企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷

1、第三章企業(yè)戰(zhàn)略治理診斷第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略治理中的根本概念1、 企業(yè)使命mission所謂企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會經濟開展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?企業(yè)在 制定戰(zhàn)略之前,必須先確定企業(yè)的使命,由于企業(yè)使命確實定過程,常常會從總體上引導 企業(yè)方向、開展道路的改變,使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；止匕外,確定企業(yè)使命也是制定企 業(yè)戰(zhàn)略目標的前提,是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據,使企業(yè)分配企業(yè)資源的根底.例如： 松下電器公司的企業(yè)使命稱企業(yè)綱領：作為工業(yè)組織的一個成員,努力改善和提升人們 的社會生活水平,要使家用電器像“自來水那樣廉價和充足.例如：南京新城股份開展的企業(yè)使命：能過建設一流的根底設施及企業(yè)效勞 中

2、央,提供優(yōu)質效勞,為將江寧開發(fā)區(qū)建設成集高科技工業(yè)園、生態(tài)工業(yè)園區(qū)、文化藝術 中央、信息數(shù)碼港、高尚住宅區(qū)及現(xiàn)代物業(yè)治理示范園區(qū)為一體的國際化南京新城而奮斗.2、 企業(yè)愿景vision愿景是指企業(yè)所渴望的未來圖景和境界,是一個企業(yè)的整體開展方向和所要追求的目 標.愿景描繪的是：哪兒是企業(yè)的前進方向,什么是企業(yè)的圖謀或企業(yè)希望將來如何被理 解.作為現(xiàn)代領導理論最具魅力的領導方式,愿意規(guī)劃的領導必須具備相當?shù)倪h見卓識和 高度的想象力,經過深思熟慮,周密制定一個現(xiàn)實、可信、誘人、遠大的前景目標.3、 企業(yè)價值觀values價值觀是指希望企業(yè)及其員工如可動作的指導原那么或行為準那么.價值觀以適當?shù)姆绞?/p>

3、、支持和指引每一位員工作決定,幫助企業(yè)完成使命,達成其愿景.4、 企業(yè)文化culture每個人都有其獨特的性格特征即個性. 每個企業(yè)也同樣具有其個性,稱之為企業(yè)文化, 對企業(yè)文華完整的定義是：企業(yè)在長期的生存和開展中形成的,為本企業(yè)所持有的,且為 企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨使命、最高目標愿景、價值標準、根本信念和行為規(guī) 范價值觀等的總和及其在企業(yè)活動中的反響.企業(yè)文化具有精神層、制度層和物質層三個層次結構.精神層包括使命、愿景和價值 觀；制度層包括體系文件、慣例、潛規(guī)那么等；物質層包括組織名稱、標志、組織外貌、企 業(yè)形象識別系統(tǒng)等.五、企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的謀略.最初多用于軍事領域,現(xiàn)在正越來越

4、多地應用于政治、經濟、文 化、教育等領域.在治理學中,戰(zhàn)略是指企業(yè)對有關全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃 和決策.是指企業(yè)為適應未來環(huán)境的變化,對生產經營和持續(xù)穩(wěn)定開展中的全局性、長遠 性、綱領性目標的謀劃和決策.企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略.第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式和過程企業(yè)戰(zhàn)略制定的模式目前,被肯定的典型的戰(zhàn)略決策主要有以下四種模式：1、企業(yè)家模式在這種戰(zhàn)略決策模式中,戰(zhàn)略是由企業(yè)的一個鐵腕人物制定的.他關注的焦點是機 遇,而問題是次要的.戰(zhàn)略由企業(yè)創(chuàng)使人自己左右對未來開展的判斷,并在一系列大 膽的重要決策中顯示出來.企業(yè)增長是主導目標.由斯蒂夫凱撒 Steve Case創(chuàng)

5、建的“美國在線,就是這種戰(zhàn)略決策模式的一個典型.公司反映了凱撒對因特網接入 效勞的愿景.企業(yè)家模式的優(yōu)點是在公司有支持水平之前就為市場提供產品.2、適應模式有時也稱為“走一步,看一步.這種決策模式的特點是響應現(xiàn)有問題,給出解決 方案,而不是主動尋求新時機.決策中爭論的焦點是目標的優(yōu)先次序.戰(zhàn)略是零碎的 推動公司小步前進.大英百科全書公司用這種模式成功運多年,常年依賴門到門方式 銷售其久負盛名的百科全書.直到1996年公司被收購之后,公司才開始制作全書的電 子版,營銷戰(zhàn)略也轉變?yōu)殡娨晱V告.3、規(guī)劃模式這種戰(zhàn)略決策模式涉及到系統(tǒng)的收集用于情景分析的信息,總結出多種可行戰(zhàn)略 以及選擇最適宜的戰(zhàn)略.這

6、種模式即主動尋求新時機,也被動影響存在的問題.惠普 公司是采用規(guī)劃模式的例子.在仔細研究計算機和通信業(yè)的開展趨勢之中,治理層注 意到,不能再把自己看作主要提供儀器和計算機硬件的獨立產業(yè)集團.4、循序漸進模式這種模式由規(guī)劃模式、適應模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成.在這種模 式中,公司高層領導對公司的使命和目標有合理而明確的想法,但是在戰(zhàn)略制定時, 他們選擇“反復、交互過程,企業(yè)不斷地探索未來,在一系列非全力努力之中試探和 學習,而不是一下子確定整個戰(zhàn)略.因此,雖然使命和目標先確定,但允許戰(zhàn)略經過 爭論、討論和試驗浮現(xiàn)出來.環(huán)境迅速變化,并且在整個公司致力于一個特定的戰(zhàn)略 之前需要取得共識和

7、開始必要的資源時,這種模式非常有效.龜兔賽跑企業(yè)戰(zhàn)略制定過程組織對以上戰(zhàn)略決策模式的選擇,是很值得討論的.但是,在大多數(shù)情況下,一 般采用規(guī)劃模式,它包括戰(zhàn)略治理過程的根本模塊,較為理性,從而能做出更好的戰(zhàn) 略決策.規(guī)劃模式不僅比其他模式涉及更少的利益關系、更經得起推敲,而且適合應 對更復雜多變的環(huán)境.目前,被普遍采用的戰(zhàn)略決策過程通常包括以下 8個步驟詳見圖2-1:1、評估當前業(yè)績用投資收益率、盈利率等評估當前業(yè)績；評估組織當前戰(zhàn)略姿態(tài),包括使命、目標、戰(zhàn)略和政策.2、評價組織治理：評價組織高層領導如：董事會和高層治理者的業(yè)績.3、分析外部環(huán)境：尋找顯示出時機.挑戰(zhàn)T的戰(zhàn)略因素.4、分析內部

