如何培養(yǎng)右腦型領導力

1、如何培養(yǎng)右腦型領導力右腦的五感包藏在右腦底部，可稱為本能的五感，控制著自律神經與宇宙波 動共振等，和潛意識有關。右腦是將收到的訊息以圖像處理 ，瞬間即可處理完畢， 因此能夠把大量的資訊一并處理（心算？速讀等即為右腦處理資訊的表現方式）。 一般人右腦的五感都受到左腦理性的控制與壓抑，因此很難發(fā)揮即有的潛在本能。 然而懂得活用右腦的人，聽音就可以辨色，或者浮現圖像？聞到味道等。心理學家 稱這種情形為共感這就是右腦的潛能。據廣大網友實踐，平行法是絕對可以看出 多層的，看到第6層的時候會感覺最里層的圖像離你的視線很遠了 ，特別是對于 看無底洞之類的圖而言，這比只看出第一層的感覺要爽得多。大腦的左右部分

2、承擔著不同的思維功能 ，左腦偏重于語言？概念？分析？邏輯 推理等功能，右腦則偏重于直覺？想象？綜合等功能。正如我們會更多地使用左手 或右手一樣，我們在思考問題時，也會更多地使用左腦或右腦。這一區(qū)別導致人們 在思維模式上產生了重大的差異，那些更多地使用左腦的人長于邏輯型思維，而 更多地使用右腦的人長于直覺型思維（形象思維）。由于這種差異決定了人們不同的思維模式，進而影響著人們采取什么樣的行 為處理日常事務，因此其在商業(yè)領域中的影響不容小視。一個事實是，由于商業(yè)管 理工作更多的是基于對數據和信息的分析作出決策，那些從事這項工作的人大多 是左腦型思維者。要想在企業(yè)經理人中找到一位長于形象思維的右腦型

3、人才，并不容易。在商業(yè)組織中，左腦型人才和右腦型人才在數量對比和職責分配上處于 一種不對稱的狀態(tài)是普遍的事實。對于企業(yè)而言，更多地讓偏重左腦思維的人來主宰自己的命運并不完全是好 事。決定商業(yè)成敗的，并非只是數據和邏輯。比如說，企業(yè)的營銷決策就需要直覺 和想象，過于依賴邏輯推理可能會走向迷途。事實上，商業(yè)史上一些帶來了巨大成 功的創(chuàng)新，其可行性最初是難以用邏輯進行推理和判斷的。不管偏重左腦思維的 管理者是否愿意承認，一味地依賴數據和邏輯，有時會導致決策錯誤。而要想避免 這樣的錯誤，企業(yè)需要在領導力的配置上尋求左腦型和右腦型的平衡掀掉董事會里的絲絨幕簾如果你是某個企業(yè)的CEO那么你很有可能是一位左

4、腦思維者。通常你會依據 事實？圖表？市場數據和消費者調查進行決策。企業(yè)董事會的成員多半也是如此。 在企業(yè)董事會里，右腦思維者相對較少?，F在，典型的公司董事會季度會議通常是 這樣的：董事長準備了議事日程，列出多個需要討論的問題，一個一個地討論，直 到最后一項討論完畢，會議也就結束了。這是典型的左腦思維者解決問題的方式 通過系統(tǒng)地羅列各種可能來尋求答案。大多數董事會里的戰(zhàn)爭都發(fā)生在具有同一目的但思維方式迥異的兩方之間。營銷戰(zhàn)略專家艾。里斯說，全美國的公司董事會都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾 ， 將其中的營銷派和管理派完全分隔開來了。里斯所說的迥異的思維方式 ，即管理 派與營銷派的不同，實際上就是左腦

5、型與右腦型思維的區(qū)別。里斯認為，在大多數公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處 于戰(zhàn)爭狀態(tài)。左腦型的管理者對那些右腦思維者提出的營銷概念既無熱情，又難以理解。這兩者交鋒的結果，通常是管理者以缺乏事實依據和邏輯為由將一些絕 佳的營銷創(chuàng)意拋在一邊，轉而采取一些看似邏輯嚴謹的行動。但后來的事實卻證 明，管理者心中的邏輯通常與客戶的邏輯相去甚遠。要想讓董事會里的絲絨幕簾消失，作為強勢方的左腦型管理派應該對右腦型 同仁給予更多的理解，讓右腦型營銷派在公司權力結構中獲得應有的尊重。而在 一些學者看來，讓右腦型人才在商業(yè)組織中擁有更大的話語權，不僅僅是為了平息董事會里的爭吵，更是這個時代商業(yè)發(fā)展的

