如何培養(yǎng)右腦型領(lǐng)導(dǎo)力

1、如何培養(yǎng)右腦型領(lǐng)導(dǎo)力右腦的五感包藏在右腦底部，可稱為本能的五感，控制著自律神經(jīng)與宇宙波 動(dòng)共振等，和潛意識(shí)有關(guān)。右腦是將收到的訊息以圖像處理 ，瞬間即可處理完畢， 因此能夠把大量的資訊一并處理（心算？速讀等即為右腦處理資訊的表現(xiàn)方式）。 一般人右腦的五感都受到左腦理性的控制與壓抑，因此很難發(fā)揮即有的潛在本能。 然而懂得活用右腦的人，聽音就可以辨色，或者浮現(xiàn)圖像？聞到味道等。心理學(xué)家 稱這種情形為共感這就是右腦的潛能。據(jù)廣大網(wǎng)友實(shí)踐，平行法是絕對(duì)可以看出 多層的，看到第6層的時(shí)候會(huì)感覺最里層的圖像離你的視線很遠(yuǎn)了 ，特別是對(duì)于 看無底洞之類的圖而言，這比只看出第一層的感覺要爽得多。大腦的左右部分

2、承擔(dān)著不同的思維功能 ，左腦偏重于語言？概念？分析？邏輯 推理等功能，右腦則偏重于直覺？想象？綜合等功能。正如我們會(huì)更多地使用左手 或右手一樣，我們?cè)谒伎紗栴}時(shí)，也會(huì)更多地使用左腦或右腦。這一區(qū)別導(dǎo)致人們 在思維模式上產(chǎn)生了重大的差異，那些更多地使用左腦的人長(zhǎng)于邏輯型思維，而 更多地使用右腦的人長(zhǎng)于直覺型思維（形象思維）。由于這種差異決定了人們不同的思維模式，進(jìn)而影響著人們采取什么樣的行 為處理日常事務(wù)，因此其在商業(yè)領(lǐng)域中的影響不容小視。一個(gè)事實(shí)是，由于商業(yè)管 理工作更多的是基于對(duì)數(shù)據(jù)和信息的分析作出決策，那些從事這項(xiàng)工作的人大多 是左腦型思維者。要想在企業(yè)經(jīng)理人中找到一位長(zhǎng)于形象思維的右腦型

3、人才，并不容易。在商業(yè)組織中，左腦型人才和右腦型人才在數(shù)量對(duì)比和職責(zé)分配上處于 一種不對(duì)稱的狀態(tài)是普遍的事實(shí)。對(duì)于企業(yè)而言，更多地讓偏重左腦思維的人來主宰自己的命運(yùn)并不完全是好 事。決定商業(yè)成敗的，并非只是數(shù)據(jù)和邏輯。比如說，企業(yè)的營銷決策就需要直覺 和想象，過于依賴邏輯推理可能會(huì)走向迷途。事實(shí)上，商業(yè)史上一些帶來了巨大成 功的創(chuàng)新，其可行性最初是難以用邏輯進(jìn)行推理和判斷的。不管偏重左腦思維的 管理者是否愿意承認(rèn)，一味地依賴數(shù)據(jù)和邏輯，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致決策錯(cuò)誤。而要想避免 這樣的錯(cuò)誤，企業(yè)需要在領(lǐng)導(dǎo)力的配置上尋求左腦型和右腦型的平衡掀掉董事會(huì)里的絲絨幕簾如果你是某個(gè)企業(yè)的CEO那么你很有可能是一位左