8、環(huán)境：尋找決定優(yōu)勢S與劣勢W的戰(zhàn)略因素.5、綜合分析戰(zhàn)略因素：將S、W Q T綜合起來分析戰(zhàn)略因素.找出問題所在的領域；評價組織使命與目標,并根據需要進行修訂.6、總結、評估并選擇最正確方案：主要根據第五步的分析進行.7、執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略：通過行動方案、預算與有關規(guī)程進行.8、評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略：通過反響系統(tǒng)限制行為,以保證最小程度地偏離原戰(zhàn)略.圖2-1戰(zhàn)略制定過程評估當前業(yè)績第三節(jié)企業(yè)夕卜部環(huán)境L櫛資收益率、盈利率對企業(yè)外部環(huán)境分析的根本目的,在I弄清企業(yè)所面臨的開展時機和生存威脅,為確定企業(yè)的戰(zhàn)略經營領域提供依的根底工作.外部環(huán)境的分析據.因此患修睚是制定企 主要包括9殿林境分析、業(yè)戰(zhàn)略的根

9、底工作,也是戰(zhàn)略咨詢 行業(yè)狀況的分析、市場狀況的分析、 競爭壓力的分析、環(huán)境震動程度的分析等目標一般環(huán)境分析般環(huán)境是指國內外政治戰(zhàn)略經濟、社喙文化、科學技術和自然地理等.這些環(huán)境因素對企業(yè)生存開展的影響是間接的,往往是通過對市場變化的影響來實現(xiàn)的.對以便環(huán)境分析的重點應放在與企業(yè)關系密切、對企業(yè)影他重大和變+匕較快因素上0股環(huán)境分析要針對企業(yè)匕選擇或gm;勺戰(zhàn)略經營領域進行的.一般環(huán)境分析有以(1廣|百；區(qū)時期】國際j治形城盛呈芥么變化,AM(2)阪|形勢變分析內部環(huán)境樂經濟開展奔什么影響?1家的利化趨勢如何？美元、日元等西方主要貨幣的幣能稠相互比價率,股票價格乃至整個國際金融體系發(fā)生的變侑覺

10、源已經或斗, 西方主 旨會給我國經卡帶來何種影響? 我小產品主要出口國的對外貿易政策,對我國經濟發(fā)j展有些什7>7響？對本企業(yè)的發(fā)涯菊造睚么影響 (4)協(xié)幽外新技術的選擇戰(zhàn)略組合開展對本企業(yè)的技術改選、產品開發(fā)有什么影制滑(S)(5)家加 處于高速增長(6)國窄的經濟開展I(7)經心性的逋貨膨脹率諫戰(zhàn)略焦.點是仙內前峨鐮SW斛對企)匕的禾口里如汨, J持在甜胸刎臨T、目國家的根本政策如何？資金、市場變動的趨勢?企事業(yè)單位的工業(yè)品購置水平、集團消費品購如何？對企業(yè)有何影麗(8)社會各階層的購置水平變化趨勢如不買水平、個人消費品購怔能甥除庫企業(yè)的影響? 社會文化的開展對消費習慣、消費,構、消

11、費比例產生什么樣的影響?對本企業(yè)的 影？響？(10)法律環(huán)境是否有利于企(ii)國家的一系列的特殊耳策對本企業(yè)領展帶來什冒影響?(12)附近的自然地理環(huán)境是否適合下燎漉的進步開展？等等對上述要點的答復即構成對整生揶腕懶的坪價些因素的利弊及程度大小.利弊程度可設五級,以正負為了預防泛泛而淡,需要具體分析這1、2、3、4、5分別表示利弊小、較小、中等、較大、大.統(tǒng)曲要素如何給大業(yè)帶來利弊兩方面的影響,這一因素對企業(yè)的總影響就是正負分值的代數(shù)和"般環(huán)境對企業(yè)的影響程度,可給各因素確定一個權素,然后把各因素的評價值和權素相乘,最后把其積相加,得出一般環(huán)境對企業(yè) 影響的綜合評價,如何其值是個正

12、數(shù),表示綜合影響是有利的；反之,如果其值是負數(shù), 那么表示綜合影響是利、弊大于利.其值的絕對值大小,那么表示利弊程序的上下.這一分析 可通過一般環(huán)境分析表來表示：環(huán)境因 素權數(shù)對企業(yè)的影響利弊綜 合評價影響總 評價利程度弊程度A0.3V2+2+0.6B0.1V3V-1+2+0.2C0.1V2V-2001.00如一般環(huán)境將給企業(yè)帶來的綜合影響有利,其程度在三級中等以上二、行業(yè)狀況分析企業(yè)所處行業(yè)是直接影響企業(yè)開展的環(huán)境因素之一. 進行行業(yè)狀況的分析是為了把握這 一行業(yè)的變化趨勢和前途,弄清企業(yè)能在其中找到什么樣的開展時機.行業(yè)變化對企業(yè)的 影響,與行業(yè)技術結構、產品結構以及行業(yè)在整個國民經濟中的

13、地位有關,更與企業(yè)在這 一行業(yè)的地位有關.因此,行業(yè)狀況分析不能離開企業(yè)內部條件分析.在實際咨詢時,這 項分析常常是和戰(zhàn)略經營領域確實定結合在一起.這里為了論述的方面,對如何進行行業(yè) 界定,如何了解行業(yè)規(guī)模、行業(yè)技術水平及其開展趨勢,以及產品品種、數(shù)量、價格變動 情況和行業(yè)在國民經濟中的地位作一說明.1、 企業(yè)的行業(yè)界定企業(yè)的行業(yè)界定是行業(yè)分析的根底.不能僅僅按其主要產品當前的主要用途來主要界定 企業(yè)所屬行業(yè).企業(yè)的行業(yè)界定需要把握兩條原那么：第一,盡可能開掘企業(yè)產品的潛在用 戶；第二,把企業(yè)界定在最有希望開展的行業(yè).根據這兩條原那么,界定的第一步是分析企 業(yè)主要產品可能歸屬的一切行業(yè).界定的