6、必然趨勢。加拿大多倫多大學 Rotman管理學院院長羅杰。馬汀(RogerMartin)是設計經濟的倡導者。他認為, 要想在全球化的激烈競爭中勝出，企業(yè)必須向客戶提供優(yōu)雅？精致的產品和服務。 這一趨勢將導致設計經濟(一種右腦思維將在其中扮演更重要角色的經濟 )成為 信息經濟的后繼者。這種轉變對于每一個企業(yè)領導者和經理人都有著深遠的意義。商業(yè)經理人不僅僅要更好地理解設計師，更要變成設計師。也就是說，管理者應該 像一名設計師那樣去思考，將設計師的思維方式應用于商業(yè)問題的解決，在藝術 與科學？直覺與邏輯之間形成一種有效的平衡，創(chuàng)造出豐碩的成果。CEO勺設計思維要想讓右腦思維在商業(yè)決策中發(fā)揮更大的作用

7、 ，有一些可以嘗試的方法。例 如，讓習慣了左腦思維的經理人有意地培養(yǎng)自己右腦思維的能力，比如說像馬汀所說的那樣，經理人要像一名設計師那樣去思考商業(yè)問題。 一般來說，設計師以下 四方面的特質值得經理人員學習。接受限制。設計人員總是在某種限制之下工作（時間？預算？地點？物質），他們 總是先認清自己受到的限制，然后找到在這種限制之下最佳的解決方案 ，而不是 完美的解決方案。肯于冒險。如果不作嘗試，就不會有機會。設計人員對于他們可能犯錯這一點 能坦然接受，他們肯冒著可能失敗的風險去嘗試新的辦法。懷疑一切。尋找答案當然是重要的，但在此之前先要發(fā)現問題。設計人員總是 習慣于提出很多問題，這樣就有利于發(fā)現正

8、確的問題，并最終尋找到正確的答案。重思想，輕工具。對于創(chuàng)新來說，思想總是比工具更加重要。不同行業(yè)的設計 人員傾向于遠離新的技術工具，他們喜歡用鉛筆和紙勾勒出自己的想法。如果能夠平衡左腦和右腦的工作，那當然是最理想的狀態(tài)，但科學研究表明 這不大可能。但是，一個長于左腦思維的人完全可以通過有意識的學習和練習來 強化較少使用的右腦。一名習慣了左腦思維的 CEO要想不成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙，就要有意識地培養(yǎng) 自己的設計思維。不過，正如企業(yè)轉型總是會遭遇阻礙一樣，CEO在思維轉型的過 程中同樣會遭遇困擾。一般來講，一個管理者試圖像一名設計人員那樣思考，通常 會遇到以下幾方面思想上的障礙。障礙之一是，CEO及

9、經理人員通常喜歡創(chuàng)新這個詞更甚于設計。他們認為，創(chuàng)新涉及工程？研發(fā)？市場？管理的范疇，他們通常更愿意談起六西格瑪？精益等流行 的管理理論。而設計只是對墻紙？窗簾？包裝等外形的美化，做設計的人就是美工。 這種對于設計的理解已經不合時宜。設計已經不再只是美化外形 ，而是新的思維 模式，它涉及到產品？服務甚至組織的方方面面，比如用戶體驗？客戶體驗以及員 工體驗等。障礙之二是，CEO及經理人員通常不會把自己當做設計師 ？視覺思考者或是講 故事的人。他們不知道如何將這些東西融合進自己的方法之中。 經理人主要依賴 數據和信息來進行判斷和陳述。但這也可能是低效的 ，因為數據本身就有很大的 解釋空間。如果在多