4、腦思維者。通常你會(huì)依據(jù) 事實(shí)？圖表？市場(chǎng)數(shù)據(jù)和消費(fèi)者調(diào)查進(jìn)行決策。企業(yè)董事會(huì)的成員多半也是如此。 在企業(yè)董事會(huì)里，右腦思維者相對(duì)較少?，F(xiàn)在，典型的公司董事會(huì)季度會(huì)議通常是 這樣的：董事長(zhǎng)準(zhǔn)備了議事日程，列出多個(gè)需要討論的問題，一個(gè)一個(gè)地討論，直 到最后一項(xiàng)討論完畢，會(huì)議也就結(jié)束了。這是典型的左腦思維者解決問題的方式 通過系統(tǒng)地羅列各種可能來尋求答案。大多數(shù)董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)都發(fā)生在具有同一目的但思維方式迥異的兩方之間。營銷戰(zhàn)略專家艾。里斯說，全美國的公司董事會(huì)都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾 ， 將其中的營銷派和管理派完全分隔開來了。里斯所說的迥異的思維方式 ，即管理 派與營銷派的不同，實(shí)際上就是左腦

5、型與右腦型思維的區(qū)別。里斯認(rèn)為，在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處 于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)。左腦型的管理者對(duì)那些右腦思維者提出的營銷概念既無熱情，又難以理解。這兩者交鋒的結(jié)果，通常是管理者以缺乏事實(shí)依據(jù)和邏輯為由將一些絕 佳的營銷創(chuàng)意拋在一邊，轉(zhuǎn)而采取一些看似邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袆?dòng)。但后來的事實(shí)卻證 明，管理者心中的邏輯通常與客戶的邏輯相去甚遠(yuǎn)。要想讓董事會(huì)里的絲絨幕簾消失，作為強(qiáng)勢(shì)方的左腦型管理派應(yīng)該對(duì)右腦型 同仁給予更多的理解，讓右腦型營銷派在公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中獲得應(yīng)有的尊重。而在 一些學(xué)者看來，讓右腦型人才在商業(yè)組織中擁有更大的話語權(quán)，不僅僅是為了平息董事會(huì)里的爭(zhēng)吵，更是這個(gè)時(shí)代商業(yè)發(fā)展的

6、必然趨勢(shì)。加拿大多倫多大學(xué) Rotman管理學(xué)院院長(zhǎng)羅杰。馬汀(RogerMartin)是設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者。他認(rèn)為, 要想在全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中勝出，企業(yè)必須向客戶提供優(yōu)雅？精致的產(chǎn)品和服務(wù)。 這一趨勢(shì)將導(dǎo)致設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)(一種右腦思維將在其中扮演更重要角色的經(jīng)濟(jì) )成為 信息經(jīng)濟(jì)的后繼者。這種轉(zhuǎn)變對(duì)于每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人都有著深遠(yuǎn)的意義。商業(yè)經(jīng)理人不僅僅要更好地理解設(shè)計(jì)師，更要變成設(shè)計(jì)師。也就是說，管理者應(yīng)該 像一名設(shè)計(jì)師那樣去思考，將設(shè)計(jì)師的思維方式應(yīng)用于商業(yè)問題的解決，在藝術(shù) 與科學(xué)？直覺與邏輯之間形成一種有效的平衡，創(chuàng)造出豐碩的成果。CEO勺設(shè)計(jì)思維要想讓右腦思維在商業(yè)決策中發(fā)揮更大的作用

7、 ，有一些可以嘗試的方法。例 如，讓習(xí)慣了左腦思維的經(jīng)理人有意地培養(yǎng)自己右腦思維的能力，比如說像馬汀所說的那樣，經(jīng)理人要像一名設(shè)計(jì)師那樣去思考商業(yè)問題。 一般來說，設(shè)計(jì)師以下 四方面的特質(zhì)值得經(jīng)理人員學(xué)習(xí)。接受限制。設(shè)計(jì)人員總是在某種限制之下工作（時(shí)間？預(yù)算？地點(diǎn)？物質(zhì)），他們 總是先認(rèn)清自己受到的限制，然后找到在這種限制之下最佳的解決方案 ，而不是 完美的解決方案。肯于冒險(xiǎn)。如果不作嘗試，就不會(huì)有機(jī)會(huì)。設(shè)計(jì)人員對(duì)于他們可能犯錯(cuò)這一點(diǎn) 能坦然接受，他們肯冒著可能失敗的風(fēng)險(xiǎn)去嘗試新的辦法。懷疑一切。尋找答案當(dāng)然是重要的，但在此之前先要發(fā)現(xiàn)問題。設(shè)計(jì)人員總是 習(xí)慣于提出很多問題，這樣就有利于發(fā)現(xiàn)正