14、第二步是對中能歸屬的行業(yè)作出分析,把最有發(fā) 展前途的行業(yè)界定為企業(yè)的歸屬行業(yè).2、 行業(yè)規(guī)模結構分析.行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)？總的生產水平設計水平、實際水平有多大,其中大、重、企業(yè)的比例及其所具有的生產水平的比例如何？與社會對該行業(yè)的需要相比,行業(yè)規(guī)模是否適當,過大還是過?。吭诮窈?-10年中,行業(yè)規(guī)模結構將有什么變化？這種變化是由于現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模增大 引起的,還是由于新進入該行業(yè)的企業(yè)數(shù)量增加引起的？行業(yè)中企業(yè)聯(lián)合、兼并的 趨勢如何？本企業(yè)規(guī)模的開展趨勢是否為行業(yè)規(guī)模的變化相一致,目前企業(yè)規(guī)模是否恰當？等 等通過分析要得出以下結論：目前行業(yè)的根本供需關系如何？開展趨勢如何？目前行業(yè)的規(guī)模給企業(yè)留下了多

15、大的開展余地？在目前的行業(yè)規(guī)模結構中,企業(yè)的位勢如何？企業(yè)適應行業(yè)規(guī)模結構開展變化的潛力有多大,今后的位勢將發(fā)生什么變化？3、行業(yè)技術狀況分析春蘭摩托車行業(yè)技術狀況分析,目的在于把握行業(yè)的技術開展前景和顯示條件以判斷行業(yè)的技術風 險和機遇,企業(yè)的技術優(yōu)勢和劣勢.前者與確定戰(zhàn)略經營領域有關,后者與具體戰(zhàn)略確實 定有關.其分析須把握以下要點：行業(yè)總體技術水平如何,屬技術先進的行業(yè)還是技術落后的行業(yè)？行業(yè)的技術處在技術壽命周期的什么階段？行業(yè)技術結構在過去的5-10年中發(fā)生了多大變化？今后行業(yè)的技術將向什么方向開展？行業(yè)技術水平與興旺國家相比,目前差距有多大？開展趨勢如何？本行業(yè)技術是否受到替代技術

16、的挑戰(zhàn)？可能性有多大？風險如何？行業(yè)先進技術的推廣是否有困難？如果有,困難主要來自何方？行業(yè)技術改造的任務重不重？如果任務重, 行業(yè)本身有無這種水平？改造的結果能使 行業(yè)的技術水平 到達什么程度？企業(yè)獲取先進技術的渠道是否暢通？企業(yè)目前的技術狀況和行業(yè)的技術狀況相比擬,處于什么水平上?三、競爭狀態(tài)分析在企業(yè)的外部環(huán)境中,競爭狀況常常與風險、威脅相聯(lián)系.競爭即給企業(yè)帶來壓力,同 時也使企業(yè)增添活力.因此,競爭狀況是外部環(huán)境分析中的重點.對競爭狀況的分析,主 要是對競爭壓力和競爭焦點進行分析.競爭壓力的大小是競爭劇烈程度的反映.與企業(yè)在 競爭中的地位關系密切.是衡量企業(yè)實力優(yōu)劣的標準.競爭壓力來自

17、多方面的.競爭壓力首先來自現(xiàn)有同行中的競爭對手.止匕外,潛在競爭者、替代競爭者都將成為未來的競爭者.而生產要素供給渠道和產品銷售渠道也 對企業(yè)構成競爭壓力,前者總會在它的諸多供給對象之間就價格、供貨、質量等方面作出 選擇,這就加劇了企業(yè)的競爭壓力.當然,最主要的競爭壓力是來自現(xiàn)有同行的競爭企業(yè).1、現(xiàn)實競爭情況分析對競爭企業(yè)情況的分析,一是要明確誰是企業(yè)主要的競爭對手；二是要知道壓力有多少；三是要知道競爭焦點是什么.分析可按以下步驟進行：第一步：列出總體市場上全部競爭對手的清單.第二步：根據競爭對手的不同特點進行分類.分類標志可分為規(guī)模、市場占有率、產品 質量、技術狀況等.第三步：在分類和分析

18、的根底上找出在各戰(zhàn)略經營領域或細分市場上的主要的、對企業(yè)威脅最大的少數(shù)幾家競爭企業(yè).這分析可通過下表來進行:分析項 目權數(shù)A企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)狀況得分狀況(1-5)得分狀況(1-5)得分規(guī)模0.130.320.230.3 1市場占 有率0.341.210.320.6經濟效 益0.230.630.620.41.0第四步：對焦點競爭對手在產品、投入要素、企業(yè)技能和治理職能方面的優(yōu)勢、劣勢及 其戰(zhàn)略動向作深入的調查和分析,并在為企業(yè)本身的優(yōu)劣勢比照分析的根底上,弄清它們對企業(yè)構成的威脅,弄清在行業(yè)競爭中取勝的成功關鍵,判斷企業(yè)本身的實力地位.競爭壓力的大小除了與企業(yè)的競爭位勢有關, 還可以通過以下一些

19、問題來把握： 企業(yè) 競爭對手的多少,數(shù)目多那么壓力大,數(shù)目少那么壓力??；產業(yè)開展速度快慢,開展快壓力 就小,開展慢那么壓力大；該行業(yè)的有機構成上下,規(guī)模經濟要求上下.高那么壓力大,低 那么壓力?。煌顺鲞@個行業(yè)的障礙大小,退出后能否轉向別的行業(yè).退出障礙大,難以轉 產那么壓力大,反之那么壓力小.這一分析也可能過下表進行：分析要素狀況打分(1-5)權數(shù)得分競爭企業(yè)數(shù)目多50.251.25企業(yè)開展速度慢40.200.80資本有機構成低20.250.50推出障礙小20.300.60綜合分析1.003.15壓力大小可按其綜合分析分值確定,一般1-2.5分為較小,2.5-4分為較大,4-5分為很大.2、潛

20、在競爭對手分析潛在競爭對手是將來會以同樣的產品在同樣的競爭焦點上對企業(yè)構成競爭威脅的對手. 其分析可把握以下要點：潛在競爭對手的總數(shù)及實力如何？潛在競爭對手變?yōu)楝F(xiàn)實競 爭對手的難易程度？需經歷多長時間？哪些企業(yè)會最先成為現(xiàn)實競爭對手？在哪些細分市 場上展開競爭？阻礙潛在競爭對手成為現(xiàn)實競爭對手的障礙有哪些？這些障礙會持續(xù)多 久？當本錢和產量因素是競爭焦點時,對這一問題的調查,主要包括三個方面的內容：第 一,規(guī)模經濟的最低要求有多大？如果初始投資很大,潛在競爭對手成為現(xiàn)實競爭對手的 障礙就比擬大,反之那么小.第二,產品的差異程度有多大？如果差異大,進入競爭就較難, 反之那么易.第三,國家對這一行

