(wù)管理規(guī)劃年度滾動(dòng)預(yù)算，半年度運(yùn)行評估制度季度滾動(dòng)預(yù)算（運(yùn)營、資本、財(cái)務(wù)） 預(yù)算考核5、平衡管理與價(jià)值管理模型 “三張報(bào)表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算 規(guī)模增長盈利與回報(bào) 現(xiàn)金、風(fēng)控公司戰(zhàn)略與預(yù)算公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀三維平衡觀增長速度的“誘惑力”： 1、定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 2、規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 3、速度會(huì)帶來混亂，也會(huì)抹平混亂！ 4、速度牽引；市場擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風(fēng)險(xiǎn)” 1、“增長極限” 2、速度陷阱（欲速則不達(dá)，拔苗助長）： 3、控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲(chǔ)備能力？ A. 中國企業(yè)家（2002200

18、2年1111期）報(bào)道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到20102010年將實(shí)現(xiàn)20002000億的營業(yè)額、120120億的毛利、2424億的純利、凈資產(chǎn)500500億、負(fù)債率40%40%，而股市市值將達(dá)到15001500億。而20012001年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是5555億元，利潤6 6 億元。 “量子躍遷”是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時(shí)間差和空間差，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài)走“量子躍進(jìn)”式發(fā)展道路的，2020年后一定能與

19、美國微軟相比。 B. 湖南湖南公司的核心文化：公司的核心文化：“疾慢如仇疾慢如仇”！ C. 萬科：年增長超過萬科：年增長超過20%是警覺線是警覺線. D.董事長董事長: 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營者的社會(huì)責(zé)任。穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營者的社會(huì)責(zé)任。 規(guī)模增長開發(fā)面積收入增長利潤額資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長盈利能力投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流 FCF市場占有率 凈資產(chǎn)收益率價(jià)值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表凈利潤額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI投資與基建額戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與內(nèi)部管理的要求相比較

20、（過程管理層面）與員工的要求相比較（成長與學(xué)習(xí)）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析使用引進(jìn)優(yōu)秀人才員工培訓(xùn)平衡記分卡內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見類型（含外部審計(jì)）優(yōu)秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場份額；客戶關(guān)系管理市場占有率公司戰(zhàn)略要取得成功有何差距關(guān)鍵成功因素(KSF)KPI指標(biāo)與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）盈利增長風(fēng)險(xiǎn)控制凈資產(chǎn)收益率凈利潤銷售收入資產(chǎn)負(fù)債率貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)預(yù)算考評指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 預(yù)算模型與精算模型的吻合度預(yù)算模型與精算模型的吻合度 全員

21、的參與和認(rèn)同全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤考評與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系“”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做 集團(tuán)公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)

22、務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等預(yù)算委員會(huì)： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) 組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專家 人數(shù)：5 7 人預(yù)算科與預(yù)算專員： 啟動(dòng)預(yù)算程序； 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 組織相關(guān)會(huì)議 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率1、預(yù)算編制的程序：預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）2、預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管

23、事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算3。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： 公司年度經(jīng)營目標(biāo)；年度預(yù)算指標(biāo)體系；年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；預(yù)算表格；組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。、總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)（）、業(yè)績合同的一致性；與上期相比，持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度；預(yù)算完成的進(jìn)度、難度等現(xiàn)實(shí)性。 、預(yù)算匯總和整體平衡。 從整體上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對比；從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。3、預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算： 彈性預(yù)

24、算 零基預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算4、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表1 某企業(yè)銷售預(yù)算某企業(yè)銷售預(yù)算公司營銷部公司營銷部 20年年 金額單位：萬元金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人=一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度二季度三季度四季度小計(jì)B一季度二季度三季度 四季度小計(jì)內(nèi)容： （1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （4）經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算

25、表（按名稱、項(xiàng)目） （8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （9）利潤預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；統(tǒng)一模板：5.預(yù)算指標(biāo)確定中的兩個(gè)重大問題的把控： 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤）如何提出？由誰提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求B.市場標(biāo)準(zhǔn)、