10、種解釋之間猶疑不定，就會阻礙企業(yè)前行的步伐。對于經理 人和他的團隊來說，這可能會導致沮喪和挫折。障礙之三是，CEO及經理人員通常不愿意以一種簡明的方式行事，他們擔心這 樣會被別人說太簡單。這其實是混淆了簡明和簡單化 ，簡明是一種難以企及的境 界（通常為設計人員所向往）,而簡單化通常意味著缺少價值。如果受到了別人的 質疑，經理人員往往會提高事情的復雜度，他們這樣做只是為了安全，而這常常是 不必要的。要做到簡明需要勇氣。最簡單的解決方案通常都是最好的（雖然并不總是如此）。雙腦組合要想更好地發(fā)揮右腦思維在商業(yè)組織中的作用 ，另外一個可行的方法是讓更 多右腦型思維的人才進入企業(yè)，和左腦型人才一起在企業(yè)

11、中承擔起重要的職責。在時裝業(yè)界常常能見到一種有趣的企業(yè)高管組合模式：企業(yè)的最高領導層由 兩個合伙人組成。其中一個合伙人司職創(chuàng)意總監(jiān)他屬于右腦型思維者，充滿想象力，每天都能提出新的理念，能引領公司目標客戶的未來需求；另一個合伙人任公 司的首席執(zhí)行官他是左腦型思維者，具有商業(yè)頭腦，喜歡基于事實分析做出決策。 對于這種由右腦與左腦共同領導的公司，可以稱之為雙腦型公司。在其他行業(yè)，這種領導力的雙腦組合模式也時可見到。 比如說,在技術公司之內,可能是一名富于創(chuàng)造力的技術專家和一名嚴謹的業(yè)務管理者形成雙腦組合 而在汽車企業(yè)則可能是一位汽車大王和一名管理專家之間的配合。從一些極為成功的企業(yè)中，我們可以找到這

12、種雙腦組合模式的影子。比較明 顯的比如說，蘋果公司的CE訴布斯(顯然是一名卓越的右腦型企業(yè)領導)和首席 運營官蒂姆。庫克(TimCook),還有微軟公司的比爾。蓋茨和鮑爾默的組合。實際 上這個名單還可以繼續(xù)增加。在另外一些同樣成功的企業(yè)中，或許這種組合不像蘋果和微軟這樣明顯，但也多多少少可以看出一些端倪。這種組合模式之所以容易取得成功，原因之一是，與那些高管職位全部由左 腦型人才占據的公司相比，長于右腦思維的富于創(chuàng)造性的人才被安排在了公司的 最高管理崗位上，他們的創(chuàng)造力不致于因職位不夠高而人微言輕，從而賦予公司 的業(yè)務發(fā)展以持續(xù)創(chuàng)新的活力。雙腦組合僅僅體現在公司的最高管理層還不夠 ，由于業(yè)務的

13、開展和創(chuàng)新活動 的完成是在全公司范圍內自上而下或自下而上進行的 ，所以，公司不同層級的管 理崗位都應有意識地借鑒雙腦組合的模式，力求做到左右腦思維能力的平衡。在 當前左腦型思維人才充斥于企業(yè)管理崗位的情況之下，企業(yè)應該做的就是物色更 多長于右腦思維的人，把他們充實到各級管理崗位之上。那么，是不是一旦長于右腦思維的人才被安排到了管理崗位之上 ，雙腦組合 模式就能自然地顯示出威力呢事情也不會如此簡單，企業(yè)還要為最大程度地發(fā)揮 雙腦組合的效力創(chuàng)造一個有利的軟環(huán)境。要想做到這一點，最為關鍵的是，企業(yè)要建立起左腦型人才和右腦型人才之間強有力的伙伴關系。有合作就有分歧，合作伙伴間的某些分歧或小沖突是有益的，它能激發(fā)出比這兩人各自提出的更好的理念和結果。 但是，有一些沖突卻具有 破壞性，預示著合作的失敗。貝恩公司的研究發(fā)現，在商業(yè)領域中，成功的合作關 系往往有一些共性：1.對優(yōu)？劣勢的認知。合作者能夠確鑿地評估出自己的長處和短處。 他們常常 公開自嘲，讓其他人知道伙伴關系的價值。2,認知技能的互補。合作者們尋找的團隊成員 ，是那些能平衡其自身工作方 式和決策方法的人。他們學會了在合適的時候運用恰當的方法借