21、業(yè)的政策.如果對這一行業(yè)的主要產品實行專賣制度,或 對原有生產廠家實行特許制度,那么潛在競爭對手進行競爭的障礙較大,反之那么小.3、替代競爭對手分析替代競爭對是以替代產品與本企業(yè)進行競爭的企業(yè),對其情況的分析,主要是弄清現(xiàn)有的競爭焦點何在？替代品滿足市場需求的程度？以及替代產品有無可能迅速進入競爭圈 內.主要看三個指標.第一,價格指標.即替代產品的價格是否具體競爭力.如果其價格 遠遠低于原來的產品,競爭力就很強.第二,質量指標.即替代產品是否具有比原來產品 更好的質量,那優(yōu)于原來產品,那么進入競爭圈的可能性就很大.第三,其它市場優(yōu)勢條件. 包括人們對原來產品有無偏好,替代產品的廣告宣傳是否有效

22、,原有的銷售渠道能否牢牢 掌握等方面.4、生產要素供給渠道和產品銷售渠道的情況分析.其目的是看它們是否會在本企業(yè)和競爭者的較量中給本企業(yè)增加壓力.其分析要點有本企業(yè)有多少供給渠道和銷售渠道？如果只有單一的供給渠道和銷售渠道,對企業(yè)的壓力 就較大,反之較小.與本企業(yè)有關的供給渠道和銷售渠道是否以本企業(yè)作為主要的甚至 唯一的效勞對象？那是,只對本企業(yè)有利；假設它們的效勞面很廣,那么對企業(yè)的壓力就會加 大.本企業(yè)和供給渠道、銷售渠道的交易是大量的批發(fā)的還是零售的？供不應求的狀況 下,供給渠道對企業(yè)的壓力較大,銷售渠道那么相反；而在供過于求時,壓力往相反方向變 化.本企業(yè)的供給渠道、銷售渠道是否具有壟

23、斷地位？假設是,對本企業(yè)的壓力較大,反 之較小.本企業(yè)的競爭對手與這些供給渠道銷售渠道的關系如何,是否優(yōu)于本企業(yè)？假設 是那么對本企業(yè)的壓力較大,反之較小.在對上述各競爭要素分別進行分析之后, 需對企業(yè)總的競爭壓力進行判斷.判斷的方法 是把各競爭要素對企業(yè)的競爭壓力進行匯總,其中潛在競爭對手、替代競爭對手、供給渠 道和銷售渠道對本企業(yè)競爭壓力的量化表示,可采用與現(xiàn)實競爭對手壓力分析表類似的辦 法進行.匯總的方法是先確定各競爭要素的權數(shù),那么可根據當時當?shù)鼐唧w情況而定.然后把各要素所得的壓力分值和權數(shù)相乘得出總競爭壓力中各要素的壓力值.為分析競爭對手 對企業(yè)所造成的威脅,還要相應的分析判斷企業(yè)對

24、于這些競爭要素的抗衡水平.抗衡水平 的打分采用判斷法.最后把競爭總壓力與企業(yè)總抗衡水平作為比照,當其差距為正時,說 明有威脅,差距越大,威脅越大；當其差距為負時,說明有時機,差距越大,時機越多.整個判斷過程可分為三步：第一步,確實總的競爭壓力.參見下表:壓力 要素現(xiàn)實競爭 對手對手替代競爭 對手供給渠道銷售渠道匯總各要 素狀 況3232111權數(shù)0.40.10.10.20.21.00壓力1.20.20.30.40.22.3由于各要素的評分都在1-5之間,因此可將總壓力在3時定為中等壓力,3以上為強壓 力,以下為弱壓力.第二步：確定企業(yè)對各競爭要素的抗衡水平.其方法和競爭總壓力的 計算相同,那么

25、需把競爭壓力要素一欄改為抗衡要素, 各要素狀況改為對各要素的抗衡狀況, 競爭壓力改為抗衡水平即可.第三步：對總競爭壓力和總抗衡水平進行比擬.那么一步可以 單把兩個總數(shù)值相比擬,也可以把各要素的競爭壓力和抗衡水平分別作比擬后再作總的比 較.還常利用綜合比照表進行分析.在這個表中,把壓力和抗衡力分別表在對角線上面和 下面使之一目了然.第四節(jié)企業(yè)水平分析企業(yè)水平分析的目的是為了評價企業(yè)現(xiàn)有的實力,發(fā)現(xiàn)企業(yè)的特色和薄弱環(huán)節(jié),企業(yè)能力分析的內容因企業(yè)的不同而有不同的重點.具一般內容和分析方法如下:1.企業(yè)經濟效益分析(見財務治理咨詢內容)2.企業(yè)的治理水平分析保守型(1)效率型(2)效益型(3)開展型開

26、拓型(5)1.治理者但求平安追求效率講究效益善于進取樂意創(chuàng)新精神風格眼睛向內傾向內部內外平衡傾向外部眼睛向外內外部關系拘泥過去強調現(xiàn)實考慮未來應付未來創(chuàng)造未來過去與將來生產穩(wěn)定和重復生產的效率生產效率、市場預防風險創(chuàng)造性活動認為成功關鍵反對冒險允許風險敢于冒險善于冒險喜歡冒險對待風險強較強中等較強強集中權力就是論事強調現(xiàn)象邏輯關系明確問題實質依靠外部、未來機依靠創(chuàng)新、創(chuàng)造解決問題著眼點依據行政命令依靠獎懲清楚依靠目標鼓勵會解決問題性解決問題領導技巧依靠關系協(xié)調依靠個人魅力2.組織政策和程序財務與本錢長期經營方案戰(zhàn)略方案研究、創(chuàng)新開發(fā)限制系統(tǒng)重復過去做法注重實際數(shù)據據過去推未來監(jiān)測外部環(huán)境捕捉未

27、來時機信息系統(tǒng)工作年限標準過去行為、成績對增長的奉獻對未來開展奉獻對創(chuàng)新的奉獻獎勵制度局部現(xiàn)象入手從具體到一般從整體到各環(huán)節(jié)從一般到具體,一以時機為中央解決問題程序試驗錯誤以事實為根據試驗方案優(yōu)化問題為中央創(chuàng)新實踐解決問題技巧直線制錯誤產品事業(yè)部制方案優(yōu)化矩陣制組織結構綜合治理職能制市場營銷地區(qū)事業(yè)部制危機治理治理中的職能工作研究生產治理利潤方案戰(zhàn)略治理時機分析治理技術本錢限制投資評估3.企業(yè)文化消極被動循規(guī)蹈矩講究實效r積極進取推崇創(chuàng)新主動精神平安即是福但求無過強調有功無功即是過創(chuàng)新有功免過觀念準那么預防變化成認變革傾向變革變革是必要條件變革是活力變革意識滿足現(xiàn)有技能注重技能的深化強調專業(yè)技