26、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期成本預(yù)算編制問題： 成本計(jì)算“黑洞“ 財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細(xì)“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色生產(chǎn)與成本預(yù)算體系銷售預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃成本管理質(zhì)量管理交貨期管理研發(fā)預(yù)算設(shè)備投資預(yù)算需求預(yù)算采購預(yù)算庫存預(yù)算成本預(yù)算工藝與流程改進(jìn)作業(yè)安排 預(yù) 算2 2、資本預(yù)算是起點(diǎn)，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵、資本預(yù)算是起點(diǎn)，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵資本預(yù)算戰(zhàn)略基礎(chǔ)資本預(yù)算戰(zhàn)略基礎(chǔ)FCFFCF資本結(jié)構(gòu)資本成本資本結(jié)構(gòu)資本成本CFO: CFO: 測算保本點(diǎn)測算保本點(diǎn)3、管理費(fèi)用預(yù)算編制問題：（1）特點(diǎn)： 項(xiàng)目繁雜，范圍

27、廣、關(guān)系多 可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用界限模糊 受市場、政策影響極大 不少項(xiàng)目只能升，不能降 涉及公司文化，決定預(yù)算公平（2）總部管理費(fèi)用預(yù)算額考慮以下因素分析確定：對管理費(fèi)用項(xiàng)目按是否具有約束性進(jìn)行分類：在現(xiàn)有規(guī)模下不能調(diào)整的項(xiàng)目屬于約束性費(fèi)用；能根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求及資金供應(yīng)情況加以調(diào)整的項(xiàng)目屬于非約束性項(xiàng)目；對非約束性費(fèi)用，根據(jù)預(yù)算年度目標(biāo)利潤較上年實(shí)際利潤的增長幅度，在上年實(shí)際費(fèi)用水平基礎(chǔ)上確定費(fèi)用降低額； 考慮預(yù)期調(diào)整事項(xiàng)，如機(jī)構(gòu)調(diào)整、價(jià)格水平變動(dòng)等費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用水平進(jìn)行調(diào)整； 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費(fèi)用先進(jìn)水平（銷售收入管理費(fèi)用率）比較，確定本公司管理費(fèi)用目標(biāo)值 （3）費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)

28、： 歸口細(xì)化 即不同部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實(shí)施控制如在某廠管理費(fèi)用中辦公費(fèi)就分為20個(gè)細(xì)目，由9個(gè)部門 歸口管理差旅費(fèi)被分為交通費(fèi)、探親差旅費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、車輛使用費(fèi)、 車輛過路費(fèi)和學(xué)習(xí)差旅費(fèi)等五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評制度的構(gòu)造執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報(bào)告工作會(huì)議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會(huì)頻率資金控制業(yè)績預(yù)警結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)1.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系對投資的預(yù)算控制問題 1、定義：新建、擴(kuò)建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購。 2、機(jī)構(gòu)： 股東會(huì)、董事會(huì)：決策機(jī)構(gòu)

29、投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的提出、方案制定 財(cái)務(wù)部：規(guī)模與財(cái)力平衡控制；項(xiàng)目可研報(bào)告；投資支出開支控制3、對固定資產(chǎn)投資控制要點(diǎn)：著眼戰(zhàn)略實(shí)施，細(xì)化投資預(yù)算； 關(guān)注工程進(jìn)度、實(shí)際支出和預(yù)算的差異 對項(xiàng)目的跟蹤分析4。對股權(quán)投資、并購?fù)顿Y的控制要點(diǎn)： 評估與價(jià)格；收付款股權(quán)限制；外匯管制；稅收；會(huì)計(jì)協(xié)調(diào)。 2、預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn) 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。 先奏后斬 調(diào)整頻率不宜太快案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃

30、轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加：預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新

31、增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，又調(diào)整KPI由集團(tuán)董事會(huì)審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會(huì)審批預(yù)算反饋報(bào)告體系當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報(bào)送的報(bào)告 各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報(bào)程序向上級單位報(bào)送的預(yù)算報(bào)告 影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)單獨(dú)披露的報(bào)告，它是對常規(guī)