8、確的問題，并最終尋找到正確的答案。重思想，輕工具。對(duì)于創(chuàng)新來說，思想總是比工具更加重要。不同行業(yè)的設(shè)計(jì) 人員傾向于遠(yuǎn)離新的技術(shù)工具，他們喜歡用鉛筆和紙勾勒出自己的想法。如果能夠平衡左腦和右腦的工作，那當(dāng)然是最理想的狀態(tài)，但科學(xué)研究表明 這不大可能。但是，一個(gè)長(zhǎng)于左腦思維的人完全可以通過有意識(shí)的學(xué)習(xí)和練習(xí)來 強(qiáng)化較少使用的右腦。一名習(xí)慣了左腦思維的 CEO要想不成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙，就要有意識(shí)地培養(yǎng) 自己的設(shè)計(jì)思維。不過，正如企業(yè)轉(zhuǎn)型總是會(huì)遭遇阻礙一樣，CEO在思維轉(zhuǎn)型的過 程中同樣會(huì)遭遇困擾。一般來講，一個(gè)管理者試圖像一名設(shè)計(jì)人員那樣思考，通常 會(huì)遇到以下幾方面思想上的障礙。障礙之一是，CEO及

9、經(jīng)理人員通常喜歡創(chuàng)新這個(gè)詞更甚于設(shè)計(jì)。他們認(rèn)為，創(chuàng)新涉及工程？研發(fā)？市場(chǎng)？管理的范疇，他們通常更愿意談起六西格瑪？精益等流行 的管理理論。而設(shè)計(jì)只是對(duì)墻紙？窗簾？包裝等外形的美化，做設(shè)計(jì)的人就是美工。 這種對(duì)于設(shè)計(jì)的理解已經(jīng)不合時(shí)宜。設(shè)計(jì)已經(jīng)不再只是美化外形 ，而是新的思維 模式，它涉及到產(chǎn)品？服務(wù)甚至組織的方方面面，比如用戶體驗(yàn)？客戶體驗(yàn)以及員 工體驗(yàn)等。障礙之二是，CEO及經(jīng)理人員通常不會(huì)把自己當(dāng)做設(shè)計(jì)師 ？視覺思考者或是講 故事的人。他們不知道如何將這些東西融合進(jìn)自己的方法之中。 經(jīng)理人主要依賴 數(shù)據(jù)和信息來進(jìn)行判斷和陳述。但這也可能是低效的 ，因?yàn)閿?shù)據(jù)本身就有很大的 解釋空間。如果在多

10、種解釋之間猶疑不定，就會(huì)阻礙企業(yè)前行的步伐。對(duì)于經(jīng)理 人和他的團(tuán)隊(duì)來說，這可能會(huì)導(dǎo)致沮喪和挫折。障礙之三是，CEO及經(jīng)理人員通常不愿意以一種簡(jiǎn)明的方式行事，他們擔(dān)心這 樣會(huì)被別人說太簡(jiǎn)單。這其實(shí)是混淆了簡(jiǎn)明和簡(jiǎn)單化 ，簡(jiǎn)明是一種難以企及的境 界（通常為設(shè)計(jì)人員所向往）,而簡(jiǎn)單化通常意味著缺少價(jià)值。如果受到了別人的 質(zhì)疑，經(jīng)理人員往往會(huì)提高事情的復(fù)雜度，他們這樣做只是為了安全，而這常常是 不必要的。要做到簡(jiǎn)明需要勇氣。最簡(jiǎn)單的解決方案通常都是最好的（雖然并不總是如此）。雙腦組合要想更好地發(fā)揮右腦思維在商業(yè)組織中的作用 ，另外一個(gè)可行的方法是讓更 多右腦型思維的人才進(jìn)入企業(yè)，和左腦型人才一起在企業(yè)