28、能注重知識和新技不斷吸收新知水平知識知識效果不佳新時機、新威脅曾能識變革動因危機臨頭出現(xiàn)內在增長本性內在探索本性3.產品分析產品分析是企業(yè)經營戰(zhàn)略的主要依據,企業(yè)水平因素一般通過產品來顯示其作用.因此,產品分析是企業(yè)水平分析的重點內容.企業(yè)的產品分析方法主要有：產品生命周期分析一般產品問世后,隨著時間的推移,要經歷投入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段, 這就是產品的生命周期.根據產品的銷售增長率,以及隨著時間推移而發(fā)生變化的情況調 查各種產品在生命周期曲線上的位置,分析產品將來開展的可能性和產品組合的合理性, 并對照產品生命周期的標準戰(zhàn)略提出戰(zhàn)略方向,這是產品生命周期分析的目的.成熟期戰(zhàn)略

29、方向改良產 品性能； 增強廣 告宣傳； 擴大市工大滲場新新擴量市炒革藝批透并降低成本以廉價取勝、 更新式減產 引入新 產品整 頓市場產品組合合理性評價的依據如下：平僅處于投入期和成長前期,企業(yè)經營不穩(wěn)定；以跨 成長前期和后期之間的產品為主力產品,并配有投入期產品,那么企業(yè)穩(wěn)定開展；產品處于 生命周期剖面曲線圖的左側,那么企業(yè)開展速度快利潤率高；如在圖的右側,那么企業(yè)開展緩 慢.產品生命周期分析只研究市場銷售的增長情況, 但缺乏對企業(yè)市場占有率的分析.因此, 把產品生命周期分析同市場占有率分析結合起來運用是很有你要的.另外,產品生命周期 各個階段的長度隨產品的不同而異,并有變異現(xiàn)象這樣,就不能把

30、產品稍有滯銷就認為產 品是處于成熟期或衰退期而淘汰.在分析時應加以注意.產品平衡分析通用電器公司法通用電器公司法是規(guī)劃產品組合的又一種企業(yè)經營方法,因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略方案中首先應用而得名.通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集 團法原理,擴大企業(yè)考核內容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產品.評價企業(yè)開展方向的戰(zhàn)略分析 方法.這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增漲率看作刺激企業(yè)生產的動力,把企業(yè) 的技術力量、生產水平、市場占有率、推銷水平、銷售水平、產品質量等看作企業(yè)在市場競爭中的實力.根據以上要素對企業(yè)產品加以定量分析、評價,劃分出九種類型,針對每 一種類型列出相應的開展維持

31、及淘汰等對策,在此根底上調整產品結構確定企業(yè)產品開展 方向.通用電器法的工作步驟如下：a制定標準首先確定企業(yè)全部產品的市場引力和企業(yè)實力中各具體工程及其加權值,然后根據具體 情況確定市場引力和企業(yè)實力的大、中、小范圍.市場引力指市場對企業(yè)的吸引力,包括 產品市場容量利潤率、銷售增漲率、市場壟斷程度、企業(yè)進入市場的難易、市場細分化的 水平等工程.企業(yè)實力指企業(yè)的生產水平、技術力量、市場占有率、資金、產品水平、服 務等的狀況.b評分對企業(yè)各種產品根據市場引力、企業(yè)實力的各項標準評分,將每一工程的得分相加,得 出總分,將結果分為大、中、小三等.如以下圖所示：評分表市小 場 引力3 A21654987

32、 B八米八評 分數(shù)八稱 N市場引力企業(yè)實力市 場 容 量利 潤 率銷 售 增 長 率總 分市 場 占 有 率技術力量生產水平銷售水平材料資源總 分A545145545524B1113112116CDC定位：對坐標圖上以縱軸表示市場引力,橫軸表示企業(yè)實力.根據產品市場引力,和企業(yè)實力 的大、中、小標準,將坐標圖分為九個象限,將產品按標準分別填入相應的象限內,如下 圖所示：圖中的AB為產品代號d決策： I對九個象限內的不同產品分別采用不同的經營戰(zhàn)略,各象限產品的經營戰(zhàn)略如下：第一象限區(qū)域產品：銷售前景好,企業(yè)實力雄厚.應采用優(yōu)勢戰(zhàn)略,集中資金,擴大規(guī) 模,實現(xiàn)高質量高價格高收益.第二象限區(qū)域產品：

33、銷售前景好,企業(yè)實力中等.應采用 開展戰(zhàn)略.從長遠出發(fā),以領先于同行業(yè)目標,在重視受益性同時,力求采取迅速提升市 場占有率的對策.第三象限區(qū)域產品；銷售前景很好,但目前企業(yè)實力較弱.應采扶持戰(zhàn) 略,以提升產品市場地位為最大目標.為追求長期的收益,應盡可能提升當前投資量,雖 然眼前收益較低,但可以迅速提升企業(yè)實力.第四象限區(qū)域產品：本企業(yè)實力雄厚,銷售 前景一般,應采取維持現(xiàn)有產品市場地位的戰(zhàn)略,注意抓住市場時機,維持與擴大收益性. 為此,所需資金應優(yōu)先投入.第五象限區(qū)域產品：市場引力與企業(yè)實力均屬一般,就采用 穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略,重視保證收益和作風險性較小的投資.第六象限區(qū)域產品：市場引力一般, 企

34、業(yè)實力較弱.應采取有選擇的投資戰(zhàn)略,而且將投資限制在一定限度內.即選擇那些能 夠迅速地探明問題所在,并且有希望盡快解決確實產品,以便明確產品開展方向,預防不 必要損失.第七象限區(qū)域產品：市場引力較小,企業(yè)水平很強.應采用收入戰(zhàn)略即以實現(xiàn) 最大化為目標,以便將這類事業(yè)中所獲收益轉移到有前途的事業(yè)上去.對這類產品應盡可 能減小投資,除非有希望進一步提升利潤.第八象限區(qū)域產品：毫無銷售前景,企業(yè)實力 一般,應采用坐吃三空戰(zhàn)略.停止投資,力急短期內收入最大,不參與低價競爭,允許市 場占有率下降,為撤退做好準備.第九象限區(qū)域產品：市場引力和企業(yè)實力均很小,應堅 決采取撤退收縮戰(zhàn)略.要以回收資金、減少損失