32、預(yù)算報(bào)告的補(bǔ)充說明 常規(guī)預(yù)算報(bào)告常規(guī)預(yù)算報(bào)告重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告突發(fā)事件緊急報(bào)告突發(fā)事件緊急報(bào)告預(yù)算報(bào)告制度預(yù)算例會(huì)制度紅綠燈預(yù)警制度針對月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報(bào)告中主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告而設(shè)計(jì)的預(yù)警制度 總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施的預(yù)警制度主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警紅綠燈制度紅綠燈制度月度預(yù)算例會(huì)月度預(yù)算例會(huì)年度預(yù)算考評例會(huì)年度預(yù)算考評例會(huì)季度利潤反饋報(bào)告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬元差異額差異額差異率差異率一、主營業(yè)務(wù)收入一、主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利

33、潤二、主營業(yè)務(wù)利潤其他業(yè)務(wù)利潤其他業(yè)務(wù)利潤營業(yè)費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營業(yè)利潤三、營業(yè)利潤投資收益投資收益營業(yè)外收支凈額營業(yè)外收支凈額四、利潤總額四、利潤總額所得稅所得稅五、凈利潤五、凈利潤摘要摘要紅綠燈紅綠燈項(xiàng)目項(xiàng)目實(shí)際數(shù)實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù)差異差異4、CFO溝通能力“弱勢” 是財(cái)務(wù)、審計(jì)團(tuán)隊(duì)參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 5、以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)，、以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價(jià)與報(bào)酬計(jì)劃完善公司業(yè)績評價(jià)與報(bào)酬計(jì)劃 湯說：心動(dòng)才能行動(dòng) 要“算先進(jìn)”不要“評先進(jìn)”考評指標(biāo)：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標(biāo) CASH IS KING業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： 考核

34、指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算考評的特點(diǎn)： 頻率：定期 重點(diǎn)：與預(yù)算目標(biāo)對照 時(shí)間：考慮過去，強(qiáng)調(diào)未來，后期補(bǔ)救 文化：鼓勵(lì)對話與溝通新興鑄管預(yù)算管理五原則： 1、多花錢不行 2、不花錢、少花錢也不行 3、超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤4、各算各的賬5、不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。 EBITDA付現(xiàn)人工成本員工總數(shù)凈利潤非付現(xiàn)其他支出總支出所得稅其他業(yè)務(wù)資本開支折舊EVA目標(biāo)資本回報(bào)率期初凈權(quán)益新業(yè)務(wù)收入比例運(yùn)營收入收入GDP比壞帳率ARPU用戶數(shù)量費(fèi)率MOU離網(wǎng)率用戶凈增競爭對手客戶滿意服務(wù)質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的功能是

35、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo),主要從預(yù)算提取。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映,一般不超過8個(gè)是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的避免指標(biāo)功能重復(fù)。 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)選擇的原則關(guān)鍵業(yè)績指

36、標(biāo)的選擇及設(shè)定效益類界定性質(zhì)類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)務(wù)指標(biāo)全面衡量實(shí)全面衡量實(shí)施戰(zhàn)略的最施戰(zhàn)略的最終成果終成果資產(chǎn)盈利效率資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力現(xiàn)金獲利能力盈利水平盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制運(yùn)結(jié)果與控制變量變量根據(jù)核心任務(wù)而定,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素收入類收入類成本費(fèi)用類成本費(fèi)用類營運(yùn)效率類營運(yùn)效率類戰(zhàn)略控制類戰(zhàn)略控制類實(shí)現(xiàn)積極健康實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與的工作環(huán)境與公司文化的人公司文化的人員管理指標(biāo)員管理指標(biāo)推動(dòng)企業(yè)價(jià)值推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員觀建立與人員組織競爭力的組織競爭力的能力能力舉例回報(bào)率回報(bào)率息稅前利潤息稅前利潤利潤凈現(xiàn)金率利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)額營業(yè)額管理費(fèi)用管理費(fèi)用分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量市場份額市場份額員工滿意度員工滿意度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)滿意度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)滿意度營運(yùn)類組織類對本部門和個(gè)對本部門和個(gè)人年度工作重人年度工作重點(diǎn)的描述點(diǎn)的描述根據(jù)職位說明根據(jù)職位說明書和年度工作書和年度工作計(jì)劃計(jì)