11、中承擔(dān)起重要的職責(zé)。在時(shí)裝業(yè)界常常能見到一種有趣的企業(yè)高管組合模式：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層由 兩個(gè)合伙人組成。其中一個(gè)合伙人司職創(chuàng)意總監(jiān)他屬于右腦型思維者，充滿想象力，每天都能提出新的理念，能引領(lǐng)公司目標(biāo)客戶的未來需求；另一個(gè)合伙人任公 司的首席執(zhí)行官他是左腦型思維者，具有商業(yè)頭腦，喜歡基于事實(shí)分析做出決策。 對(duì)于這種由右腦與左腦共同領(lǐng)導(dǎo)的公司，可以稱之為雙腦型公司。在其他行業(yè)，這種領(lǐng)導(dǎo)力的雙腦組合模式也時(shí)可見到。 比如說,在技術(shù)公司之內(nèi),可能是一名富于創(chuàng)造力的技術(shù)專家和一名嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)管理者形成雙腦組合 而在汽車企業(yè)則可能是一位汽車大王和一名管理專家之間的配合。從一些極為成功的企業(yè)中，我們可以找到這

12、種雙腦組合模式的影子。比較明 顯的比如說，蘋果公司的CE訴布斯(顯然是一名卓越的右腦型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo))和首席 運(yùn)營官蒂姆。庫克(TimCook),還有微軟公司的比爾。蓋茨和鮑爾默的組合。實(shí)際 上這個(gè)名單還可以繼續(xù)增加。在另外一些同樣成功的企業(yè)中，或許這種組合不像蘋果和微軟這樣明顯，但也多多少少可以看出一些端倪。這種組合模式之所以容易取得成功，原因之一是，與那些高管職位全部由左 腦型人才占據(jù)的公司相比，長(zhǎng)于右腦思維的富于創(chuàng)造性的人才被安排在了公司的 最高管理崗位上，他們的創(chuàng)造力不致于因職位不夠高而人微言輕，從而賦予公司 的業(yè)務(wù)發(fā)展以持續(xù)創(chuàng)新的活力。雙腦組合僅僅體現(xiàn)在公司的最高管理層還不夠 ，由于業(yè)務(wù)的

13、開展和創(chuàng)新活動(dòng) 的完成是在全公司范圍內(nèi)自上而下或自下而上進(jìn)行的 ，所以，公司不同層級(jí)的管 理崗位都應(yīng)有意識(shí)地借鑒雙腦組合的模式，力求做到左右腦思維能力的平衡。在 當(dāng)前左腦型思維人才充斥于企業(yè)管理崗位的情況之下，企業(yè)應(yīng)該做的就是物色更 多長(zhǎng)于右腦思維的人，把他們充實(shí)到各級(jí)管理崗位之上。那么，是不是一旦長(zhǎng)于右腦思維的人才被安排到了管理崗位之上 ，雙腦組合 模式就能自然地顯示出威力呢事情也不會(huì)如此簡(jiǎn)單，企業(yè)還要為最大程度地發(fā)揮 雙腦組合的效力創(chuàng)造一個(gè)有利的軟環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，最為關(guān)鍵的是，企業(yè)要建立起左腦型人才和右腦型人才之間強(qiáng)有力的伙伴關(guān)系。有合作就有分歧，合作伙伴間的某些分歧或小沖突是有益的，它能激發(fā)出比這兩人各自提出的更好的理念和結(jié)果。 但是，有一些沖突卻具有 破壞性，預(yù)示著合作的失敗。貝恩公司的研究發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)領(lǐng)域中，成功的合作關(guān) 系往往有一些共性：1.對(duì)優(yōu)？劣勢(shì)的認(rèn)知。合作者能夠確鑿地評(píng)估出自己的長(zhǎng)處和短處。 他們常常 公開自嘲，讓其他人知道伙伴關(guān)系的價(jià)值。2,認(rèn)知技能的互補(bǔ)。合作者們尋找的團(tuán)隊(duì)成員 ，是那些能平衡其自身工作方 式和決策方法的人。他們學(xué)會(huì)了在合適的時(shí)候運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ń?/p>