35、為目標,果斷地加以淘汰,將剩余資源投 入到其他事業(yè)上去.第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標1、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應依據企業(yè)的使命, 在分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的根底上來進 行；除此以外,戰(zhàn)略目標還受最高治理層的社會價值體系影響.企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是由 掌握組織關鍵資源的那些人根據自己的社會價值體系來制定的.因此,企業(yè)的戰(zhàn)略目標會 因企業(yè)及其使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化.盡管各企業(yè)的目標差異較大,但還是可以將它們歸劃成類.德魯克主張目標包括7個主 要方面,并可將它們歸納為以下四個層次結構：獲利水平生產力-根本目標層次公 共責任-社會責任層次革新市場信譽產品-市場戰(zhàn)略層次物質資源和財力資源經 理

36、的績效和態(tài)度-結構層次.但有的學者,如貝葉斯將企業(yè)的戰(zhàn)略目標歸為如下四類：盈利水平；為顧客、客戶或其 它受益者的效勞；職工的需要和福利；社會責任,詳細說來,大多數(shù)企業(yè)在建立長期的戰(zhàn) 略目標時可以考慮如下具體目標的組合：顧客效勞目標.它以交貨期顧客不滿意度來表 示.財力資源目標.用資本結構、新增普通股、現(xiàn)經流量、運營資本、紅利嘗付和貨款 回收期來表示.人力資源目標.用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù) 量來表示,也可用培訓人數(shù)或培訓方案數(shù)目來表示.市場目標.用市場占有率、銷售額 或銷售量來表示.組織結構目標.以所進行的變更或承當?shù)墓こ虂肀硎?物質實施目 標.以工作面積、固定本錢或生產

37、量來表示.產品目標.用分產品線或產品的銷售量和 盈利水平,或開發(fā)新產品的完成期限來表示.生產力目標.以投入產出比率或單位產品 生產本錢來表示.盈利水平目標.用利潤總額,投資受益率、每股受益或銷售利潤率來 表示.研究與開發(fā)目標.以消費的貨幣量或要完成的工程來表示.11社會責任目標.用 活動的類型、效勞天數(shù)或財政資助來表示.2、 企業(yè)目標的制定過程在一個具有多項經營業(yè)務的公司內,不公公司具高治理層制定全公司的長期戰(zhàn)略目標和 短期戰(zhàn)術目標,而且在此之后,各戰(zhàn)略經營單位或職能部門也必須確立自己的目標.通常 只夠企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程包括如下幾個步驟：目標制定過程在最高治理層宣布企業(yè)使命 時開始.然后確定到

38、達這個使命的長期戰(zhàn)略目標.由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè) 的短期的執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標.每個戰(zhàn)略經營單位主要是一部或經營單位建立自己的長期 和短期目標.每個戰(zhàn)略經營單位或主要事業(yè)部內的職能部門如市場營銷、財務、生產 等制定自己的長期和短期目標.這個目標的制定過程通過組織結構層次一直向下繼續(xù) 進行下去直到個人.第六節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇對于具有多種經營業(yè)務的公司來說,戰(zhàn)略存在于不同的治理層次,按其影響的范圍及內 容可劃分成公司戰(zhàn)略、經營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略.公司戰(zhàn)略所要解決的問題是確定經營范 圍和公司資源在不同經營單位之間的分配事項.它由企業(yè)的最高治理層來確定,并且較長 的時限.經營單位戰(zhàn)略集中于在某一給定的

39、經營業(yè)務內確定如何競爭的問題.它的影響分 為要比公司戰(zhàn)略窄,且適用于單一經營單位或戰(zhàn)略經營單位.而職能戰(zhàn)略涉及各職能部門 的活動,其活動范圍比經營戰(zhàn)略更窄.一、 對一個大型公司來講,有多種戰(zhàn)略選擇.一般來說,公司戰(zhàn)略可歸納以下幾類：1.穩(wěn)定開展戰(zhàn)略.2、開展戰(zhàn)略.集中生產某一產品或勞務戰(zhàn)略；多樣化戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；復合多樣化戰(zhàn)略；3、防御戰(zhàn)略.收獲戰(zhàn)略；調整戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略；二、戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐所謂戰(zhàn)略組合就是將相關的戰(zhàn)略配合起來使用,使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體.一般 的戰(zhàn)略組合方式有以下兩種形式：1、順序組合即根據戰(zhàn)略方案實施的先后順序, 依次運用各種相關戰(zhàn)略.如在一定時

40、期內采取開展戰(zhàn) 略,然后在一定時期內實施穩(wěn)定開展戰(zhàn)略；或者先使用調整戰(zhàn)略,等企業(yè)條件有了改善之 后再采取開展戰(zhàn)略等.另一種順序組合的典型范例是根據產品的市場壽命周期來采取不同 的戰(zhàn)略.2、同時組合即在同一戰(zhàn)略時期內同時運用幾種相關戰(zhàn)略,以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標.在企業(yè)具體有多種不同經營業(yè)務或多個事業(yè)部的情況下,通常采用同時組合的戰(zhàn)略組合方式.如在增 設其它戰(zhàn)略經營單位,產品線或事業(yè)部的同時,放棄某個戰(zhàn)略經營單位、產品線或事業(yè)部； 在其它領域奉行開展戰(zhàn)略的同時,緊縮某些領域等.由于同時組合是在同一時期內同時采 取幾種不同的戰(zhàn)略,因此在運用這種戰(zhàn)略組合時,應注意以下幾點； 可供給的企業(yè)資源.由于同

41、時組合可能造成企業(yè)現(xiàn)有資源的分散使用,因此企業(yè)必須充分顧及自己資源的可供 給程度,以保證各種戰(zhàn)略能同時得以實施而不會造成對企業(yè)資源的枯竭. 各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢各種方案的組合是為了發(fā)揮各個方案的優(yōu)勢,揚長避短.因此,企業(yè)戰(zhàn)略的同時組合必須 是具有互容性的戰(zhàn)略組合,從而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略到達最優(yōu).明確主從戰(zhàn)略的關系.在一定時期內,企業(yè)為實現(xiàn)關鍵性的總體戰(zhàn)略目標而確定的戰(zhàn)略是企業(yè)的主體戰(zhàn)略,而其 它戰(zhàn)略那么處于相對附屬的戰(zhàn)略位置.必須明確主從戰(zhàn)略的關系,合理而有效的分配企業(yè)的 資源.3、實踐中的戰(zhàn)略選擇在實際中企業(yè)最經常采用什么樣的戰(zhàn)略？霍福爾曾對?財富?雜志1960-1972年間所干U登的一些企

42、業(yè)的戰(zhàn)略決策案例進行研究.這項研究的結論是：不同類型的挑戰(zhàn)會導致不同類型的戰(zhàn)略； 當企業(yè)面臨巨大的外部環(huán)境時機,或企業(yè)資源在充分滿足現(xiàn)有的產品市場領域后還有富 裕時,它們通常會努力擴大現(xiàn)有的經營范圍. 當與的條件相反的時候,那么企業(yè)就會縮減現(xiàn)有經營范圍,并改變其職能性戰(zhàn)略,或者 選擇復合多樣化的戰(zhàn)略. 最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場開發(fā)新產品. 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內向式開展的多樣化戰(zhàn)略. 企業(yè)只有在下述兩種情況下才改變其整體經營目標：企業(yè)狀況欠佳,不得不采取這種最終手段；企業(yè)近況良好,目標改動可保證公司經營狀況得到重大改善.格魯克對?財富 雜志登載的 358家公司在45間所作戰(zhàn)略選擇

43、進行過研究,發(fā)現(xiàn)各公 司采用的各種戰(zhàn)略頻率如下：開展戰(zhàn)略 54.4%,組合戰(zhàn)略28.7%,穩(wěn)定開展戰(zhàn)略9.2%,防御戰(zhàn) 略7.5%.格魯克還對沒經濟周期階段,企業(yè)所采取的上述幾種戰(zhàn)略進行了分析,發(fā)現(xiàn)： 防御戰(zhàn)略是最不受歡送的戰(zhàn)略.在經濟蕭條時期被采用的次數(shù)與開展戰(zhàn)略大至相當；在繁 榮時期是開展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復蘇時期,分別是開展戰(zhàn)略的二分之一和三分之 一.穩(wěn)定開展戰(zhàn)略是第二不受歡送的戰(zhàn)略.在蕭條和繁榮時期采用它的企業(yè)那么是采用發(fā) 展戰(zhàn)略的一半；在復蘇時期是開展戰(zhàn)略的三分之二.組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡送的 戰(zhàn)略.占開展戰(zhàn)略的三分之一；而在其它的時期那么不常被使用.開展戰(zhàn)略在繁榮時期也

44、是最常用的戰(zhàn)略,占總數(shù)的一半以上.但是衰退和復蘇時期采用的頻次大致相當；而在蕭 條時期只占總數(shù)的三分之一.三、 經營單位競爭戰(zhàn)略選擇在經營單位戰(zhàn)略選擇方面,波特提出三種可供采用的一股競爭戰(zhàn)略,它們分別是；本錢 領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略.1、本錢領導戰(zhàn)略1.1 定義：又稱低本錢戰(zhàn)略,即使企業(yè)的全部本錢低于競爭對手的本錢,甚至是在同行 業(yè)中最低的本錢.實施本錢領先戰(zhàn)略,需要一整套具體政策：經營單位要有高效的設備、 積極降低經驗本錢、緊縮本錢開支和限制間接費用以及降低研究與開發(fā)、效勞、銷售力量、 廣告等方面的本錢.要到達這些目的,必須在本錢限制上進行大量的治理工作.為了與競 爭對手相抗衡,企

45、業(yè)在質量、效勞及其它方面的治理也不容無視,但降低產品本錢那么是貫 穿整個戰(zhàn)略的主題.1.2 本錢領先戰(zhàn)略的理論基石是標準效益和經驗效益,它要求企業(yè)的產品必須具有較高 的市場占有率.1.3 為實現(xiàn)產品本錢領先的目的,企業(yè)內部需要具備以下條件：1.3.1 實際一系列便于制造和維修和相關產品,彼此分擔本錢.同時,要使該產品人為 所有主要的用戶集團效勞,增加產品數(shù)量；1.3.2 在現(xiàn)代化設備方面進行大量的領先投資,采取降低價格的進攻性定價策略.這些 舉措短期內可能會造成初期的投產虧損, 但長遠目標是提升市場占有率,獲取更好的利潤.1.3.3 低本錢給企業(yè)帶來高額邊際收益.企業(yè)為了維持低本錢地位,可以將

46、這種高額邊 際收益在投到新裝備和現(xiàn)代化設施上.1.3.4 企業(yè)具有先進的生產工藝技術,降低制造本錢.1.3.5 降低研究與開發(fā)、產品效勞、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出.1.3.6 建立起嚴格的以數(shù)量目標為根底的本錢限制系統(tǒng).限制報告和報表要做到詳細和 進程化.1.3.7 企業(yè)建立起具有結構化的職能清楚的組織機構,便于從上而下的實施最有效的控 制.1.4 本錢領先戰(zhàn)略的優(yōu)點、風險.從國際范圍角度來看,在20世紀70年代隨著經驗效益被人們所熟悉,成功領先戰(zhàn)略逐漸成為多數(shù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略,這一戰(zhàn)略益處在于：1.4.1 企業(yè)處于低本錢地位上,可以抵擋住現(xiàn)有競爭的對抗.即在競爭對手在競爭中不 能獲

47、得利潤,只能保本的情況下,企業(yè)仍能獲利.1.4.2 面對強有力的購置商要求降低產品價格的壓力,處于低本錢地位的企業(yè)在進行交 易時,握有較大的主動權,可以降低購置商討價還價的水平.1.4.3 當強有力的供給商抬高企業(yè)所需資源價格時,處于低本錢地位的企業(yè)可以有更多 的靈活性來解決困境.1.4.4 企業(yè)已經建立起的巨大的生產規(guī)模和本錢優(yōu)勢,使欲參加該行業(yè)企業(yè)的新進入者 望而卻步,形成進入障礙.1.4.5 在與替代用品競爭時,低本錢的企業(yè)往往比行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位.如前所述,保持本錢領先地位要求企業(yè)購置現(xiàn)代化的設備,及時淘汰陳舊的資產,預防 產品線的無限擴充以及對新技術的開展保持高度的警覺

48、.而這些也正是本錢領先戰(zhàn)略的危 險根源,這一戰(zhàn)略的風險包括：第一,生產技術的變化或新技術的出現(xiàn)可能使得過去的設 備投資或產品學習經驗變得無效,變成無效用的資源；第二,行業(yè)中新參加者通過模仿、 總結千人經驗或購置更先進的生產設備,使得他們的本錢更低,以更低的本錢起點參與競 爭,后來居上.這時,企業(yè)就會喪失本錢領先地位；第三,由于采用本錢領先戰(zhàn)略的企業(yè) 其力量集中于降低產品本錢,從而使他們喪失了預見產品的市場變化的水平.企業(yè)可能發(fā) 現(xiàn)所生產的產品即使價格低廉,卻不為顧客所欣賞和需要.這是本錢領先戰(zhàn)略的最危險之 處；第四,受通貨膨脹的影響,生產本錢投入升高,從而不能與其它競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競 爭.因此

49、,經營單位在選擇本錢領先的競爭戰(zhàn)略時,必須正確的估計市場需求狀況及特征, 努力使本錢領先戰(zhàn)略的風險降低到最低程度.2、差異化戰(zhàn)略2.1 概念：差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產品或效勞區(qū)別于競爭對手的產品或效勞,創(chuàng)造 出與眾不同的東西.一般來說,企業(yè)可在下面幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：第一,產品設計 或商標形象的差異化；第二,產品技術的差異化；第三,顧客效勞上的差異化；第四,銷 售分配渠道上的差異化等.應當強調的是產品或效勞的差異化戰(zhàn)略并不是說企業(yè)可以無視 本錢因素,只不過這時的主要戰(zhàn)略目標不是低本錢而已.2.2 差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略,有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標,由于它的排

50、他 性與高市場占有率是不融的.實施差異化戰(zhàn)略時企業(yè)需要具備以下條件：2.2.1 具有很強的研究與開發(fā)水平,研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；2.2.2 企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望；2.2.3 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；2.2.4 較強的市場營銷水平；2.2.5 產品開發(fā)、市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；2.2.6 企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；2.3 差異化戰(zhàn)略的益處及風險企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略可建立起穩(wěn)固的競爭地位,從而使得企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益.差異化戰(zhàn)略的益處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：2.3.1 差異化戰(zhàn)略可

51、為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶,預防競爭對手的侵害.2.3.2 顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙.如果行業(yè)新的進入者參與 競爭,它必須扭轉顧客對原產品的信賴和原產品的獨特性影響,這就增加了新參加者進入 該行業(yè)的難度.2.3.3 差異化戰(zhàn)略產生的高邊際收益增加了企業(yè)對供給商討價還價的水平.2.3.4 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略,使得購置者缺乏與之可比擬的產品,降低購置商對價格的敏感度.另一方面,通過產品差異化使購置商具有較高的轉換本錢,使其依賴與企業(yè).這些 都可削弱購置商討價還價的水平.2.3.5 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產品的信賴,使得替代產品無法在性能上與之 克爭.與其

52、他競爭戰(zhàn)略一樣,實施差異化戰(zhàn)略也有一定的風險,主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第 一,實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè),其生產本錢可能很高；第二,購置者變得更加精明起來,他們降低了對產品或效勞差優(yōu)化的要求；第三,隨著企業(yè)所處環(huán)境的開展進入成熟期,差異 產品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿,削弱產品的優(yōu)勢.而這時企業(yè)不能推出新的差異化, 那么由于價格過高而處于劣勢,產品差異化優(yōu)勢又不明顯,企業(yè)處于非常困難境地.3、集中化戰(zhàn)略3.1 定義：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營活動集中于一特定的購置者集團、產品線的某一部 分或某一地域上的市場.雖然本錢領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略二者是在整個行業(yè)范圍內到達目的,但集中化戰(zhàn)略的 目的是很好地效勞

53、于一特定的目標,它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效或效率更 高的效勞.集中化戰(zhàn)略是本錢領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在市場某一局部上的應用.因此,企業(yè)既可以通過差異化戰(zhàn)略來滿足一特定目標的需要,又可通過低本錢戰(zhàn)略服 務于這個目標.3.2 優(yōu)勢3.2.1 集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源,更好地效勞于某一特定的目標.3.2.2 將目標集中于特定的局部市場,企業(yè)可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、 顧客以及競爭對手等各方面的情況.3.2.3 戰(zhàn)略目標集中明確,經濟成果易于評價,戰(zhàn)略治理過程也容易限制,從而帶來治理 上的簡便.3.3 風險3.3.1 由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或

54、效勞或一個特定的市場,當顧客偏好 發(fā)生變化,技術出現(xiàn)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時,就會發(fā)現(xiàn)市場對產品或效勞需求下降,企 業(yè)就會受到很大的沖擊.3.3.2 競爭者打入了企業(yè)選定的局部市場,并且采取了優(yōu)于企業(yè)更集中化的戰(zhàn)略.3.3.3 產品銷售可能變少,產品要求不斷更新,造成了生產費用的增加,使得采取集中化 戰(zhàn)略企業(yè)的本錢優(yōu)勢削弱.4、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原那么4.1 從三種戰(zhàn)略中選擇一種或在深入研究了保持繁榮的企業(yè)戰(zhàn)略之后,得出了如下結論： 這些成功的企業(yè)有一個共同特點,就是在本錢領先于差異化二者之中選擇一個方面,全 力以赴,直到全面勝利,預防同時追求兩個目標造成資源分散.企業(yè)或者是至力于降低成 本,利

55、用價格優(yōu)勢,增加銷售額,擴大市場占有率以獲得較高利潤；或者是大力推進差異 化,在本行業(yè)中提供技術水平最高、質量最好的產品或最正確的效勞.在具體選擇時企業(yè)可以考慮下面幾種選擇：第一,一個經營單位可以在不同的產品線 上采取不同的競爭戰(zhàn)略.如奔馳公司在轎車線上采取差異化戰(zhàn)略,而在卡車線上采取本錢 領先戰(zhàn)略；第二,一個經營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略.例如： 可以在生產環(huán)節(jié)上采取本錢領先戰(zhàn)略,而在銷售和銷后效勞上采取差異化戰(zhàn)略；第三,一 個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略.例如：當行業(yè)處于投入期和成長期時, 可采取本錢領先戰(zhàn)略；而行業(yè)處于成熟期時那么采用差異化戰(zhàn)略.4.2 經營單位所面臨的生產力與科技開展水平.在一個高度興旺的經濟系統(tǒng)里,一方面由 于企業(yè)資金的劇烈競爭,另一方面由于居民收入隨生產力開展而迅速提升,本錢領